再好的戰略或策略也會死在沒有執行力的管理者手中，企業無法實現經營目標而無法獲得成功。
狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規範、控製及整合運用的話，那麽企業就可提高執行力。
1?郾中層主管的執行力
對於經營決策層來講，他們更多地關注於企業整體的規劃、布局與經營戰略或策略的製定，因此執行力更多地集中在中間（部門經理）層麵上和中基（主管、拉組長）層麵上。而執行力一般卡在中間層而非中基層。因此企業的執行力就較集中體現在企業中間層理解並組織實施經營戰略的能力上。
相對於決策層定位於“做正確的事”來說，作為執行層的經理人的定位應該是“把事情做正確”；相對於中基層或操作層“把事情做正確”的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是“做正確的事”。一句話，中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯係中基層的一座橋梁；發揮得不好是橫在高層與中基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中間層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中間層隊伍的執行力弱、與決策方案無法匹配，那麽再好的戰略、策略、方案也會死在管理者手上。可見，中間層對企業戰略目標的執行能力對企業的成功是至關重要的。
因此，企業發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體係外，更重要的是要有企業中層的執行力。
中層主管的執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。
聰明、靈活、有效的工作，係統的、講究方法的工作是把能力轉化為結果和成就的關鍵。
(1)時間與日程管理：高效能的管理者總是會圍繞自己的主體業務編排月工作計劃（日程）、周工作計劃（日程）與日工作計劃（日程）；他們總是能很好地區分事情的輕重緩急，並依自己的工作時間的多少來安排工作日程；依“重要且緊急———重要但不急———不重要但較急———不重要也不急”進行排序，從而讓真正重要的事情較好地得到處理。
(2)授權與任務管理：有效的管理者很明白什麽事情必須自己處理，什麽事情應交由下屬去處理，而自己隻負責跟蹤監督；有效的管理者還有一個特征是從來都不會輕易幫下屬“做事”，下屬職責範圍內的，經其本人思考和努力可以達成的工作，一定要讓其自己完成。從而讓自己有更多的時間處理自己的重要事情，不至於因自己工作的延誤而耽誤部門的、下屬的、同事的、上司的工作，使整個部門陷入惡性循環。
任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能像業務員那樣事事親曆親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。部屬是自己的一麵鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚，一個部門的集體智慧肯定勝過自己一個腦袋想事。這樣下屬得到了激勵，自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。
孤家寡人是成就不了事業的。
切記成就下屬，就是成就自己。
(3)抗幹擾管理：有效的管理者總是能應對好繁多的電話、E-mail，並有效運用它們，但又不會讓它們輕易幹擾自己的工作，更不會成為它們的“奴隸”。特別是自己在開會、在寫方案等時，不會讓其幹擾會場、打斷思路。
(4)會議與報告管理：有效的管理者能善於利用會議與工作報告來布置工作、了解情況，並且從來不開無效會議和看無效報告。開會前，他們能做好會前準備；開會時，他們能控製會議時間、進程、氣氛，他們能得出結論：什麽問題、怎麽解決、由誰負責、什麽時候完成；會後會進行跟蹤或要求及時回饋問題與情況。有效的管理者會要求所有報告與報表文件都應簡潔明了（易看）、清楚準確（可信）、生動形象（易記）。
(5)備忘錄：有效的管理者會隨身攜帶一本輕便的備忘錄，隨時把看到、聽到、想到、接到的問題記錄下來，然後依輕重急緩編排到工作日程裏麵去，從而總是把工作做得井井有條、疏而不漏。
(6)記憶係統：有效的管理者能把自己的工作場所、文件資料、電子文件整理得井井有條，隨時可以快速取出；能把自己的經驗、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時提取參考。
(7)助理或秘書的運用：有效的管理者能充分運用好自己的助手去進行工作跟蹤、專案調查、工作稽查、收集整理信息、傳達信息指令、文件資料整理等。
(8)檢查清單：有效的管理者會針對重複性的規律性的工作設計一份份程序清單，到再次做這件事時，則拿出清單“按部就班”，從而提高工作效率與效果。如：出差時用品清單，招聘時事項清單，現場巡查時檢查清單等。
所采取一切聰明有效辦法的目的隻有一個：提高自身的工作效率與效果，節省出盡可能多的時間處理“20%重要的事情”，從而把這些關鍵事務處理得更好。
2?郾基層員工的執行力
管理者必須管人，否則不成為真正的管理者。管人是件困難的事情，如果采用人盯人的方法你隻能管一個人。其實，管人也可以很簡單，那就是用崗位、任務、目標、預算、責任管人。
首先是給每一個人一個合適的崗位，明確相關工作內容或任務；同時，清楚告知所要求的目標效果；還有就是在執行任何一項工作時都要求有預算計劃。
責任心是職場的殺手鐧，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。隻要有責任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。
人員的管理，除了上述方法讓屬員利用目標自主管理之外，上司適當的控製也是必須的。我們應把信任與監控放在一起來看待，兩者是同時並存的；如果把信任與監控割裂開來，兩者都走不遠，最終都無法把管理工作做好。
我們通常可以用以下幾種方法去調控下屬的行為，讓我們的工作得到有效控製與開展。
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工作日程：通過屬員的工作日程安排表我們可以知道他要幹什麽，有什麽沒有幹；工作日程安排與屬員的工作職責和工作性質及規律是分不開的。
