"主人翁"精神是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力去解決組織所麵臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心及迸發出的巨大熱情去創造奇跡。我們都希望員工以主人翁的態度去麵對企業的任務，這些美好願望的實現，需要破除那種形式主義的思想障礙，為企業的發展負起自己應盡的責任與義務，需要有以企業為家的精神。

一、激發員工的使命感

古曼宇航公司的工作人員通過參與登月計劃，找到了自身強烈的使命感和工作熱情。這說明古曼宇航公司在貫徹企業目標、激發員工使命感方麵，做得非常成功。公司通過許多不同的方法向員工解釋和強調人類登上月球、征服太空的使命和意義。

美國的賈費德博士認為，使命感是一種促使人們采取行動，實現自己理想的心理狀態，是決定人們行為取向和行為能力的關鍵因素。

如果你認真觀察一個人的行為取向，你就會發現他的內心賦予自我的使命是什麽。人們賦予自己的使命可能是多種多樣的，譬如：為殘疾的人提供服務，為他們爭取應有的權利；熟練掌握企業各項業務的操作過程，為他人提供指導和谘詢，幫助他們做好工作；培養一支忠誠可靠的員工隊伍，以便把科研成果轉化成為具有商業價值的產品，能夠保持一定的市場地位；把球場上激發出來的才能，應用到谘詢管理的新行業之中。

把自己的使命用文字寫下來，對於人們把注意力集中在特定的事業上有很大幫助；但是，行動卻可以讓人們將自己的使命認識得更為清晰、更為具體。

戰勝挑戰、完成使命的過程，可以使人的個性特長進一步得到加強，比如領導能力、合作能力、溝通技巧、邏輯思維能力、讚揚他人以及專心致誌工作的能力等。

具有使命感的人，首先具有鋼鐵一般的意誌，其次就是要是一個實幹家。他富有極強的探索精神，勇於真心投入；他不是被動地等待著新使命的來臨，而是積極主動地去尋找；他不是被動地適應新使命的要求，而是主動地去研究、變革所處的環境，盡量做出一些有意義的至關重要的貢獻，並從中汲取再一次走向成功的經驗。

由此可見，使命感對人的激勵作用是相當大的。領導者應該善於用使命感激勵員工。

想想看有什麽東西可以讓一個人不計較利益得失而拚搏不息？也許我們該溫習一下馬斯洛的"需要層次理論"，在五個層麵上，生存這樣的基本需求實在不足以讓一個人迸發所有的熱情和創造力。作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供給他們實現這些願望的最好途徑。當員工把工作當做自己的事業時，無論企業提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥達到目標。

不要隻記得你與員工之間是雇用和被雇用的關係，那樣的話，你的員工也就永遠是聽話的"機器"，企業不可能真正興旺發達，員工自身的潛能也得不到應有的開發。如果企業能夠將二者的關係看做是互信互利的結合體，情況就大大不同了：企業為員工發展提供的是操作平台，這裏的一切都有賴於員工施展自己的才能，當他從這裏騰飛的時候也就是給企業帶來最大效益的時候。

二、例子分析

在康柏公司，當員工要跳槽時，公司不會試圖用加薪的方法留人，因為他們知道錢能起到的作用是短暫和表象的，不能喚起員工對工作的渴望和熱愛。同樣，康柏在招聘時會問你"希望公司能給你什麽"，他們想告訴員工：公司不單給你錢，更重要的是前途和發展，這些是員工所獲得的"隱性利益"。"隱性利益"如同職業發展的"利息"，它比薪金更有價值，更能激發員工為企業創造價值的願望。

在微軟公司，每一位員工都受到賞識，體現在公司的管理上就是"責任到人"。在微軟(中國)公司的市場推廣部，每一個產品項目下都有一個產品經理。如負責桌麵應用係統的經理，完全由其製定和完成在整個國內市場的產品定位和推廣計劃等一係列的工作。這符合年輕人喜歡獨當一麵的特點，年輕人在微軟工作覺得有足夠的挑戰性和吸引力。

