一、幫助員工設計職業發展方向
隨著世界經濟的迅速發展，企業自己的技術、市場和向社會提供的產品和服務會發生持續的巨大的變化。為了適應企業的這種變化，企業員工要不斷地學習新的技能。
個人職業生涯發展計劃就是企業協助員工開發其各種知識和技能，尤其是專業性知識和技能，向員工提供發揮個人專長的契機。通過個人職業生涯發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，培養自己多方麵的技能，把自己變成公司未來發展的一員。這樣通過持續不斷的個人發展計劃，幫助每一位員工適應公司多方麵的工作和未來發展的需要。歐美企業都非常注重員工個人發展計劃，以實現員工與企業的互動。
職業發展階梯是指員工進入企業後，根據員工個人的條件和背景，由員工和企業人力資源部共同協商，為員工在企業的發展製定計劃和線路。隨著員工的學曆、資曆和職位的變化，員工的級別也不斷上升。這樣企業通過為員工設計職業發展階梯，明確了員工在企業的發展前景和努力方向，從而可以增強企業的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感，使員工具有良好發展前景而不願輕易離開企業。
因此，企業通過為員工設計良好的個人發展計劃和職業發展前景，就會促進企業和員工的發展，降低員工的流動率和流動傾向。對於那些看重學習和願意獲得新技能的員工，對於那些追求改善工作職位而積極表現的員工來說，由企業提供的培訓機會，是鼓勵他們，增加他們的滿足感的重要因素。許多經濟學家認為，如果企業所進行的培訓是一種特殊的培訓，是一種離開這個企業就不能發揮作用的知識和技能培訓的話，就更可能減少員工的流動率。
企業和員工的發展離不開對員工的教育和培訓，員工能否獲得豐富的教育和培訓機會對員工的流動會產生重要的影響。加強對員工的教育和培訓，培養人才，以適應時代的需要，是企業發展的最重要的戰略步驟，也是控製員工流失的關鍵性步驟之一。
二、例子分析
摩托羅拉公司是電子信息產業中一家著名的國際性大企業。在當前世界經濟不景氣，行業競爭激烈的形勢下，該公司卻一直成績斐然。究其原因，是因為公司重視企業文化和培訓。公司奉行"人才第一"的宗旨，建立了對員工進行教育和培訓的摩托羅拉大學。大學的教育開支是非常龐大的，以1992年為例，其教育費用達1億美元，加上所費工時，實際耗資約2億美元，占公司營業收入的1．5％。公司規定，無論是最基層的安全保衛員或公司董事長，每年至少要有5天的時間接受培訓。
1997年，僅摩托羅拉(中國)電子有限公司在教育培訓方麵的投資就超過了500萬美元。同年，僅摩托羅拉大學就投資了40萬美元，提供了12000個培訓小時。公司各業務主管部門共投資30萬美元，提供了222000個培訓小時。公司還鼓勵工程技術人員和管理人員積極參加國際學術會議，並派遣員工到海外工廠實習。為了不斷提高管理人員的素質和管理經驗，公司還開設了諸如主管指導培訓項目、執行管理發展項目和高級執行管理項目，同時還與高等院校合作開設了工商管理碩士學位課程。
摩托羅拉電子有限公司始終把員工培訓看成是企業經營中最重要的內容之一。公司培訓部負責業務培訓、製定個人發展培訓規劃、組織安排培訓課程等，以使最佳人才能夠勝任事業發展的需要。豐富的培訓內容、眾多的受教育機會，使員工真切地感受到個人的發展與企業的發展息息相關，離開了企業，個人的發展將失去依托並受到影響。因此，教育和培訓不僅是企業和員工發展的重要途徑，也是企業對員工的吸引力和凝聚力之所在，對降低員工的流失率具有重要的作用。
考慮到在勞動力市場上招聘適應新技術變化的員工並不容易，因此，對企業來說，對有價值的員工進行再培訓，比重新招聘其他新員工來替代他們，更有利於節省開支。企業中的許多員工，由於在企業工作多年，已經獲得了許多有關企業的知識，並表現出很強的競爭力，通過培訓他們來滿足新崗位對人力資源的需求是有利的。在這方麵，企業可以充分利用大學的教育機構，在許多大學設有相應的培訓項目。
最後，必須強調，員工在企業內部的發展機會、個人的價值觀以及對預期的感受是引導他們作出流動決策的最重要因素。實際上，每個企業或多或少都有為員工設計的職業生涯計劃和道路，但是如果員工感覺不到這些道路的存在，或者他們不積極評價企業提供的這些機會，員工仍然可能選擇流動。而且，員工現在積極評價的職業生涯發展機會，不一定一成不變被永遠看重。因此，要使企業的職業生涯發展計劃長期有效，除了經常保持企業與員工之間的雙向交流之外，沒有什麽其他更好的方法。
三、用工作激勵員工
如何讓工作給員工以最大的激勵
