團隊“一號人物”如果沒有長遠的危機意識，就很可能會囿於自負。有些團隊的首腦覺得自己製定決策比委任自己的助手製定決策更可行、更安全。當然，有些首腦的集權行為有很多合理理由作為依據：他可能比助手更加訓練有素，技術更熟練；如果他親自製定決策，就可以確保決策合他的心願。但是有一點他不一定能意識得到，那就是將全部決策職能集中在自己一個人身上，實際上是讓自己的工作量加倍，使得助手無事可做，成了多餘的人。孰知有能力的人成了多餘的人，自然就會引發“叛變”團隊的危機。
一些團隊“一號人物”集權意識相當濃烈，在團隊生活中，他總是喜歡說一不二，獨斷專行，惟我獨尊。認為惟有如此，才可在團隊中鞏牢自己的“一號”地位，但常常事與願違。因為集權意識強的人往往都是很霸道的，而霸道隻會引起人們的畏懼和消極抵抗。以這樣的心態工作，團隊還能出成績那才叫咄咄怪事！
最近（2004年6月份）新聞炒得凶的迪士尼，爭議的焦點之一，就是“二號人物”——創辦人的侄子羅伊?迪士尼因和“一號人物”——董事長兼執行長艾斯納理念不合，欲辭去副董事長一職。3月3日的股東會議中，羅伊協同其他投資人，以43%近半數的表決的結果，聲明對現任“一號人物”沒信心，促使迪士尼決定艾斯納將結束董事長的集權製，專注於執行長一職，並將未來董事長與執行長的職務獨立開來，由兩位不同的人接掌，這樣才穩定了投資人的信心。
由此可見，團隊高級管理層是否有活力，關鍵還在“一號人物”是不是主動放手。如果不是主動放手，放手後的“一號人物”很可能就會成為最愛挑剔的人。比如因為助手犯了錯，就免他的職，或削弱他的權限，或責令他以後都服從高層權威的控製，等等。這樣的放手，和實質上的集權又有什麽兩樣呢？集權的貽害最主要的因素來自“一號人物”的“三不放”。所謂“三不放”，意指不放心、不放手、不放權。如此一來，團隊的運作就有如家庭作坊式，在潛意識裏好高騖遠，在決策上表現出盲目和“夜郎自大”。這樣的企業能走高走遠嗎？一旦大敗，便垂頭喪氣，六神無主了。有些團隊的“一號人物”嘴上說自己不再搞集權，但他的個人意誌總會時不時地淩駕在董事會之上，致使董事會在考慮決策性方案時，或多或少地總要看看他的臉色而裁定。這叫形式上的分權或放權，實質上比幹幹脆脆的集權還要可怕。
M公司曾經是美國商界排名前50的團隊之一，該公司的一切收益來自於公司對其工程技術的信心與依賴。但是競爭對手很快就趕上了技術方麵的水平。現在該公司正在尋求差異化的經營道路，使其與市場走得更近一些。這涉及到批發委托項目，品牌塑造問題，同時加上一體化的服務問題。
這個公司的“二號人物”——高級執行總裁有一次忿忿地講述了公司的一次管理會議。在會前，要做很多的分析工作，準備一個接一個地演示和說明。這是典型的大公司會議，每一個會議都是為下一個更高層的會議在做準備。也就是說，一個20人的高層會議主要是為一個更高層的5人會議做準備的，而最終的會議內容是要拿給已經分權了的公司“一號人物”看的。
在那個20人的會議當中，有很多的報告都相當精彩，裏麵有涉及到很多的激進變革的提議。其實，提議才是會議裏最關鍵的內容。等到為準備最高層會議的第二次會議時，所有的改革建言全都沒有了。
這個“二號人物”說這是個“文化”問題。比如說，一個中層管理人員向公司“一號人物”解釋一個問題，他說：供不應求的工程和技術驅動的社會文化已經過去了，現在是一個供過於求的時代，是顧客在推動團隊的發展，團隊是以品牌為核心的。“一號人物”對“文化”這個字眼十分反感，他不置可否地說：“這都是作秀。”這個管理人員滿腔熱血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地離開了公司。
很明顯，像這類的“一號人物”都隻是在形式上進行了權力的分配，但實際上他自己仍然在耍弄著集權主義的把戲，所不同的隻不過是把“堂前”改成“垂簾聽政”罷了。實質上實行集權的“一號人物”大都喜歡好看的圖表和來自助手的動聽的恭維話。結果呢？這種意願當然容易得到滿足。因為做報告的人都背離了自己的意願，不再提先進的觀點了，都學會在會議上講一些無傷大雅的話來取悅自己的“一號”。
