一、用目標來激勵員工
《孫子兵法·謀攻篇》曰："上下同欲者勝。"《黃石公三略·上略》說："與眾同好靡不成，與眾同惡靡不傾。"這些講的都是上下一心，勢必士氣旺盛，眾誌成城，打仗時個個會奮力向前，軍隊就會攻無不克，無堅不摧。這種"上下同欲"的原則，同樣也適合現代企業勵士。
在實行目標激勵的時候，要求領導者能夠將大家所期待的未來著上鮮豔的色彩，同時也要對實現目標的過程進行規劃。在實施激勵的過程中，應該避免隻是空談目標而在日常工作中將其棄之一邊的情形發生。若要把企業目標真正地建立起來，就要將崇高遠大的情感傳達到員工那裏，並從他們那得到發自內心的回應，使他們真心誠意地投入到工作中去。
在激勵過程中最重要的是灌輸目標的整個過程，這需要企業上下開誠布公地全麵參與，使員工自覺將個人理想與企業目標聯係起來。
企業提出明確的目標，並由領導者有效地與員工進行溝通和傳達，讓每一個員工都明白自己所做的工作，這對於實現企業的目標具有極其重要的作用。以明確的奮鬥目標來激發員工的鬥誌，並讓員工把個人目標和企業目標良好地結合起來，從而增強員工的責任感和主動意識，讓每一個員工都為同一目標而不斷努力奮鬥。
目標激勵能否取得成功，還得看領導者所提出的目標是否恰當，是否符合客觀情況和實際需要。隻有在充分了解組織的立場，確切地掌握了客觀情勢的需求並予以具體化時，這樣的目標才能真正地達到預期有效的激勵效果。
在企業組織中，每個員工都或多或少地有所期望，但這種期望並沒有形成一種動力，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設計藍圖一樣。因此，成功的領導者就是要發掘員工的期望，並把這種共同的期望變成具體的目標，而一旦這個具體的目標或理想生動鮮明地體現出來，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨你。形象地說，領導者利用明確而具體的目標激勵員工，就是充當一個"建築師"的角色，"建築師"把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓"建築"的形象生動鮮明地體現出來，以此激發員工為之努力工作。
二、要有行動的藍圖
沒有魅力的領導者，因為惟恐目標不能實現，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬對這樣的領導者，必然不會抱有信心。工作場所自然像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使有偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，也無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。這是一個必經的過程，指的就是從現在到實現目標所采取的方法、手段及必經之路。我們可以將目標的實現分成若幹階段，這樣既不至於使目標太大，難以激起員工的興趣，也不至於使目標太小，讓員工覺得沒有意義。
三、讓員工和企業有一個共同目標
客觀冷靜地製定戰略、員工和公司間的合約關係，其實無法激發員工額外的付出和持久不懈的努力。在成功企業中，通常用塑造一個共同目標，創造共同的價值立場和相同的價值理念來激勵員工。
想要為企業下一個目標定義並讓員工覺得企業目標對個人富有意義並不容易。實際上，大多數這類的敘述都太模糊，對部門經理用處不大，它們也往往和現實脫節，甚至失去可信度。
美國電報電話公司總裁鮑伯·艾倫發現，該公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業，現在必須改變，而且是在行業動**不安時進行改變。公司的規劃部門為關鍵性的戰略任務提出一個定義，也就是讓現有的網絡承載更多的功能，開發新產品，從而符合新興信息事業的需求。艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不談論以擴張競爭態勢為重點的戰略意圖。他選擇非常人性化的名詞，他說："公司致力於讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯係，讓他們很容易接觸到需要的信息--隨時、隨地。"這個陳述，表達了公司的目標。但他用的都是非常簡單而人性化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務產生共鳴並以此為驕傲。
讓員工把企業的目標當作自己的目標，企業目標必須具有相當的包容力，才能使全體人員參與，從而讓企業目標體現在日常工作之中。讓企業上下都願意為企業目標奉獻力量，並讓這樣的努力持之以恒，應該是領導者追求的目標。明確的企業目標是正當可行的，它不是公關慣用的華麗詞藻，也不是鼓舞士氣的誇大宣傳。所以，領導者對定義恰當的目標應作出具體的承諾。
美國康寧公司總裁哈夫頓曾委派公司最能幹、最受尊敬的資深經理人負責康寧公司的品質管理。盡管經曆一次嚴重的財務緊張，哈夫頓還是撥出500萬美元，創立了一個新的品質管理學院，用以實施康寧公司大規模的教育和組織發展計劃。他還承諾將每個員工的訓練時間提高到占工作時間的5％。康寧公司的品質管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標。正如一位高層經理所說："它不隻改善了品質，更為員工找回了自尊和自信。"
