建立科學的研發體係，促進中小企業持續成長
企業煉好內功才是持續成長的根本推動力。大多數中小企業創業初期的快速成長往往得益於一二件新產品在市場上一炮打響，但當企業賴以發展的拳頭產品由於遇到競爭對手的阻擊或者因市場飽和而不再快速增長時，能否及時推出換代產品或者開發出更多能支撐企業發展的新產品，就是企業能否持續成長的關鍵。中小企業快速發展過程中的產品開發普遍麵臨下列幾個嚴重問題：
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新產品推出時間越來越長，上市時間總是一推再推。新產品開發投入的技術人員比以前多了，但研發效率並沒有提高，投入的增加並不能使新產品開發按計劃完成。
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成功的新產品很少。新產品開發了不少，產品品種比以前增加了，但成功的很少，能夠支撐企業實現跨越式增長的明星產品就更罕見。
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夭折的產品很多，研**費嚴重。企業研發投資增加了不少，研發隊伍也擴大了不少，任何時候都有很多開發項目在進行，其中相當多的項目根本沒有上市的機會，要麽無限期延遲，要麽中途被取消，造成嚴重的浪費。
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產品質量無法保證，產品上市後問題百出，研發隊伍常常扮演救火隊的角色，正常研發工作受到幹擾，研發進度無法保證，研發效率低下。
為什麽會出現這些問題呢？大致可以歸納為以下幾個方麵的原因：
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缺乏產品策劃。產品立項沒有經過充分的市場分析，在客戶需求、產品定位、市場前景、市場競爭情況等都還不清楚的情況下，就貿然進行產品開發，自然無法保證產品的成功率。
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缺乏技術評審。產品未經充分測試和技術評審就匆忙進入市場，當客戶投訴不斷，研發人員紛紛出去救火的時候才發現，原來很多問題未考慮周全，如一些性能指標達不到要求、可安裝性差、可維護性差等。
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缺乏產品平台。未建立起可供多個項目的共用模塊和共享知識庫，每個項目都是從頭做起，企業產品開發缺乏可持續提高的基礎。
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缺乏職責明確的產品開發組織模式。一般情況下，企業快速發展過程中逐漸明確了市場、技術、生產、采購等職能部門的職責，建立了明確的組織結構；但對於具體的項目，則往往沒有建立起職責明確的項目組織，項目負責人分派任務、協調工作時困難重重，職能部門之間推諉、扯皮、互相埋怨的現象很嚴重，項目人員精力耗費在這些無效的工作上，造成研發效率低下，進度耽誤。
如何解決上述問題，在獲得規模優勢的同時還能保持創業初期的靈活高效，是中小企業發展過程中必然要麵對的難題。引入優秀的研發思想，重組研發流程，重塑研發體係無疑對中小企業的持續成長具有重要意義：
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建立以產品平台為重心的規劃過程，將關注的重心轉移到產品平台上來，強調對產品平台的規劃和建設，在產品平台基礎上發展產品，提高產品開發效率，縮短產品上市時間。
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建立產品決策評審製度，分階段對產品開發進行評審，強調前期的產品策劃和市場分析工作，明確前期業務計劃的內容和責任主體，建立產品決策評審團隊，承擔業務決策的任務，在各個階段結束時決定產品開發是否繼續，決定產品開發資源投入和分配，決定產品的優先排序等。通過產品決策評審確定公司重點扶植的項目，充分評估產品的市場機會和風險，盡早淘汰風險高、機會小的項目，提高新產品成功率。
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建立技術評審製度，確定產品開發過程中的技術評審點及評審要素，建立技術評審組織；通過技術評審提高技術運用合理性，回避技術風險，提高產品質量。
