改革開放後第一批成功的企業老板幾乎都是單打獨鬥發展起來的，做得辛苦，守得不易是這類企業家的共同特點，他們實現了自我價值，卻失去了一個人最基本的幸福。江蘇有名的企業家郭敬業就是其中的一個。
20年前，郭敬業辭職以後，選擇的第一個產業是紡織業，當時，郭敬業抓住了機遇，他做的繡花被套，在20世紀80年代曾經風靡一時，並在很短的時間火遍了全國。正是這個不起眼的東西，讓郭敬業從創業初的10萬元錢積累了上千萬的資金。
有了1000萬，郭敬業買了辦公樓，並成為中國罕有自己辦公樓的民營企業。同時，他還買了20多畝地，修建了不錯的廠房。
正因為郭敬業才智過人，能力極強，其錦繡集團公司是大權獨攬，盡管錦繡集團公司的旗下成立了7家公司，但是管理人員並沒有像公司一樣增加。讓人驚訝的是，7家公司的總經理不是別人，都是郭敬業自己。這樣郭敬業的身份就是：集團公司董事長、總經理，外加7家公司的總經理。這樣繁多的管理職務，幾乎讓郭敬業分身無術。
創業之初因為資金少，郭敬業什麽都是自己一個人做，廠長是他、采購員是他、技術指導也是他，方方麵麵就他一個人，所謂的員工，就是一批工人，凡是帶有一點管理色彩的工作，全是郭敬業自己一個人包攬。
在這樣的人才氛圍下，郭敬業的每一天都非常緊張。他總是第一個上班，最後一個下班。有太多的事情需要郭敬業自己親自處理。
最重要的當然是各項資金支出的審批。在錦繡集團，郭敬業把每項資金的使用標準、使用程序規定得非常嚴格，5000元以下的資金支出，副總經理等高級管理人員可以安排，隻要超過5000元，必須要郭敬業親自審批，僅僅這一項工作，就消耗了他的大量時間。
那時，郭敬業一個人吃睡在工廠裏，有一天早上起來，郭敬業忽然爬不起來了，腰部一點力氣也沒有，自己還不知道原因。後來工人上班了，才把他從**抬下來，送進醫院。
是什麽原因使郭敬業們這樣拚命呢？一方麵是這些企業家沉溺於個人的單打獨鬥拔不出來，個人能力太強；一方麵是對別人不信任，不放心。
盡管集團涉及的產業很多，當問及為什麽不聘請一批文化素質高的人才來參與公司管理，郭總坦然說出了自己的心事。他告訴記者，集團以前引進了很多人才，博士、碩士都有，文化素質高，談吐好，但是這些人個人道德素質太差。說起這些人，郭總掩飾不住自己的氣憤，“他們大手大腳不說，更嚴重的是欺騙，比如讓他們跟客戶去溝通，方法太離譜了，我根本就看不慣，而且做了一些他們不該做的事情，陪這些人到不該去的地方，我很反感。就說花錢，報銷，他本身隻用了5000塊錢，要報一二萬，然後吃回扣，公司裏麵的業務用私人的名字轉走，他們有很多的社會關係，公司很多業務都被這些人暗中轉移走了。自己用了很多這樣的人才，沒有把他們用好，結果給公司造成了損失。”
“每一件事情都要我經手，我不經手就一定會出差錯。真是累死了！”這是很多中小企業創業者經常掛在嘴邊的一句話，也是他們引以為豪的事。事實上，這些企業的創辦乃至壯大，很大程度上是緣於創業者過人的眼光及超人的能力。但是，試想一下：就算你渾身是鐵，又能打幾顆釘?如果創業者凡事不問大小皆要親自參與，他怎能期待屬下盡早獨立呢?無法獨立的屬下出錯的機會自然就大，特別是當事必躬親的創業者不在場的時候。如果你不希望永遠是一家名不見經傳的小公司，便最好能做一位懂得授權的創業者，而不要在意公司目前的規模大小。除此之外，事必躬親的創業者也無法留住真正的人才。一位有創意，有膽識的人才絕不希望領導常相左右。同樣地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的績效呢。
企業的初期也許需要你不遺餘力地衝鋒陷陣，但當企業擺脫了初創期後，創業者需要進行角色轉換———從一名亦帥亦兵的創業者轉換成為一個運籌謀劃的領導。領導好比坐在帳篷裏運籌謀劃的統帥，下屬則好比是上陣衝殺的武將，領導事必躬親則好比統帥跑出軍帳跨上戰馬披起盔甲代替武將去上陣衝殺。
有些領導就是喜歡這樣，希望隨時有人來向他請示，這樣可使他覺得自己舉足輕重。有些領導過於仔細謹慎，對下屬不放心，該放手讓下屬去做的事情，自己也要親自參與，恐怕下屬們做得不好。其實，表麵上看領導的這種做法可起到身先士卒、不畏勞苦的榜樣作用，但如果事事都親自動手，那要下屬還有什麽用呢?
另外，靠個人智慧創下業績的領導人還有一個習慣，就是喜歡重用單打獨鬥而出類拔萃型的優秀員工。這就非常容易造成個人英雄主義的組織氣氛。要知道，在現代社會，個人能力是十分有限的。如果在公司初創時期，采購、銷售、財務、生產等業務都由你一人來擔當這是順理成章的，但在公司有所發展之後，若再延續以前的做法，實在是有百害而無一利。