微軟公司的這些管理理念與其特殊的曆史、文化有關。微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性。這表明公司非常重視人的作用，願意給員工提供充分的空間，開發他們最大的潛能。因為在微軟每個人都受到賞識，所以每個人都把能在這裏工作當作自己的事業。

可見，真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業的認同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業。留住人才是一項係統工程，貫穿於企業內部工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。

如同"授人以魚不如授人以漁"的道理一樣簡單，沒有什麽比心理上的成功感更令人歡欣鼓舞了，所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當作自己的事業，他必能奮力打拚，最終受益的是企業和員工雙方。

三、讓員工樹立主人翁意識

作為領導，要注意培養員工的"主人翁"精神。很多人對主人翁的理解有些偏頗，一個深愛著組織、深愛著公司、對組織有著巨大獻身精神的人就是主人翁嗎？這僅僅是主人翁含義的一個方麵，"主人翁"精神對於員工還意味著，他們能對自己的工作以及與己有關的其他事情做主。

實際上，領導們已經習慣了告訴員工們怎樣去做，認為讓員工自己做主是一種很大的風險，實際上這是一種錯誤的看法。交給員工一定的責任，"主人翁"精神也就深入人心。公司裏許多的規章製度本來是非常有意義的，能夠幫助實際生產，有利於實際工作的開展，但很多時間成了一種點綴，流於形式。組織的建立需要一種合乎邏輯的規則，但組織的建立與發展不是光靠這種規則的支持就可以的，還需要一種美好的感情，一種自豪的"主人翁"精神。

可以說，"主人翁"精神是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力去解決組織所麵臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心及迸發出的巨大熱情去創造奇跡。我們都希望員工以主人翁的態度去麵對企業的任務，這些美好願望的實現，需要破除那種形式主義的思想障礙，為企業的發展負起自己應盡的責任與義務，需要有以企業為家的精神。

要樹立員工的"主人翁"精神，就應該讓員工積極參與管理決策，鼓勵員工發表不同意見。如果領導不去考慮多種不同意見，那麽他的思路往往會非常閉塞。所以，卓有成效的決策者往往不求意見一致，反而十分喜歡聽取不同的意見。

這樣的決策決非是在一片歡呼聲中做出來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，並從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，領導才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見。

美國某大企業的總裁艾爾弗雷德·斯隆在一次高級管理委員會的會議上說："各位先生，據我所知，大家對這項決策的想法完全一致。"與會者紛紛點頭表示同意。"但是，我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，隻有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。"

斯隆做決策從來不靠"直覺"，他總是強調必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然後再去尋找事實來支持這個結論。他懂得正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分討論的基礎之上。

四、必須堅持聽取員工的不同意見

之所以必須堅持聽取員工的不同意見，主要有以下原因：

首先，這是惟一可以保護決策者不被單方麵看法所左右的一條措施。

每個人都以自己的觀點來影響決策者，每個人都可能是一位說客，都希望決策符合自己的想法。惟一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入為主的辦法，就是在決策之前廣泛聽取各種不同意見，隻有這樣，領導才能充分考慮種種不同意見。

其次，不同意見可以為決策者提供各種不同的選擇餘地。

如果沒有充分的選擇餘地，那麽不管他把問題考慮得多麽詳細，決策也會成為孤注一擲式的冒險。決策有時會被證實是錯了，這種可能性隨時都會有，或許是因為決策一開始就出了毛病，也可能是因為外界情況發生了變化。假使領導在決策的過程中已經考慮過各種可選擇的方案，那麽在情況發生變化時，由於領導有一些經過思考的、作過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，就能夠有備無患。如果沒有這樣的後退餘地，一旦發現決策難以執行，那他就會感到束手無策了。

最後，不同意見有助於激發不同員工的想像力。

若要尋找解決問題的辦法，想像力當然幫不上什麽大忙。可是，領導所要處理的是一些確實難以預料的事情，不管是政治方麵的，還是經濟、社會或軍事方麵的，都需要有"創造性"的解決方案，否則就難以開創新局麵。從這個角度講，領導需要有想像力。因為缺乏想像力的領導不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題。