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建立產品開發項目組織模式，明確職能部門對各個項目的任務，明確項目小組各個角色的任務，給予項目負責人充分的授權。
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建立配套的績效管理製度，通過績效管理引導產品開發人員關注產品的成功而不僅僅是功能的完善，關注平台建設而不僅僅是單個產品的開發，提高協作精神，提高知識共享程度。
建立優秀的研發體係，是中小型科技企業持續成長的關鍵因素之一。進行技術戰略的變革
中小企業在創業之初，因技術比較薄弱，缺少技術開發的人才及研究機構，導致長期處於被動地位。為此，中小企業需要加強技術變革措施：
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創造重視技術的風氣。例如引進“基準化”製度。即從每個領域或部門找出一個世界最先進企業的產品，在產品、服務、經營戰略方麵與之進行比較，找出自己的不足以及產生的原因和縮小差距的措施及方法。
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確定技術開發戰略。一是加強自主開發體係。推行“一個公司一種產品”的製度，即重點選擇一個戰略產品並集中開發，爭取在2～3年內使該產品成為一流產品，並在市場上占有較高的市場份額；二是技術開發戰略的集中化。為加強技術開發能力，一方麵適當增加研發投資，另一方麵集中投資、集中攻關；三是實行技術引進途徑多邊化。
紅塔集團的崛起最能說明這一問題：
紅塔集團的前身是玉溪卷煙廠，創立之初是一個名不見經傳的卷煙複烤廠。經過改革開放的洗禮和市場經濟的大浪淘沙，一躍成為位居世界前列的現代化大型企業集團，被譽為“中國民族工業的一麵旗幟”。
如果你不了解內情，也許會認為紅塔的發展靠的是自然資源，真正深入了解你就會知道，紅塔的發展完全得益於科技和管理。我們隻要看看他們的經營口號———“科技興名牌，品位求最佳；心係消費者，紅塔無止境”就會明白這一點。
“科學科技是第一生產力”在紅塔集團得到了集中的體現，是科技創新使紅塔實現了超速發展，並逐漸形成自己的核心競爭力。從1981年購進第一台國際先進水平的卷煙機起，到關索壩工程的竣工，他們充分利用世界上最先進的資源財富和物質財富，借船出海，借雞下蛋，在引進設備、科技上實行高起點、超常規發展戰略，使企業的設備跨越三四十年，達到20世紀80年代和90年代世界先進水平，使企業成為敢與世界最先進卷煙企業媲美的現代化企業。
1981年前，玉溪煙廠生產卷煙的設備全都是20世紀四五十年代的國產煙機，遠遠落後於國際先進科技水平。1981年，省輕工廳指令性計劃分配給玉煙一台英國產的Mk9-5卷煙機，這台卷煙機的價格雖是國產機的60倍，但卷煙能力高達每分鍾5000支，而且耗用煙葉少，產品質量高，僅3個月便收回了全部投資。引進Mk9-5卷煙設備帶來的高效益，使玉煙人第一次意識到隻有進行高起點的設備科技創新，生產出高品質的卷煙，才能迅速搶占市場,創出自己的名牌。從此，他們步入高起點、跳躍式的設備科技創新之路。1981～1988年，先後投資5000多萬美元，從英國、意大利、日本、德國、荷蘭等國引進了卷煙包裝、濾嘴成型機等；具有20世紀80代國際一流水平的設備85台套和兩條煙絲生產線。世界一流的設備，製造出了高品質的卷煙產品。
為使企業始終保持科技優勢，玉溪卷煙廠又能加大資金投入，從1993年9月至1996年6月，開始第二輪大規模的設備更新。
他們進行高起點重大科技改造，用40多億元的企業留利，興建了關索壩生產區，從英、美、意等國引進製絲、卷煙、包裝、堆碼、儲存、運輸等設備100多台(套)，科技裝備已超過英美等國的一些著名跨國煙草公司的水平，生產流程實現了連續化、自動化、高效率；為進一步參與國際競爭，跨入世界級煙草集團做了充分的科技和物質上的準備。
引進了先進的設備和科技後，玉溪卷煙廠十分重視發揮它的效率，並在科技改造或創新上做文章。他們對卷煙設備的零配件盡量做到國產化和自我研究開發；對設備進行強製保養，采用輪修製、點檢製及設備狀況監測的維修、保養方法，以提高設備的完好率和利用率；根據進口設備的傳動原理和其先進的控製裝置，大膽改進設備的不合理部分，使其更適合我用和產生更高效率。從20世紀80年代到90年代初，玉溪卷煙廠進行了6次大的科技改造，科技革新項目共達1700多項，對進口設備重大改進20多項，其中10多項設備科技創新已被國外製造廠商所采用。在科技工程人員的努力下，玉溪卷煙廠引進設備的有效作業率從40％逐步提高到80％以上，高於行業平均水平10個百分點。