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工作日誌：通過員工的工作日誌（日記）我們可以知道下屬工作進度與工作結果；工作日誌與工作日程往往是聯在一起的。
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工作表報：一是屬員的工作結果的反映，二是屬員執行工作的證明。
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工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是布置與落實工作很有效的辦法。
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報備與回饋製度：可分為例行（周期性的、定時的）報備與意外報備，讓你隨時可以掌握工作的進展狀況。
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檢查與稽查：百聞不如一見，你檢查工作的過程，一是發現問題與解決問題，二是指導工作鼓舞士氣，也還可以與工作布置連同在一起進行。
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定期述職與考評：一是把你對下屬前一階段工作狀況的分析與評估（好的與不足的）回饋給下屬，並提出改進要求；二是提出下一階段的期望（布置工作與明確要求及成長期望）；三是傾聽屬員的想法、期望、要求、建議，並提供相關的必要的協助與支持。
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管理製度：通過製定勞動紀律、工作規範來控製屬員的工作行為。
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越級指揮與上報：在必要時合理使用，可使屬員在心理上產生微妙的變化，但不能濫用。
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周工作會議：總結本周工作狀況，布置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。
99、 科學的程序是業務得到有效執行的保障
要注意的是在製定方案之前必須弄清：
工作目標———活動所需達到的指標或結果；
政策———工作開展的指導思想與行為準則（既可以怎樣做，又不可怎樣做）；
程序———確切方式、行事方法及其時間或邏輯順序與行為規劃。
在管事的過程中，通常可以通過關注下列問題確保自己不會被架空：其一是自己要抓住主計劃及相關信息；其二是發現（或預計到）問題後要深入到業務中去，深入了解工作的實際狀況；其三是要很好地利用目標與指令；其四是關注異常處理狀況及相關信息；其五是掌握人事動態及其心理狀況；其六是注意項目工作開展狀況；最後是注意例外事項的管理。這樣的話，自己通常是不會架空在部門業務之外的。
3?郾科學的程序是業務得到有效執行的保障
(1)明確目標（提出問題）
管理者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。明確清晰的目標之後，下一步是簡化：能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好地理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識；目標除清晰之外，還要可量化、可度量、可考核、可檢查，目標本身不能模棱兩可。
(2)製定計劃
執行任何任務都要製定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配給部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。因此要用80%的時間解決20%重要的工作，用20%的時間來處理瑣事，我們應依這個原則來安排自己的日程。同時給下屬安排工作要有明確的時間表：要有開始時間，階段性進度，任務完成時間。否則世界上永遠有完不成的任務。
(3)指令明確而清晰
指令有歧義或自己想當然地認為下屬已理解，後果是嚴重的。作為下屬在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此為目標來把握做事的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出，活沒少幹，但結果事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。
所以，下屬在行動之前一定要確認上司是不是這個意思；作為管理者也要確認，下屬理解的是不是這麽回事。得到確認之後再去執行會減少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作時，我們光提出任務或問題是不夠的，還需要提出解決方案，解決方案可視工作或問題的性質、難易程度等由上司提出、由執行者自行提出或相關人員一起研討提出。
(5)做出承諾
首先下屬是否明確目標（任務或問題）與進度要求；其次是能否完成任務並做出承諾或回饋。
這種承諾可以是肯定的，也可以是否定的。如果執行者給出的承諾是肯定的，那麽執行者一定要兌現承諾，即使問題發生變化也應采取有效措施補救；如果是否定的應說明原因，提出建議或條件（增加資源、增加權利、提供協助與支持等），管理者權衡之後再給予答複或給出調整方案。
(6)有效促進
管理者必須參與到業務開展過程中去，絕不能采取一種若即若離的態度。
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行製定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關係；也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。指揮的目的是安排或調整工作，提出工作要求，提導工作方案的實施、協助工作的完成等。除此之外，我們還應在工作資源條件上提供必要的支持與協助；同時，對可能發生的事情進行預計與判斷。
