許久以來，有很多團隊一直秉承“一號人物”獨攬團隊全權的局麵。如此一來，團隊中凡事由一人說了算便是再“正當”不過。孰知事無巨細，“一號人物”要顧及方方麵麵的事情太多，輕重緩急不可能都能運籌帷幄，久而久之，就會顯出力不從心，甚至造成顧此失彼的尷尬。
一、“一號”權力的分配與享用
許久以來，有很多團隊一直秉承“一號人物”獨攬團隊全權的局麵。如此一來，團隊中凡事由一人說了算便是再“正當”不過。孰知事無巨細，“一號人物”要顧及方方麵麵的事情太多，輕重緩急不可能都能運籌帷幄，久而久之，就會顯出力不從心，甚至造成顧此失彼的尷尬。也就是說，由老板一個人“統全”一個團隊，其結果隻能給團隊帶來支離破碎的無序後果。
日本有一家叫技研工業公司的家族式企業，該公司的董事長本田宗一郎在他創業後25年時，時年60歲，自感需要讓賢了，於是他把這份事業交給當時才45歲的河島喜好。10年後，河島又把接力棒傳遞給51歲的久未是誌。正是他們幾位奠定了本田四輪汽車事業的基礎，成為繼“豐田”、“日產”後日本汽車行業中第三把交椅的占有者。本田宗一郎壓根兒沒有想過由他的兒子來接手他的事業。他自有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業。”為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。而同樣是在日本，團隊“一把手”自始至終都獨攬大權的事卻遠比田宗一郎家族的讓賢傳統多得多。說到這裏，一個不可回避的問題出現了：在現代各種類型的團隊裏，“一號人物”究竟是搞集權式的獨裁好，還是走民主分權、讓權的道路好？
也許不同的團隊，不同的領導人，情況千差萬別。但已經有太多的事例可以證明：“一號人物”把決策中心下移，卻是全球化時代團隊應對複雜多變環境下的勢必所趨。分權、讓權也已是各類團隊調整團隊結構的關鍵詞。那麽怎樣分權、讓權呢？
分權是一門藝術。尤其分權予團隊的“二號人物”，在給予權力的依據、運作、收效等諸方麵，都要有精確的判斷。諸多的事實表明，偉大的團隊除團隊本身和治理以外，還必須有其組織規模、團隊文化，以及管理者責權的考評。而團隊基層管理者按角色定位來分當這種考評的角色則再恰當不過。
美國著名人力資本專家馬斯洛曾提出人的需要層次論，即生理需要、安全需要、社交需
要、尊重需要及自我實現需要，其中自我實現需要是最高層次的需要。每個人都有潛在的能量，都有自我實現的渴求。在一定時期內，讓下屬最大限度地發揮自己的潛能，要比發一個“紅包”更能激發工作熱情。團隊實行分權管理，便可使那些平時絕少有機會相互交流的下屬、中層管理者等都能有機會參與團隊的管理，使之確立自己的價值，滿足自我實現的需要，從而為團隊盡心竭力，創造更多的財富。
就以美國微軟公司的比爾?蓋茨來說，過去一直身兼董事長和執行長兩職，直至本世紀初，適逢微軟的領導力受到各界的嚴重質疑，人才紛紛外流，比爾?蓋茨經過再三考量，終於認清“一號人物”獨攬全權必是弊大於利，於是他毅然選擇卸下執行官職務，改由巴爾默接任。這樣，有了“二號人物”之譽的巴爾默負責策略規劃和行銷，隨著巴爾默把工作做得井井有條，比爾?蓋茨受質疑的頻率急劇下降，而且，他還因此騰出更多的精力專注於自己的專長，致力於提升產品的研發。
除微軟外，最近很多原來“一個集權製”的團隊逐漸開始流行董事長與執行官權責區分和由不同主管任職的趨勢，但需提醒的是，這種分離後，團隊所要麵臨的問題是“一號人物”與“二號人物”的配合是否默契。如果兩人能夠默契，無疑能為團隊向心力帶來顯著效果；如果連這一點都做不到，甚至在很多決策上兩個人產生太大的分歧，這樣的分權就隻能適得其反了。