在更多的時候，企業領導人隻是不斷詳細地解釋目標，得到大家認可，並且希望員工在理解之後進一步接受。如果大家為了實現公司目標要付出額外的努力，他們必須能夠認同這些目標。認同、溝通、塑造組織價值比清楚說明戰略遠景更為困難，因為前者不太依靠分析和邏輯，卻更加需要情感和直覺。
大膽表達自己主張的企業，通常會吸引認同企業價值的員工，而對於具體實現這些價值的企業，這些員工也會付出更大的努力。ABB集團副總裁林道說："經理人員不是對某個領導效忠，甚至也不是對企業效忠，而是對他們相信的一套價值觀效忠。"
因此，塑造一個共同的目標，創建共同的價值立場和相同的價值理念，就成為引發員工積極性和工作動力的重要手段。因為員工認同企業，同時企業也認同員工。這樣一來，價值觀激勵便成為非常有效的手段。
無論定量目標，還是定性目標，都要強調"適度"。目標不能太高，太高了不僅無法實現，而且會讓執行者產生挫敗感，影響他的積極性；目標也不能過低，太低了則不具有挑戰性，使執行者無法產生成就感，也會導致資源的閑置與浪費。
確定適度的目標才能引導出實現目標的合適措施。如果目標出現偏差，就會導致行為、措施的失誤。有正確的目標才能使實現目標的措施更為有效，並且在實現目標的過程中不斷地調整措施和行為。企業成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標無法掌握、工作成果不被認同、本身工作能力無法發揮時，工作效率就會大幅度降低。因此，企業的目標必須是"跳起來能摘到的桃子"，既有先進性，能振奮人心，又必須是可行的，給人以真實感。
四、確定適度目標
適度目標是企業及其部門在對有關資源進行認真分析的基礎上，製定出的切實可行的目標。
適度目標可分兩種：一種是定量目標，比如某企業在某年度的銷售額要比上年遞增20％；一種是定性目標，比如某企業的一個公關目標是"確保社區關係融洽"。對於不能量化或難以量化的目標，一般都采用定性目標。現在不少企業在製定目標時，隻強調了目標的量化與層次，卻忽視了員工的參與，結果帶來了很多問題。比如某一實行目標成本管理的公司，其成本目標完全靠老總一人製定，一人分解，然後形成文件下發各部門執行。結果有的部門所分配費用額度大，錢花不完，甚至導致該部門盲目開支；有的部門費用額度小，使用起來捉襟見肘，該部門領導極為不滿，導致公司目標成本管理效用大大降低。
其實作為目標管理，在強調人的參與意識，調動人的積極性，實施自我控製等方麵發揮著重要作用。如果運用得當必將產生很好的效果。九十年代中期全國都在學邯鋼，當時邯鋼采用的就是目標管理。有幾句話喊得很響，叫做"千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標"，特別是在製定目標時，讓人感到跳一跳夠得著。這種目標就是適度的，隻要努力就能達到，自然能激發員工的工作熱情。
就企業運作而言，領導者一般都會把目標管理與薪酬製度結合起來。有的企業采用"內斂式"的薪酬製度，你完成了目標，薪酬標準就能兌現，完不成就按比例扣發，甚至不發；有的企業采用的是"外展式"的薪酬製度，目標完成完不成都發一定的生活費，或者叫"基本工資"，目標完成了，發獎金或兌現薪酬，如超額完成了，再按一定辦法進行獎勵。有的企業在製定目標時可以說是年年提高，但員工的薪酬卻不變，這容易使員工出現逆反情緒，大大挫傷了員工的積極性。從這個角度來講，該企業製定的目標也是不適宜的。所以目標管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段，不僅表現在精神上的激勵，而且表現在物質上的激勵。在一般情況下是不能偏廢的。
綜上所述，適度目標可以成為對員工激勵的一種有效手段。領導者在製定目標時，如果既考慮目標任務本身，又能從對員工實施精神和物質激勵上多加考慮，你就成功了一半。
五、把大目標分解成小目標
很多人從小就知道，自己應該有遠大的目標和抱負。從小到大，我們好像每天都在為之忙碌，但實際上過於遙遠的目標卻使我們無從下手，總是顯得那麽遙不可及。
火箭飛向月球需要一定的速度和質量。科學家們經過精密的計算得出結論：火箭的自重至少要達到100萬噸，而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的。因此，在很長一段時間裏，科學界都一致認定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出"分級火箭"的思想，問題才豁然開朗起來。將火箭分成若幹級，當第一級將其他級送出大氣層時便自行脫落以減輕重量，接著是第二、第三級火箭脫落，這樣，火箭的其他部分就能輕鬆地逼近月球了。分級火箭的設計思想啟示我們：學會把目標分解開來，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，然後將其各個擊破。這不失為一個實現終極目標的有效方法。
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麽取得如此驚人的成績時，他說了這麽一句話："憑智慧戰勝對手。"當時，不少人都認為這個偶然跑到前麵的矮個子選手是在"故弄玄虛"。
