一、鼓勵員工製定個人目標

製定個人目標是一種在工作中學到的行為，是指員工們在一段時期裏培養出來的技能或從事的一係列相關活動。對每個新員工而言，製定目標並不是他們生來就能帶到工作中去的行為，而是在工作中慢慢學到的。因此，領導者要扮演的是一個模範教練或老師的角色。

在教導員工如何製定目標時，應該服從一個基本框架：首先是給員工提供一個可以效仿的目標；其次允許員工有指導地參與；最後是讓他承擔起自我領導的重任。作為領導者，有責任對其他員工效仿的目標行為親自進行說明，從而讓他們製定更加明確的目標。從屬目標，甚至是自定目標，都需要與上一層次的，甚至整個企業的目標保持一致

員工製定個人目標，是一個非常重要的激勵要素。有時，讓員工參與製定對他們自身工作具有影響的決定，就會使員工充滿幹勁，能夠取得更好的成績。但是光"參與"還不夠，還應把注意力集中在時間因素和經驗因素方麵。隨著員工逐漸變得成熟、老練和富有經驗，還要引導他們不斷修改所設定的目標。

二、放權之後不再幹涉

上司隻決定個大概，細節部分交給具體負責人處理，這是一個讓下屬發揮能力的機會，而且，他們對工作細節的了解也比上司多。

當然，負責人必須要做工作進度報告，並且要避免判斷錯誤的發生，絕不可以為所欲為。相對的，為避免負責人在工作中有所疏忽，領導者也要做調查工作。

但常看到的則是，一些上司連工作細節也要幹涉。在這種上司手下做事的人，真的是很為難，對客戶也不好交代。客戶會認為："如果是這樣，為什麽開始不先說清楚呢?"雖然有些客戶會對負責人寄予同情，但大多數客戶還是會認為："今後什麽事就直接跟他們上司談，免得中途又變卦"。

在外人麵前，上司和下屬的意見分歧是有失禮節的。在生意場合，更容易被對方看出弱點。所以，作為上級事先要和具體負責人做好意見溝通，不能隻一句"都交給你"就撒手不管了。一旦說出這句話，就要有絕不幹涉的度量和勇氣，否則就可能會讓下屬失去工作熱情。如果是具體涉及到客戶之間的生意往來，又會牽涉到公司的信用，就要特別小心。

如果"委托"之後又想幹涉的話，那麽最好整件事從頭到尾都由自己決定。"委托"並不是件壞事，當自己決定將任務交給別人時，即使真有不滿意的地方，也不能再隨便改變決定。

三、隻須下達目標，不必布置細節

如果一位領導者，每次分派工作，從開始到結束，事無巨細都要求得非常具體詳細。比如布置會議室，放多少把椅子，買多少茶葉、水果，會標寫多大的字、找誰寫、用什麽紙等等都要一一過問，開始時員工可能尚能接受，時間一長，大家就不太情願了，感到他管得太細太嚴了。

其實，有很多事，隻要向員工下達工作目標就可以了，不必布置細節。如讓員工推銷一批商品，領導者隻要告訴他銷售定額和經濟合同法的知識就可以了，沒必要告訴他到哪家商店去，進門怎麽說，出門怎麽道別。叫下屬編製一套管理軟件，隻提要求就可以了，沒必要告訴他使用哪種語言、怎麽編。管理到一定程度就可以了，過度的管理反而會弄巧成拙。

首先，過度管理妨礙員工積極性的發揮。

本來解決問題的途徑有10種，領導者的方法不見得是最好的，員工可能有一套好主意、好辦法，但領導者早安排好了一切，員工也隻有照辦。員工失去了參與和發揮潛能的機會，勢必挫傷積極性。時間一長，就會養成不動腦子、一切依賴領導者的"阿鬥"作風。隻有沒有進取心的員工才歡迎這種領導者。一位心理學家說過："對創造者來說，惟一最好的刺激是自由--有權決定做什麽和怎麽做。"領導者越俎代庖無異於一把心鎖，鎖住了員工的想像力、創造力，鎖住了員工的積極性。

