競爭時代，各類團隊或多或少都會出現來來往往的人才流動。所謂沒有無緣無故的來，也沒有無緣無故的走。何緣何故？各有各的緣，各有各的故。但有一點不能否認：來者無不是興高采烈；走者無不是遺憾多多。當下隨著人才流動率的方興未艾，愈演愈烈的“二號人物”跳槽已經成為諸多團隊“一號”最頭疼的一件事情。據有關專家預測，在未來10年內，發生在團隊高級管理層的跳槽現象將會成倍地增長，到2014年，高級管理層的跳槽將猛增為現在的4倍。這種潮流，這種不可遏製的趨勢，的的確確威脅著許多團隊正常的人事運轉和經
濟利益，以至一些團隊“一號”一提起高級管理層跳槽，就像麵對自然災害一般，心焦如焚，但就是苦於束手無策。
在西方國家，團隊管理層出現跳槽大都會引發團隊乃至業界較大的震**。比如法國工業部的首席工程師尼奧?菲戈德跳槽去空中客車，比如美國納貝斯克公司的CEO郭士納跳槽去IBM，比如朗訊公司的“二號人物”跳槽去惠普公司，比如哈斯波羅玩具公司的CEO瑪格麗特?惠特曼跳槽去eBay公司……先不管這些跳槽者“空降”到新團隊後所享有的一切是否稱心如意，有一點事實不容否認，他們“離隊”的動機幾乎都是同樣的——因不滿原來團隊的運作而萌生去意。這和中國團隊所存在的高級管理層跳槽還不完全相同。中國團隊高級管理層出現人事震**算是家常便飯，而“離隊”者的原因則五花八門：有抱怨原來團隊的；有自己想換個環境重新打拚的；有追時尚趕潮流的……總之，每個人在離開原來的團隊時，都能找到一條自認為是絕對正確的理由，隻憑這條理由，就構成了跳槽的完整動機和行動。
據《生活時報》最近（2004年6月）對已獲得北京中歐管理學院（即中歐國際工商學院CEIBS的前身）工商管理碩士學位的80名中國經理就其事業抉擇和工作態度進行的調查顯示，他們從畢業後，曾就職於173個不同企業，在每個企業的任職期限平均為24年。在他們參加工作的前5年中，約有66%的人從事過一到兩份工作，32%的人從事過三份以上的工作。調查還顯示，這些職業“二把手”在作出跳槽決定時，考慮的不隻是薪水，也會考慮現任職位的各種不盡如人意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰性。約有半數的被調查者表示，他們之所以跳槽是因為受到新職位種種**的影響，其中包括新任職的公司是國際知名企業，薪水更高以及與新公司其他員工的私人關係，等等。更多的被調查者把事業機會、人際關係等“軟性”因素作為考慮跳槽的關鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。團隊最不穩定因素是人事不穩定。中國團隊之所以不像西方國家的團隊那樣相對穩定，其中很大一部分原因，就是高級管理層人事變動（尤其是單方麵的變動）的隨意性太大、太頻、太缺乏職業修養。這也正是眼下中國團隊“一號人物”們難以承受又不得不承受之重。
其實“一號”們忿忿之際，也該想開了——團隊的高級管理層出現跳槽是正常的。因為作為“二號人物”，他們與“一號人物”是有差別的：前者永遠是處在團隊利益與自己利益相平衡的點上；而後者永遠是把自己放在團隊利益裏麵，在一定程度上團隊的利益就是“一號人物”的利益。當利益的平衡出現一點點不平衡時，通常團隊“一號”也會考慮更換“二號人物”或者“二號人物”要求換另一個團隊。對於團隊“二號人物”而言——我為團隊工作，我盡我最大的努力的同時，我也要得到最大的相適應的回報——要求利益最大化也不是沒有一點道理。作為團隊的首席執行官，“二號人物”有時要比“一號人物”賺的錢還要多，因為這就是貢獻。而“一號人物”不一樣，因為團隊是自己的私產，不必動心思去找平衡。所以，“二號人物”的頻繁更換或者跳槽，隻要是在符合商業規範、職業道德的前提下是可以理解的。團隊“一號人物”要想改變這種局麵，恐怕隻會給自己作難。