管理科學，是深化企業改革、建立現代企業製度中的重要一環。靠科學管理實現生產要素優化配置，贏得市場競爭優勢，是紅塔集團快速發展的重要原因之一。
1998年以來，紅塔集團投資3?郾2億元建成了國內最大的國家級企業技術中心，致力於研發消費者最滿意的產品；采用以蟲治蟲、生物發酵等高新科技，生產出無公害、低農殘的優質煙葉。
1999年6月，紅塔IS09002質量保證體係通過了國家認證，並獲得了英國NQA的質量認證證書。IS09002標準的嚴格實施，使紅塔的產品質量控製得以加強，管理水平又上了一個新台階。2002年3月1日，紅塔IS09002質量體係順利地由1994版升級為2000版。新版標準比1994版標準提高了通用性和靈活性，更多地著眼於持續改進和顧客滿意，為紅塔科技創新、不斷滿足消費者需求預留了寬闊的空間。盡管原料來自全國各地，品種不一，生產季節溫濕度有異，但工藝人員通過技術手段實現了紅塔所有產品的純正性和質量的長期穩定。在ISO質量體係標準的基礎上，紅塔對產品的檢驗，從原材料入庫、輔料添加、生產工藝到成品出廠，有一套比國家標準還嚴格的措施。他們稱為內控標準，並實行質量一票否決製。
集團通過了ISO9002質量體係認證後，2001年啟動ERP企業資源計劃管理係統，目前正在實施ISO14001環保與職業健康體係認證。
伴隨著中國加入WTO的步伐，紅塔集團高舉“中國民族工業”的大旗，實施大企業、大品牌、大市場戰略，走國際化大集團的發展道路，參與國際競爭，為我國企業走科技和管理振興之路樹立了良好的典範。
實行網絡戰略
網絡戰略是以互聯網絡為媒體，以新的方式、方法和理念實施的活動，它能更有效地促進個人和組織交易活動的實現。近年來，隨著互聯網絡的迅猛發展，世界各大公司紛紛上網，實行網上行銷。全球正掀起應用互聯網熱。
然而在互聯網帶來的革命性進程中，一些中小企業管理者思想仍存在誤區，認為隻有跨國大企業才有可能從電子商務中獲益，而且也隻有這樣的大企業才有跨國的生意可做。這其實是一種誤解。與大企業相比，中小企業更應高度重視網絡戰略，這是因為：
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目前我國相當多的中小企業由於資訊科技發展不夠，導致外部信息閉塞，市場需求不明，產品銷售不暢。其實，國內很多中小企業的產品價廉物美，在國際市場上極具競爭力。一旦成功導入互聯網網絡戰略，必然會有力地促進企業實現與國際市場的對接，從而從中受益。
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在互聯網上傳播信息，中小企業與大企業的分野已不再鮮明，一條信息隻要走上互聯網就立即成為全球性的信息。在互聯網絡裏，不管信息來自大企業還是中小企業，前往所有地點的距離都是等同的一步———點擊鼠標的一個動作。而且就被訪問的可能性而言，中小企業的網站與大企業的網站相比並非處於劣勢。
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比起報刊或電視這樣的媒介，借助互聯網進行信息傳播不僅效率更高，而且價值極其低廉，任何一家中小企業都支付得起在互聯網上創建一個網站、注冊域名的費用，由於互聯網具有多媒體特性，中小企業還能夠借助網絡技術以多種形式充分演示企業的產品和服務，同樣可以進行有效的網絡促銷和廣告宣傳。
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目前，互聯網使用者大多為受教育程度、收入水平較高的人士。這部分人購買能力較強，具有很強的市場影響能力，隨著我國經濟和社會的發展，計算機普及程度將越來越高，網絡用戶也將呈快速增長之勢。
當然，中小企業要成功地實行網絡戰略，還必須清醒地認識到，互聯網絡間的活動是消費者占主導地位的、一個非強迫性的過程，而且是人性化的銷售，主要通過信息提供和交互式溝通與消費者建立長期良好的關係。因此，成功的網絡戰略必須做到以下幾點：