分權的關鍵在於權力分解後的落實與履行，但無論怎樣做，最重要的一點就是要關注基層“掌權”後的實施效果。韓國有一家工廠曾嚐試過“一日廠長製”的分權辦法。分權後的一日廠長如真的廠長一樣，擁有處理廠內一切公務的權力。當一日廠長對工廠有意見時，就詳細地記錄在工作日記上，並讓各部門員工收閱。各部門主任要依據批評意見，隨時改正自己的工作。實行一日廠長製後，這個工廠大部分當過“一日廠長”的職工對工廠的向心力大為增強。更為重要的是，這種方式增強了他們對公司經營的參與意識，使他們的積極性得以極大的發揮。結果，這個工廠的管理收到顯著效果，節省生產成本二百多萬美元。廠方把部分資金發給全廠職工，全體職工皆大歡喜，同業望塵莫及。
從如上的分析來看，團隊首腦的分權應該是積極的，但又是靈活的。它要視團隊的曆史底蘊與文化積澱而定。有一些團隊“一號人物”身兼創始人與管理者，在團隊成長的初期和中間過程，的確具有穩定團隊信心的功效。然而，團隊持續發展後區分為董事長和執行長的角色，可以一方麵在整個人事培育上，懂得釋權或放權，並讓後繼者有發揮的空間，是留住人才的要件；另方麵，也是所有權與經營權分離，完成公司治理改革的一大步。像前麵談到的比爾?蓋茨，當初他獨攬“全權”未必就是錯，但當微軟成為國際品牌時，他若是再不分權，那就給他自己為難了。
現在的情況是，許多團隊為了適應行業的競爭而兼並或重組。兼並重組後的新團隊無疑要向著旗艦式的大團隊發展。在這樣大環境下，若是仍實行某一個人（董事長）獨攬“全權”，兼並或重組便失去了真正的意義。惟有“一號人物”和新任命的“二號人物”權力責任分立才是明智之舉。“一號人物”卸下管理之責，讓“二號人物”有充分的發言權和管理決定權，這樣，“一號人物”除了更能將其理念得到充分發揮外，“二號人物”乃至其他基層管理者的能力也有了更多的用武之地。
這個話題應該針對團隊的創業者更為合適。曾幾何時，成功的創業者幾乎成了在西方國家的商界最受人崇拜的風雲人物。然而，時至今日，在人才競爭愈演愈烈的在環境下，創始人適時地把他們在團隊中的關鍵管理決策讓給“二號人物”來主抓，幾乎已成了慣例。比如在美國商界中，成功的創業者自然會受人尊敬，白手起家創建團隊的思想對美國人開拓者精神的理解極具吸引力。然而令公眾陶醉的特征可能使投資者感到厭煩，他們經常把創始人視為有好主意但不具備成熟能力監管大型團隊的人。
美國以外的其他國家的情況也是如此。最近發生在中國的聯想、華為、海爾以及眾多民營家族團隊中的“接班人”問題，也成了商界的一大熱門談資。
無疑，團隊的創始人是理所當然的“一號人物”，然而盡管創始人有創業精神卻未必有豐富的管理能力，把打下的江山托付給最信任的有能力的人去管理，這正是創始人的一種英明之舉。問題是，創始人應該如何讓位，讓位給什麽樣的人？這倒是團隊“一號人物”必須用理性去麵對的。
當2000年微軟的創始人比爾?蓋茨把自己的CEO職位讓給斯蒂夫?巴爾默後不到四年，IT界另一家巨人企業戴爾公司的掌門人邁克爾?戴爾也公布了自己的交班計劃：現年39歲的他將於2004年7月把自己的CEO的職務交給52歲的總裁兼首席運營官凱文?羅林斯，自己保留董事長的職務。這與蓋茨當年的禪讓事件如出一轍。