做好業務單位間、部門間及與外圍的協調工作：任何工作，如能照上述所說的要求，製定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控製，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上，協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關係單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。最好的協調關係就是實現共贏。協調的目的就是營造一個和諧溝通、協作、配合的工作氛圍。
(7)有效控製
控製就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控製會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一麵，有些事情不及時加以控製，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控製若是操之過急或是控製力度不足，同樣會產生反作用：控製過嚴使部屬口服心不服，控製不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控製，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控製。
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控製方法：控製是必須的，但控製是抽查而非逐一檢查，要想實現有效控製應遵循下列步驟：
控製範圍（重要的、關鍵的、核心的業務流程或業務環節）→控製內容（控製關鍵原素即會對結果造成重大影響的因素）→確定控製標準→收集數據和相關信息→衡量效果→根據效果調整行動。
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工作跟進：工作跟蹤如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標就沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時跟進與控製而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。因此，跟進控製是必須的，並且是一項重要的工作。
工作跟進控製通常有三種方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計判斷安排自己在合適的時間（便於發現和解決問題的時機）去跟蹤檢查；其二是約定執行者在什麽時候，什麽情況下應該匯報工作進度與相關情況及相關原因；其三是下工序或相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什麽時候進行跟蹤監控與回饋信息或遞交報告等。
工作跟蹤的目的是及時發現問題與及時解決問題，通過采取措施、改變原方案、重新布置等進行補救調整，讓業務發展不會偏離原定軌道。
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結果處理：好的結果要給予表揚、肯定甚至獎勵和總結成功經驗；對於壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，同時要追究責任。
追究當事人責任包括兩個層麵：其一是為什麽會是這種結果，是什麽原因導致的，下次怎麽去預防和改善，要當事人做出承諾；其二是依情節輕重給予適當的處分。
對表現不佳者縱容幾乎是所有公司大部分管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和複製。這種現象導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。
(8)特別強調
我們管理者與執行者及相關協作人員都必須強化三種意識：計劃意識(執行計劃)———進度意識（效率意識、進度控製與補救措施）———結果意識（效果達成意識）。我們不能想到什麽就做什麽，而丟三落四，不做計劃與相關準備而使整個部門工作混亂；麵對進度失控應及時補救調整，否則一個小問題就變成了大問題；好的結果要總結經驗與表揚執行者，壞的結果要及時糾正、要總結教訓、要追究責任，不能讓其成為習慣導致他人仿效，而使問題不斷複製與蔓延。
4?郾組織（係統）執行力
當我們要解決一個問題或執行一項工作時，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應對哪些對象實施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導向是什麽，應達成的目標又是什麽？
(1)目標績效管理：作為任何一個管理者，他都應該履行5項公共工作職能：即做決策、定目標、組織目標實施、對目標實施進行有效監控和培育下屬。但這5項或更多的工作中，沒有一項不是指向最終目標實現的。我們的一切工作都是為了有利實現最終目標而做的，也即一切努力行為都是結果導向的。績效管理也是為了服務目標實現的。企業隻有建立績效文化導向機製才有利於執行力的提高。
(2)組織能力的管理：作為一個管理者，表麵上是管人，而實質是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因為人是知識、智慧、能力、經驗、思想等的載體。通過對人的有效管理達成員工能力的最大應用與潛能的充分開發。其實無論是管人還是管人的能力，最終的目的隻有一個，為了更好地實現目標，即結果導向。
為使人的能力得到最大程度的開發運用與個人價值得以充分實現，我們應建立科學合理的用人機製。
(3)組織氣氛的管理：企業是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業的合力，隻有依靠企業文化。
我們應建立一個能夠和諧溝通、配合、協作的工作氛圍，統一協調執行人員的行為，統一朝目標邁進。同時應建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學習、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發揮，不用瞻前顧後；能夠全力以赴，無後顧之憂。這樣就能提升員工對企業的認同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與幹勁、創造力與求知欲，從而更好地服務於組織目標。