10年以後，這個謎底終於被解開了。他在他的《自傳》中是這麽寫的："每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來。比如第一個標誌是銀行；第二個標誌是一棵大樹；第三個標誌是一座房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標衝擊，過第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。起初，我並不懂這樣的道理，常常把我的目標定在40公裏以外終點的那麵旗幟上，結果我跑到十幾公裏時就疲憊不堪了。我被前麵那段遙遠的路程給嚇倒了。
其實，要達到目標，就像上樓一樣，不用梯子，一樓到十樓是絕對蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必須是一步一個台階地走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易於達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了"成功的感覺"，而這種"感覺"強化了他的自信心，並將推動他發揮穩步發展的潛能去達到下一個目標。
"繼續走完下一裏路"的原則不僅對西華·萊德很有用，對每一個領導者都很有用，把大目標分解成小目標是完成目標的最好辦法。
在將大目標分解成小目標的實踐中，可以遵循以下步驟：
1．找到拆分目標的原因。個人目標是自發性的，非外人強加於自己身上的，所以第一件事要做的是找出"為什麽"來說服自己。
2．設下時限。人性的劣根性之一是拖延，極需時限來集中注意力以完成任務。因此，最好能將目標拆為幾個階段，在指定時間內做到什麽程度，以便檢查及量度。
3．衡量實現目標所需的條件。比如你想成為大學教授，須明確知道被聘用所需的資曆，這樣才能按部就班地達到其所要求的標準。
4．了解如要實現目標的話，自己必須變成什麽樣的人？例如你的目標是成為機構領導人，你便要成為勤奮好學、有責任感、有決斷力、秉公行事的人。
5．如目標以前曾設定而無法實現，原因在哪裏呢？將所有原因從難到易一一列出，並自問現在可以用什麽辦法解決那些障礙，逐項寫出，即時采取行動。
6．自我承諾。自問想成功還是一定要成功，有興趣成功未必能讓你成功，決心成功絕不放棄才能讓你成功。
7．馬上采取行動。從現在開始，千裏之行，始於足下。
8．衡量每天的進度，每天檢查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正錯誤的機會，若每月檢查一次，一年則有十二次改正錯誤機會。改正機會多了，成功機會亦相對增加。
9．將目標具體化。如你想有部名貴汽車，把汽車照片放在顯眼處，每天早晚利用五至十分鍾時間，想像你已擁有這汽車，會加速願望的實現。
著名作家兼戰地記者西華·萊德先生，曾在《讀者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是"繼續走完下一裏路"，下麵是其中幾段：
"二次世界大戰期間，我跟幾個人不得不從一架破損的運輸機上跳傘逃生，結果降落在緬印交界處的叢林裏。當時惟一能做的就是拖著沉重的步伐往印度走，全程長達140英裏，必須在八月的酷熱和季風所帶來的暴雨的侵襲下，翻山越嶺長途跋涉。
"才走了一個小時，我的一隻長統靴的鞋釘紮了另一隻腳，傍晚時雙腳都起泡出血，範圍像硬幣那般大小。我能一瘸一拐地走完140英裏嗎？別人的情況也差不多，甚至更糟糕。他們能不能走呢？我們以為完蛋了，但是又不能不走。為了在晚上找個地方休息，我們別無選擇，隻好硬著頭皮走完下一英裏路。
"當我推掉其他工作，開始寫一本25萬字的書時，心一直定不下，我差點放棄一直引以為榮的教授尊嚴，也就是說幾乎不想幹了。最後我強迫自己隻去想下一個段落怎麽寫，而非下一頁，當然更不是。整整六個月的時間，除了一段一段不停地寫以外，什麽事情也沒做，結果居然寫成了。"
"幾年以前，我接了一件每天寫一個廣播劇本的差事，到目前為止一共寫了2000個。如果當時簽一張'寫作2000個劇本'的合同，一定會被這個龐大的數目嚇倒，甚至把它推掉。好在隻是寫完一個劇本，接著又寫一個，就這樣日積月累真的寫出這麽多了。"
團體中的領導者，必須能確實掌握員工的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麽。在這種情況下，能夠清楚地把大家的期待具體表現出來的人，就是對團體最具有影響力的人。
這一方麵，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者惟恐不能實現目標，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。規劃達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。在達成目標的過程中，可以將每一階段都規劃成一幅幅的展望，"目標功能的進展"若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。