一是個性化。在當今市場經濟條件下，中小企業要想獲得長期的利潤，關鍵是找到“忠誠的客戶”，並向這些客戶提供長期的個性化服務。因特網的發展恰恰是提供這種個性化服務的重要基礎。對於中小企業來說，為客戶提供個性化的服務也是其生存與發展的關鍵。要認真調查消費者的消費偏好，設置適合客戶需要和偏好的內容，努力使企業提供的產品信息有很強的針對性；要利用網絡逼真的模擬功能和互動式溝通特點，引導消費者對產品或服務進行選擇或提出具體需求，甚至讓消費者直接參與產品服務設計，然後再根據消費者的選擇和要求及時組織生產，為消費者提供定製化、個性化產品和服務；企業網頁的設計要凸現個性、特色，要有吸引力；要能留住習慣在網上“行蹤不定”、“到處遊**”的“網民”視線，引起他們的興趣；還要與競爭對手有所區別，給人們以鮮明的個性化的形象。
二是虛擬化。中小企業網上戰略的成功與否，很大程度上取決於“虛擬”的能力，即能使消費者在網絡技術合成的圖文、聲像並茂的虛擬市場中有身臨其境的感覺。為了取得競爭的最大優勢，中小企業還可通過提高自身“虛擬”能力，使消費者能夠直接“親臨”企業生產現場，參與營銷各個環節，進行交易座談等。鑒於中小企業自身的硬件與軟件技術的局限性，企業之間還可以組成虛擬的企業聯盟。虛擬的企業聯盟可以方便地約定集體行動，由於並無實體存在（虛擬的），可避免在經營活動中一些不必要的幹擾；可以通過統籌安排，重組、配置企業現有力量，形成整體合力；還可以集中宣傳，以吸引全球範圍內的更多的顧客。虛擬企業可以隨聚隨散，企業間不至於受成員企業的約束和限製，損害自身利益。
三是直銷化。網絡的互動性和一對一的特點，使企業與消費者之間能夠很方便地直接交流，從而能夠很快捷、很準確地掌握消費者的第一手資料，了解消費者的需求和市場動態。為此，中小企業要隨時、經常統計消費者進企業網站訪問的次數和消費者名單，直接在網上做好消費層分析，深入了解消費者的人口變數、心理變數或消費變數等資料，以便企業減少未來所需的營銷研究，並做出正確的行銷策略。同時，由於網絡減少了許多不必要的中間環節，如店麵費用、人工成本等，從而使成本費用降低。企業應當利用這一優勢，積極采用低價策略，以增強市場滲透能力。企業甚至可以利用網絡溝通的便捷，讓消費者參與定價，即以消費者能接受的成本來定價，並依據該成本組織生產和銷售，從而在定價策略上貫徹“以顧客為導向”的營銷策略。
四是增值化。一是加強售前服務和售後服務，最大限度地解除顧客的後顧之憂。對消費者提出的各種問題，企業應設專人通過電子郵件以最快的速度回答；並將相同的問題歸類，通過電子布告欄或在線聊天室等統一作答，以實現與消費者的雙向溝通。二是要加快產品更新換代步伐。企業通過消費者迅速反饋的信息，加快產品測試過程，以及時提供滿足消費者需要的產品。三是注重培養潛在的忠實顧客。如在網絡上提供各種免費資訊，可從過去一味宣傳產品的優點轉而指導消費者對產品的全麵認識，滿足消費者的求知欲，借以樹立企業良好形象；企業在互聯網上的站點必須是正確而清楚且易於聯想的，同時要使企業的站點能在相關產業的搜索引擎上易於找到；企業還要參與一些相關的行會組織，這將有助於提高企業知名度。
需要說明的是，中小企業在實施網絡戰略的同時，還應充分利用傳統營銷的固有優勢，開發好傳統營銷。
要重視信息化發展道路。
目前，我國中小企業建立網站的企業還不足1%；中小企業中約有59%的企業沒有配備計算機。走電子商務之路
互聯網技術的不斷革新與發展，給全球經濟帶來新的革命，也正在改變整個商業社會的競爭格局，令所有的企業在麵臨著新的機遇的同時也麵臨著巨大的挑戰，利用Internet開展電子商務，是企業走向壯大的必然之路。
對我國中小企業來說，實施電子商務的需要更為迫切。我國中小企業在規模、資金和管理方麵的實力比較弱小，電子商務則可以為企業的經營和管理打開新的局麵。利用Internet贏得新市場、創造新的行銷手段、參與到與大企業的競爭中來，正日益成為中小企業新的戰略發展目標。企業不實施電子商務，就會失去參與新一輪競爭的資格。
實施電子商務戰略，中小企業可以擁有更廣闊的市場和更優良的渠道。網絡使中小企業傳統市場的競爭力得到加強，並擁有更多的機會將產品銷售到全球各個國家和地區。他們還將擁有更緊密的市場供應鏈營銷手段，以企業中最時興的業務流程重組和企業重組來說，以信息流替代物流、資金流，通過信息流動可以更有效地配置資源，減少中間環節，達到企業與用戶之間直接、快速的融合。已有無數的企業通過Internet和Intranet彌合供給與需求之間縫隙的微觀努力，形成了一種宏觀的效果，也就是讓信息化起到彌合總供給與總需求之間裂痕的作用。中小企業的企業內部管理和流通也會更協同，這樣，中小企業的客戶服務會更便捷，企業的核心競爭力得到了加強，將有助於中小企業在市場中迅速壯大。