對一些大公司，特別是在不同程度上依賴“二號人物”的大公司，如果其“二號人物”“發脾氣”，可能會給公司造成不同程度的損失，甚至會引發公司人事震動乃至運行危機。在這樣情況下，要想挽留“二號”，錢對他們已沒有吸引力，因為他們要的是團隊的決策權、指揮權，用以滿足其成功欲，否則他們將有可能掀起跳槽浪潮。矽穀公司高級主管沙倫?加德貝裏對大公司總裁提出如下建議：對於智慧和能力明顯超過“一號”的“二號人物”們，一把手最好主動讓賢，並把接班安排和時間表告訴二把手，使後者安心工作並讓其多考慮本
行業的發展趨勢以及本公司的對策。矽穀“印象公司”總裁馬麗?沃斯說，一個公司的總裁應當盡量讓二把手以下的所有雇員都能夠在公司的經營活動中實現自己的人生價值。聰明的公司總裁遇到這種事情隻有兩種選擇：要麽主動讓賢，要麽慷慨大方地讓自己提拔和培養起來的“精英助手”遠走高飛。總之，不管“二號”發生什麽變化，“一號”作為“一家之主”，如何理智地調整團隊的策略，才是當下重中之重。畢竟，隻要天沒有塌下來，日子還是要往下過的。
團隊“一號”總是想要而且也確實需要一名稱職的“二號人物”充當配角。但分擔職責的其他方式終究還是存在的。通用電氣董事長傑夫?伊梅爾特手下有三位副董事長，還有各分部的主管。“副董事長”這個職位具有某種令人寬慰的安全感：一方麵，它顯示有老手在提供高見；另一方麵，如此德高望重的智者不致製造麻煩。
許多事實表明，“一號”和“二號”之間的合作夥伴關係往往布滿不確定因素：前者既
需要後者，又有理由防備後者；而後者隻要想留在團隊中繼續混，除了必須對老總忠誠，別無他路。
舉個中國古代的例子。三國時期的諸葛亮可謂股肱治世之能臣。隆中一對，三分天下；出師一表，奠定蜀中——諸葛亮的治世之才，無人存有異議。特別是劉備與諸葛亮之間親密無間的君臣關係，更是令世人讚不絕口。劉備白帝城托孤之時，曾當麵告訴劉禪：“你與丞相之間的關係，就像子與父的關係一樣，凡事應多谘詢他後再作決定。”諸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事親曆親為，“政事不管大小，都由來裁決。”諸葛亮北伐前夕，劉禪已年滿22歲，正是少年才俊、英姿勃發之時，而諸葛亮還是一百個不放心，說“後主年少無知，是非難辨。”並特派心腹大臣董元“監管”劉禪，“後主益嚴憚之”。劉禪在諸葛亮麵前隻是謹小慎微，噤若寒蟬。而在劉備逝世前，諸葛亮卻曾感歎劉禪“智量甚大，增修過於所望”。劉備雖半信半疑，但還是寬心地表示“如果真是如此，我又有什麽可憂愁的呢？”可是，一晃幾年的功夫，諸葛亮對劉禪又作出另一番天壤之別的評價，把劉禪的智商貶得一塌糊塗。
從上例來看，盡管諸葛亮對蜀國功不可沒，但他為取悅劉備不惜昧著良心誇獎劉禪，劉備“放心而去”，諸葛亮卻讓蜀國的大好江山著著實實地毀於這個阿鬥之手。劉備“人亡而政息”，後繼無人，諸葛亮作為原“二號人物”，他不注重人才的培養這一點是難咎其責的。
諸葛亮的教訓還說明，一個具有超凡能力的人掌管的團隊，在組織發展過程中由於其具有過人的膽識和高超的管理才能，在一定程度上都會產生權力過於集中、事無巨細的專權專斷的現象，而其他具有潛質的管理人才都或多或少地籠罩於他的陰影之中、管理才能無法得到培養，更勿論本領的顯現和能力的發揮了。
再比較團隊“一號”和“二號”的命運，如果雙方出現矛盾，交情盡，意見升級，那麽最後的輸家通常會是“二號”。畢竟，老總不高興了，他自然有權炒掉副手，即便此舉會給董事會留下不良印象。除此之外還有各種手段可以動用，包括縮減副手曾辛勤投入的項目，切斷副手的信息管道，以及針對副手的命令下達相反的命令。最終副手將陷入徹底的苦惱和挫折感，想不走都難。
應該指明的是：就團隊上下級管理而言，忠誠不等於屈從。但在某種情況下，“二號”這個職位的“終極陷阱”恰恰是過於稱職。能夠很好地執行“一號人物”的各項指令，固然可造就理想的首席運營官，但未必能造就卓越的首席執行官。倫敦商學院組織行為學教授傑伊?康格在談到“一號人物”問題時就指出：“從某些方麵來看，假如你的CEO當得太出色了，你就製約了自己。”
對於一名雄心勃勃的“二號人物”而言，最好的出路是忠實履行職務，但不要在這個職位上呆太長時間。否則，一方麵有被一成不變地看成“副手”的危險；另一方麵，不斷響應“一號”製定的策略，並為其後果承擔責任的苛求，終究會令人厭煩。到讓人討厭了再被人趕走，還不如趁早自己爭取主動。