用戴爾的話說，年富力強長期在位的創始人兼CEO很有可能成為企業的一個巨大隱性負擔——他們會變得自負，絞盡腦汁也不能貢獻新主意，也不能接受新的商業實踐，團隊也會失去活力。戴爾同時又強調，在受強烈自我意識驅動的美國企業界，根據不平等的“合夥關係”所製定的權力分享計劃絕大多數行不通：對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。
他們或許並沒有注意到，創始人禪讓事件不但能使被選中的人的能力發揮到極致，而且還可以使自己也不用為團隊紛紛擾擾的人事糾葛而苦費心神。1985年，冰淇淋公司與傑瑞公司並購上市後不久，聯合創始人及後來的首席執行官本？科亨接受媒體采訪時，被問道是否相信今後5年中他可以達到每年15%的增長率。他回答說：“我不知道。”當被問及資本的使用時，他回答：“和那個問題一樣，我也不知道。”最後，采訪者問起科亨先生的愛好，科亨有一搭沒一搭地回答：“大吃大喝和乒乓球。”此話何意？當然是告訴你，他正在輕閑地享福。
科亨也許感覺嚴肅地談論財務狀況不適合他作為自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感興趣一樣，他的本事和興趣蘊藏在創造冰淇淋口味和營銷公司上，不在籌劃利潤上。公司上市後不久，他就已經將公司的日常經營權交給了以實現利潤為目標的高層主管拉加先生。
在美國，像科享這樣理智讓位的“一號人物”還有很多。網景公司作為麥爾？安得利生和吉姆？克拉克的構想，在其誕生後不久，就由富有經驗的管理者吉姆？巴克斯代爾接管；在互聯網新的服務商點公司成立3年後，大衛？多曼從創始人克裏斯托弗？哈賽特手中接管了它。這些事例無不都印驗了巴布森學院的創業關係學教授艾倫在一本書中所說的：“創始人極少是在長期經營中管理公司的最佳人選”，因為“十多年掌權並保持有效率，對任何人來說都挺困難”。
不過，話說回來，團隊創業者也作為團隊的“一號人物”，在讓權的時機和對象的把握上也十分重要。尤其在時機上，更要講求適時的藝術。像美國數據儀器公司的創始人肯？奧爾生，因長期呆在公司“一號”位置上不走，導致1992年被公司董事會驅逐出界。可是從某種程度上說太晚了，因為這時候的公司已經被他拖得筋疲力竭了。
但是創始人太快讓位也許會危害團隊。即使缺乏日常經營技能，創始人也能成為團隊很有效力的招牌，尤其是在消費者行業。麥當勞的創始人雷?克洛克做了大量的團隊品牌廣告，他的名字曾一度與麥當勞產品牌子齊名。雷?克洛克經營麥當勞二十多年後才讓位，是因為麥當勞當時特殊的經營理念長期以來無人敢接管。
那麽既讓團隊的創始人保留在董事會“一號人物”的位置上，同時又引入有經驗的日常經營管理者是否可行？也許可行。創始人也許渴望快步走出大家的視線，將大公司的管理留給別人，而自己去追求當初創辦公司時做過的有意思的事情。比如科亨讓權給“二號人物”拉加，但自己卻仍在公司繼續發明新的冰淇淋口味，既不妨礙拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品種，何樂不為？
在西方國家絕大部分團隊裏，創始人和管理者同時存在是難以事業有成的。當新的管理方式將他們的團隊引向一個新的方向時，幾乎沒有哪個創始人會坐到後座上去成為不重要的角色。但在中國，情況就比較特殊。用哈佛商學院的教授沙赫曼說：“當團隊運轉良好時，那些自以為是的創始人沒有看到任何離開的理由；當事情變糟時，他們又不能讓自己離開。對於仍然留在公司的人來說，往往是進行一場宮廷叛亂後，以創始人被裝在屍袋中運出去來結束的。”相比之下，中國團隊的運營比較西方國家團隊的運營更加困難也就在情理之中了。