中小企業開展電子商務平台需要注意以下幾點：
其一，就電子商務而言，傳統企業都是外行，他們自己建設的公司網站在對網絡特性的利用上顯得先天不足。以銷售本公司產品或服務為主的公司網站，隻是相當於公司的“網上店麵”（Storefronts）。其致命缺點在於可擴展性（Scalability）不足。除少數品牌知名度極高，市場份額較大的公司外，這類站點發展空間將非常有限。
其二，新經濟“快魚吃慢魚”的規則要求企業學會有效整合有效資源，這是增強企業核心競爭力的必然措施。中小企業的人力、財力、信息技術實力較弱，因此在實施電子商務的過程中更需要學會整合有效資源。
其三，中小企業要為自己的平台承擔開發和建設成本、市場初期宣傳的巨額費用，並且要保障技術平台及時更新，這對中小企業來說不啻為一個巨大的包袱，如此則商務平台不僅不能幫到企業，相反會使企業浪費資金和時間，延誤商機，喪失搶奪潛在客戶的良機。因此，借助門戶網站提供的網上商城實現電子商務，也就是中小企業借他人成熟的電子商務平台為己所用，成了中小企業的首選，如此才可以獲得最佳的投入產出比例。
中小企業選擇正確的電子商務之路，成功實施電子商務戰略，不僅關係到中小企業自身的生存，還將對我國經濟的未來發展產生重大影響。
附錄：張瑞敏
有缺陷的產品就是廢品。
每天比昨天做得更好。
隻有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。隻有淡季思想，沒有淡季市場。
我的最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌。
——張瑞敏
[張瑞敏簡介]
張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。1949年1月生於青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當了工人。曆任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準時回公司上班，擅單人出行。
有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：“做大事，不做大官”。鬆下幸之助和傑克·韋爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。
喜歡讀《論語》、《道德經》、《孫子兵法》。
1984年剛到海爾，為了借錢給工人過春節不得已與有錢的朋友豪飲，大醉。
但這年春節工人按時領到了工資，還破天荒地每人分了5斤魚。
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。
15年後，海爾成為一個擁有產品包括42大門類8600多個品種，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。
1998年，集團工業銷售收入實現162億元，1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。
2001年，集團工業銷售收實現600億元。據全球消費市場調查研究權威機構發布的2001年全球白色家電製造商排名，海爾在白色家電製造商中躍居全球第五。
目前集團冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位。
[張瑞敏事跡]
質量觀念、市場觀念的創新追求，直接催生了“名牌戰略”的實施
海爾的崛起堪稱一個“神話”。
從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚歎的數字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐後的共產黨人精神、民族企業家精神所創造的。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產品就是廢品。”在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館裏的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。