西方一個哲人曾說：“不會反思的民族是無救的民族。”一個民族尚且如此，何況一個團隊，一個人物？作為團隊的“一家之主”，“一號人物”在團隊下屬中形成影響的遠不止是言行舉止，更有他的理念，他的思想，他的內質。畢竟，“一號人物”不是一隻鳥，而是一隻鷹。他有時候會比較孤獨，但他沒有理由不去奮鬥。在奮鬥中發展，在奮鬥中反思，方屬明智。一個人一生要走的路有很多，同樣是路，如果在一條道走到黑——那叫執迷不悟；如果嚐試一條成功的路——也會越走越亮堂。如果你選的真是前麵那條路走下去，你的執迷
不悟不打緊，一個團隊精神領袖形象丟失了，那就是最大的罪過。請隨著本文列數的“一號”“五宗罪”照一照吧，你是否有“疑似”之嫌呢？
一罪“順昌逆亡”
很多團隊中的“一號人物”在管理中秉承了中國古代君王的霸道作風——順我者昌，逆我者亡。殊不知這種作風在當今這種人才競爭時代已經給自己造成了極大的劣勢。當然，作為一家之主，一號是有權力對任何人發號施令的，但這種發號施令必須遵從一條原則：尊重他人的人格尊嚴，尊重他人的感受。如果隻會一味地強調“以我為主”，把包括“二號人物”在內的下屬都當做服從的工具，那麽，任何人都有權利對你說“不”！這個“不”的最壞結果當然是眾叛親離！有“順我者昌，逆我者亡”思想的領導，在下屬裏是不會有好印象的，“專橫跋扈”會成這類領導的代名詞。作為團隊的“首腦”，如果你把群眾都當做你的服從工具，對不同意見者持排斥態度，你就失去支持者。沒有支持者的領導人自然孤掌難鳴。再者，有“順我者昌，逆我者亡”者還會埋沒很多有用的人才。他們為圖自己的安逸，寧可不向你發表意見，擔心自己一不小心沒有功勞不打緊，還會成為你專權的犧牲品，更有甚者，因為不服“一號”的霸道作風，會導致一大批有才能者“離隊”而去，另謀高就，如此造成團隊損失，賴誰呢？
二罪在下屬麵前濫施**威
盡管團隊事實上是你的團隊，但隻要你的團隊有了員工，你就應該把員工們都教導成為團隊的主人，讓他們自動並愉快地為團隊承擔工作責任。如果你對言談舉止不合己意的員工動輒便大發脾氣，或出語不遜，不僅會對自己的領導形象有損，還會在大家心目中造成消極的影響。現在有些“一號人物”（尤其一些私企老板）仗著權勢胡亂而為，脾氣暴躁，隻要一碰到不如意的小事，情緒容易失去控製，進而大發雷霆，無端訓人。這種對下屬濫施**威的“管教”，其結果是使大家都對你言聽計從，即使明知你的決定是錯的，也沒有人敢於站出來違逆你。試想，如果下屬都對你服服貼貼，不敢怒不敢言，還有什麽心思為你去當什麽“團隊主人”呢？
三罪幹涉他人自由
必須明白，追求自由是人的天性，沒有人願意自己的自由無端地被別人嚴格控製。一般的人都會對這種愛幹涉下屬人身自由的老板持逆反心理。如果團隊“一號”總是幹涉下屬們的私事，向他們提出不甚合理的要求，久而久之，他會對你采取抵製、敵視態度。正所謂：“假做真時真亦假”。他們還會在工作中搞些小聰明來“回敬”你，讓你防不勝防，最終吃虧的還是你。因此，要想把團隊建設成既有民主又有活力的團隊，“一號”最好的辦法是給下屬們一定的自由空間，讓他們去自由自在的地發展。要經常與下屬們進行溝通，不要老靠專權去控製他們，或堅持自己的個性而扼殺了下屬一些有建設性的意見。否則，你的團隊將無可避免地要麵臨整體性的人才危機！
四罪把“二號”不當“二號”