第二，過度管理不利於培養鍛煉員工的實際工作能力。

許多領導者不信任員工的能力，怕員工把事辦糟了，像溺愛子女的父母，左叮嚀，右囑咐，是不利於員工的成長鍛煉和工作能力的提高。人不在大風大浪中摔打一番，是不會成熟提高的。一般來說，領導者的工作經驗比較豐富，工作能力要比員工高。你的原意雖然是希望使員工少走彎路，可員工沒有付出代價，就感受不到通向成功道路上的荊棘坎坷，而沒有這些感受，員工就可能成為沒見過世麵的"阿鬥"弱智。

四、妨礙下屬就是妨礙自己

一個無能的領導者，不僅不能對下屬的工作起到推動作用，而且會妨礙下屬的工作。不用說，在一個組織裏，這樣的領導者越多，效率肯定越低。這類領導者有時以妨礙別人的工作來顯示自己的權威，滿足自己的虛榮心，他們沒有想到這樣做正是在減少自己的工作業績。

這種領導者做事獨斷專行，他們往往習慣一味否決下屬提出的意見。

"我沒聽說過這件事"。

"這件事現在不能提，因為總經理正在發火"。

"這件事如果我突然地報告總裁，他不會采納的，而且還會責怪我胡亂請示，所以我不能接受你的建議"。

"這筆預算不能批，因為我說服不了他們"。

為了避免如此糟的局麵，作為領導者一定要注意每隔一段時間，有意識地自我反省。看看自己是否經常妨礙下屬的工作，是否應該多給他們一些支持和幫助。如果答案是肯定的，就應立即改變立場，切莫再固執己見。隻有如此才能贏得下屬的好評和信賴。作為一個企業領導者要全力支持下屬的工作，妨礙你的下屬，就是妨礙你自己。

五、讓智囊人員自己決定

美國通用汽車公司總經理斯隆，在聘請著名管理學家德魯克任該公司管理顧問時，第一天上班就告訴他："我不知道我們要你研究什麽，要你寫什麽，也不知道該得出什麽結果。這些都應該是你的任務。我惟一的要求就是希望你把認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而調合和折衷。在我們的公司裏，人人都會調合和折衷，不必勞駕你，你當然也可以調合和折衷，但你必須告訴我們'正確'的是什麽。"

斯隆總經理的這番話，說明了領導者發揮智囊人員作用的一個重要技巧，即企業領導者不應以任何形式把自己的主觀意誌強加給智囊人員，而應該積極地為他們創造一個獨立進行工作的環境。谘詢機構是一個相對獨立的研究機構，它的活動是從客觀事實出發，依據科學的論證和實驗，得出符合實際的結論，它隻尊重科學，服從真理，隻對事實負責，對自己的研究成果負責。

因此，企業領導者必須尊重他們工作的獨立性，不幹涉他們的工作，讓他們通過研究得出他們自己認為是科學的結論。領導者可以下達任務，提出研究課題，但不能畫框子，定調子，束縛他們的手腳和思想。國內一些企業領導者往往缺乏這方麵的技巧，他們總是喜歡把自己的一些指示、意見吩咐給智囊人員，更有甚者，領導者事先拿出一個主觀的結論，然後讓智囊團去找事實為他的結論做注解，或引用"科學道理"來論證他的結論的正確性。這樣做隻能給智囊人員的工作造成障礙，這種自欺欺人的做法，也妨礙了領導者做出科學的決策。其實，隻有讓智囊人員獨立地進行研究工作，他們才能提出有遠見灼識的見解，否則，就失去了智囊人員應有的作用。

目前，很流行一種叫做頭腦風暴法的會議形式，這種會議形式經常被許多谘詢機構采用。頭腦風暴法，也稱BS法。原來的意思是指精神病患者精神錯亂時的胡言亂語，這裏轉用它的意思為無拘無束、自由奔放地思考問題。頭腦風暴會議提倡在非常融洽和輕鬆的氣氛中進行，任何與會者的思想不受任何框框限製。主持者一般不發表意見，以免影響會議的自由空氣。頭腦風暴會議有四條原則：不互相批評；自由鳴放；歡迎提出大量的方案；要求善於給別人的意見提出方案。

因此，其主要特點是通過互相啟示找出解決方案。頭腦風暴法為什麽能夠創造出真知灼見而被谘詢機構廣泛地使用，原因就在於會議的發言者無拘無束，自由放任。這點應該可以啟迪我們的企業領導者，要想讓智囊人員真正提出真知灼見，就必須放手讓他們工作，不設任何條條框框。