海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。
為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行裏，如果它的利率是1%，按複利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。
“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰略”
企業擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年後，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時淨資產隻有一個億，但虧損為2.5億，兼並後海爾隻派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼並當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100餘萬。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
“先難後易”創新思路的實施，直接成為實施國際化戰略的先導
海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難後易”的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，後到發展中國家去。
90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之後，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場後，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地麵積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。
最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關係是一種市場關係，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。
張瑞敏就是這樣，以不斷追求創新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。
如果說“海爾”的形象在國外還是初露頭角的話，在國內，青島“海爾”這個名字已經是家喻戶曉。一句“真誠到永遠”，讓很多消費者都認識了它，而海爾也以真誠的服務贏得了大家的信賴。在不久前本欄目與普華永道進行的尋找令人尊敬的上市公司調查中，青島海爾以較大的優勢入選，海爾集團首席執行官張瑞敏也同時入選受人尊敬的企業領導人。那麽，對“受人尊敬”這四個字，張瑞敏是怎麽理解的呢？
記者：張總，這次在我們和普華永道合作的調查過程中，我們經常可以感覺到海爾是非常非常特殊的，比如，我們調查的結論是青島海爾是目前在上市公司中唯一受到廣泛尊敬的企業，得票數超過排名2到7位的總和。假如說這是一場賽跑，當你遠遠超過您身邊這些選手的時候，您會有一種什麽樣的感受？
張瑞敏：我不認為這是一個非常好的結局，這不利於整體水平的提高。
記者：您認為這樣正常嗎？
張瑞敏：說不上正常不正常，一個過程。
記者：海爾曾經有一個很著名的廣告語叫作真誠到永遠，很多人都記得住。現在大家在談到資本市場的時候，很多人又想起了這句話，這句話也同樣適用於資本市場嗎？
張瑞敏：肯定的。
記者：那麽在資本市場上真誠這兩個字應該怎樣去體現？
張瑞敏：我認為它是應該是三維一體，就是員工、股民和用戶。股民他希望股價要高，用戶希望產品最好，質優價廉，員工希望得到更高的收入，所以所有這一些是矛盾的，但是要整合起來隻有一條，就是我們把它定位的，就叫作獲得有價值的。這個產品是用戶需要的，可以出，希望它出的價錢來要的，如果能做到這一點，三者的利益都能得到滿足。
記者：您認為您對投資者做到了這一點，但是投資者對您能不能做到這一點？
張瑞敏：能，我是真誠到永遠。沒有永遠隻是現在，現在顯露的還不明顯，但是至少看到了股市上有很多公司炒得非常厲害，但那都是一瞬間，曇花一現，我們可以穩定的、不斷地增長。
資本市場