誰都知道，團隊“二號”是相對於“一號”而言的，他的職位就是第二的領導。但在很多“一號”眼裏，“二號人物”充其量隻是自己最好使用的工具，很多事，必須由自己親自過問親自點頭，“二號人物”因此隻成了傀儡，沒有商議權，隻有執行權。若是如此，與其有“二號”莫如沒有。即使有，這個“二號”也就隻能老老實實地當好無能之輩了。他們不必要承擔責任，凡事隻要“一號人物”點了頭，還有什麽事不好辦呢？結果給那些無孔不入的下屬提供了頂風作浪的空間。隻要瞞過“一號”，“二號人物”是他們心中的“花瓶”，不得罪就行了。其實，很多“二號人物”在團隊中雖然沒有決策權，但卻十分知情，用好了，則對“一號人物”有很大的影響力。“二號人物”出於其地位上的原因，比“一號人物”更需要尊重和理解，他們雖然不能說一句頂一句，但有自己的圈子和能量，千萬不要低估。
五罪欠缺國際化理念
目前國內很多團隊最缺乏的正是具有國際化經營能力的首席執行官。作為團隊“一號人物”，要想讓自己的團隊走向世界，就必須摒棄中國家族式的傳統理念，虛心學習一些先進的跨國公司的文化管理經驗，這是企業加強國際競爭力的基本要素。但是，目前很多團隊“一號”存在一個認識上的偏差，以為“海歸”就是國際化人才，隻要有MBA的學曆證，他就是國際化人才。其實，真正的國際化人才不僅需要有多方麵跨文化的技術工作經驗，更需要具有跨文化的管理經驗。作為國際化經理人，應具備以下多方麵的能力：一是具備國際化經營的心理素質；二是具有先進的激勵員工追求卓越的能力；三是具有熟悉和融入其他國家主流文化的能力。同時，還必須具有跨國經營的戰略思想和創新能力。國際化的高級管理者不是從天上掉下來的，需要團隊投資，後天培養。目前，在國內一些較大型的團隊中所謂的首席執行官，絕大多數還算不上是貨真價實的執行官。因為思想高度不同、理念不同、為人處事的方式不同，相當多的首席執行官在事業觀和個人價值觀上具有太多陰暗的東西。而這些東西，恰恰也是容易被團隊“一號”所忽略的。
有一則故事，講的是一個公司董事長在臨下班時把總經理叫到跟前說：“你去安排兩個員工去布置一下會議室，明天我要用會議室談判。”隨後總經理就叫來兩個員工照本宣科地說：“你們兩個去布置一下會議室，明天董事長要用會議室談判。”
第二天，董事長發現會議室沒有按慣例擺上鮮花，問明原由後，被解職的不是那兩個員工，而是總經理。原因何在？這個膚淺的總經理丈二和尚沒摸著頭腦，而實際上，他犯的一
個基本之錯就是失職之錯。這一失職，就是現在人們常說的三個字，叫“執行力”！
再舉個例子。東北有家大型國有企業因為經營不善破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首以盼日本人能帶來什麽先進的管理方法。出人意料的是，日方隻派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。
有意思的是，製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果不到一年，這家企業就扭虧為盈了。
一個團隊運行的最後成功，戰略先行，執行隨後！美國ABB公司董事長巴尼維克也曾說過：“一位經理人的成功，5%在戰略，95%在執行。”如果沒有有效的執行，就沒有團隊的成功！
執行力，這不僅能顯示團隊高層管理者的人格力量，而且由此產生的巨大的示範和凝聚作用，能夠有效地激勵和團結下屬，共同實現團隊目標。說到底，“執行力”也是一種“決策力”。有著良好執行力的高層管理者必須是務實的決策者。從這個意義上講，真正稱職的團隊領導（不管是“一號”還是“二號人物”），時時刻刻都不能丟棄這樣一個理念：以執行為天職！
當然，團隊的“執行力”最終表現為團隊力量。團隊力量需要組織和協調，下屬行為需要激勵和約束，這些都離不開一套科學公正、切實可行的規章製度。還有最重要的一點是，要注重細節，細節決定成敗。成功的執行者善於針對具體環境巧妙設計出解決問題的細節，這也是如今最稀缺、最寶貴的珍品。