雖然有豐富想像力的人並不是太多，但這種人也並不像人們認為的那麽稀少。想像力需要被激發後才能充分地發揮出來，否則它隻能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反複思考的、論據充分的不同意見，更是激發想像力的最為有效的因素。隻有將想像力的"開關"打開，想像力才能像自來水一樣不斷流出來。而想像力的"開關"不是別的，就是不同意見的有序爭論。

許多員工並不完全了解自身的實力，領導者必須引導他們去發現自身的潛力，否則他們將難以得到發展。作為企業領導要學會向員工傳遞你對他們高期望值的信息。

在實踐中應掌握以下主要途徑：

(1)為員工提供一項比較棘手的工作任務，設立一個具有挑戰性的目標；

(2)提供一份比較詳細而又準確的關於員工工作業績方麵的反饋資料；

(3)傾聽員工心聲，並給他們足夠的表達自己想法和建議的時間；

(4)適度地表揚員工付出的努力和獲得的成功，並表示他的成功是意料之中的結果；

(5)讓員工自己解決困難，以顯示領導對他的信任；

(6)向員工布置一些需要技巧和獨立判斷的工作任務。

五、經常給員工提出一種相當現實的奮鬥目標

鬆下幸之助經常給員工提出一種相當現實的奮鬥目標，使公司的員工在勞動和工作中有奔頭。

例如，在"長期工的協定"中規定，在1966～1971的5年間，工資增長一倍；在同一時間裏，又提出了"生產率倍增計劃"，這兩個相對應的協定，大大刺激了員工的勞動積極性。這些規定後來都實現了。

從這裏可以看出，鬆下把勞動者的物質福利和整個公司的生產成果緊緊地連結在一起，讓勞動者關心並看得見自己的勞動成果。

另外，鬆下公司實行獎金製度，在每年7月和12月分兩次兌現。獎金額多少取決於企業生產經營的好壞，這就使得每一個員工都關心自己企業的經營活動和生產活動。

1960年1月，鬆下幸之助在經營方針發表會上說："5年後，將實行周休二日，每日勞動時間8小時。"按照這一預定方針，鬆下公司於1965年4月在日本最先實行了這個製度。值得一提的是，這個製度在實行前花了5年的準備時間。盡管這樣必然會增大員工的勞動強度，但卻實現了"周休二日製"，讓員工感到自己期望的目標在一定程度上得到了實現，心理上有種滿足感，主動性和積極性就會隨之提高。

可見，講究效益的決策者懂得如何鼓勵別人發表不同意見。從不同意見中吸取"營養"，這可以幫他識別那些似是而非的片麵性看法，使他在做決策時有更加廣泛的考慮和選擇的餘地。一旦決策在執行的過程中出現了問題或發生了錯誤，那麽他也不至於變得手足無措。不同意見還可以激發決策者及其同事們的想像力，可以將正確的意見轉化為好的決策。

卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎隻有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法："我是對的，他是錯的。"決策者必須從一開始就要下決心搞清楚為什麽人們持有不同意見。

當然，作為領導也應該清楚，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，決不應該認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。應該懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的一個側麵。卓有成效的決策者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。不管自己的感情有多強烈，也不管自己是多麽肯定對方站不住腳，一個想做出正確決策的領導必須要強迫自己了解不同意見，因為不同意見往往是極具參考價值的。它可以幫助決策者對問題的各個主要方麵都能仔細地考慮到。

總而言之，作為領導，作為決策者，要充分發揮員工的主人翁精神，要讓員工積極參與管理決策，從而保證決策的科學性，提高企業的效益。

鬥誌激昂的員工更喜歡迎接挑戰。如果企業能不斷地提出高標準的目標，他們的潛能就會不斷地釋放。美國一位管理顧問克雷格說："設立高期望值能為那些富有挑戰精神的賢能之士提供更多機會。激勵人才的關鍵是不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。"