根據以人為中心的考慮設計工作，多數工作的最初設計是根據工作過程強行製定的，就是說，這種做法強調的是以下原則：
(1)產品的具體化；
(2)工具和機器的要求；
(3)流水生產的順序；
(4)計算機協助的控製；
(5)工作場所的設計。
20世紀初期，福蘭克和利寧·格爾布萊斯就提出以人為中心的工作設計。後來，這種技藝通過機械設備利用學和生命機器學的原理被係統化。在如今的辦公環境中，隨著自動化程度的提高和計算機的使用，人類工程學--一種研究員工工作環境的科學--成為保證員工健康和理想工作效率的主要方法。
現今多數工作設計認為員工的心理調節的需求像生理需求一樣必需，這就是基層主管值得重視的地方。以人為中心的工作設計和以工作過程為中心的工作計劃有何不同
前者設法使員工最大程度參與到每個人的工作設計中來，它並不忽視生產過程。相反，它鼓勵員工在解決問題時也可以提出要求和條件。根據參與方式的不同，采用的方法就有許多：工作鼓勵、工作充實和工作設計，或有時叫工作再設計。最大的不同之處是以人為中心的工作設計強調員工的真正參與，無論是個體還是群體，都使工作更有效並更有吸引力。
對基層主管來說，以人為中心設計的好處是它將每個人的注意力都集中在工作本身。基層主管不必在尋求員工合作時兼任心理專家或特殊總經理。檢查、批評和重做的是工作，而不是人，這些改變的責任不再僅僅是管理人員個人的事，所有那些能夠或希望能夠參與其中的員工都有這種責任。
四、工作設計的因素
兩位來自AT&T(在那有3萬多員工參與設計)的權威H·威斯頓·卡那客和理查德·O·彼特森提出六種重要因素，當用於工作時，這些因素或範疇有助於提高生產效率以達到部門或組織的目標。
這些因素包括：
(1)一個從頭至尾完整的工作過程。這種職能的完整性可幫助員工看到工作完成時所產出的具體產品和效益。顯然一個汽車廠的工人不可能製造一整部車子，但是如果能夠讓他親眼看到自己製作的零件被裝在了車子的某一位置，這對他將是極大的鼓舞。
(2)使用者和代理商保持定期聯係。讓員工與使用者(部門、地區辦公室或顧客)保持直接且穩固的聯係，可以強化員工作為人而不是機器上一個不知名的齒輪的個人意識。
(3)自主的自由。重要的是它給員工的工作提供選擇機會。例如：在美國堪薩斯州一家食品製造廠，由7～14人組成的班子可以決定怎樣去分配工作，篩選和選擇新員工並且開除那些不合格的員工。
(4)自我發現的機會。要求員工動腦筋並發揮技能的工作會使他們感到對公司和對自己都有價值。它能使員工和公司同時得到滿足。
各種以人為中心的工作設計應該有所區別嗎
不必，但對增加完成工作設計的可能性有利。
例如，通過增加同一水平專業知識的不同工作來擴充工作量。IBM是最先嚐試的，其具體含義是讓從事製造的員工對他們所從事工種的前後生產步驟負責。因而打孔的操作員可能塞滿自己的零件箱並且將那些已打孔的部分用於下一個工序。它為離開固定不變的工作場所創造機會，並且為與之相關的操作員互相交流提供機會。
工作充實是工作擴充概念的一個分支。它通過增加較高技能的活動和授予更大的權限來擴充工作。例如，打孔員可以根據每項工作對衝模的不同要求使用不同的衝壓機，用通常由巡回檢查員采用的估量方法來檢查自己的工作，並保留自己工作成績的記錄。
目標定向管理是M·斯卡特·麥爾茲在達拉斯得克薩斯儀器公司工作時提出來的。它強調管理人員把"我是必須考慮每件事件的領導"的想法轉變為"這些是我們必須一起達到的目標"。在麥爾茲係統下，基層主管隻在必要時進行總調控(或幫助)；員工負責製定計劃並完成工作。相反，權威定向型主管負責計劃、總調控，而實際操作人員對怎樣去完成工作沒有一點兒發言權。
五、認識到工作設計的大好處
對一個公司或組織來說，工作設計換來的是每個員工的更大產出、生產和服務質量的提高以及低缺勤率、低返工率和員工的更加合作。
對員工來說，工作設計無疑增加了工作對他們的吸引力。專家說它提高了工作本身的質量。它提供更大的自由度和靈活性，同時也使工作更富有挑戰性。工作設計比傳統僵死的模式更多地利用了員工的技巧，使工作更有成效。幫助員工製定目標有利於員工集中精力和幹勁。企業心理學的研究表明，員工目標的製定有利於提高員工的工作業績。
領導者應該鼓勵員工去製定自己的個人發展目標。這樣的目標應針對個人而言，而非針對工作而言。它們可能包括為滿足當前目標需要提高個人在技術上、管理上以及自我領導上的技能，或者為承擔將來的職責而應做好的準備工作。領導者應通過培養員工自己的自我領導能力來提高他們的工作業績。自我領導的一個重要因素是製定自我目標。因此，領導者需要做出的主要努力，就是鼓勵員工製定他們自己的目標。