一、增強員工的參與意識
要激勵員工打拚必須認識到：每個員工都是團隊的一員，如果他們都能像董事長、總經理那樣為企業發展盡心盡力、時刻關心公司的成長，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業肯定會成為無堅不摧的團隊。
沒有一個人願意被蒙在鼓裏，對企業運作一無所知而成為企業的局外人。人人都渴望深入到企業經營第一線，能夠在第一時間了解企業經營動向和決策，而不是接受轉了好幾手的信息。這就要求企業的內部管理更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道。更重要的是形成規範的、有章可循的"以製度管人而非以人管人"的管理製度，增加內部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢於放手用人，給予他們施展才華的舞台與機會，使其經常產生自豪感與成就感，充分體現員工的自我價值和在企業中的位置，是影響員工忠誠的一個重要方麵。明智的做法是著眼於發展戰略規劃和員工培養的大問題，下放經營權，選擇優秀員工，給予他們足夠的施展才能的空間與權力，讓企業盡量成為優秀員工發揮才智的舞台。特別是員工晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的渴求。
實踐證明，授權是企業家重視、信任員工的最佳體現，企業家要善於通過授權激勵員工奮進。20世紀80年代日本興起企業文化熱，其實質就是促進員工更多地關心和參與企業管理，強化員工的主人翁意識，從而達到激發員工創造力、為企業發展拚搏的目的。
微軟公司在激勵人才的問題上做深入調查後發現：要使員工為公司打拚，公司必須激勵員工，讓員工感覺自己是微軟的主人。微軟公司一個越來越被普遍采用的激勵員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。微軟還發起主辦大量的業內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及技術發展情況。實踐證明這些都是行之有效的好方法。
1992年，美國摩托羅拉公司在天津經濟開發區建立了綜合性電子生產基地，這成為當時天津市投資最大、投產最快、效益最好的外商獨資企業。參觀摩托羅拉公司的中國人和外國人都從內心深處發出這樣的感慨："好！好！真是好！"這一連串的好道出了參觀者由衷的讚美之情，而這種讚美之情從他們一踏入摩托羅拉公司大門時就已經產生了。在中國這塊土地上，該公司90％以上的員工是中國人，卻能產生如此令人驚歎的經濟效益，這其中除了先進的技術因素外，是否還有其他因素呢？
摩托羅拉公司的快速發展離不開公司高級人才的研發工作以及全體員工的努力。但是從摩托羅拉公司的管理來看，關鍵是公司采用了有效的員工激勵製度。摩托羅拉公司讓員工直接或間接地參與管理，使員工覺得自己就是摩托羅拉公司的一分子，以致不再想離開公司。
研究表明，吸收一些在工作中經常發牢騷的人加入決策組織後，他們不僅一改愛發牢騷的毛病，還會積極熱心地工作；如果不僅讓他們實施，還讓其參與計劃的製定，他們就能表現出迥然不同的態度。這是因為參與管理喚起了他們的主動意識和創造精神，他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執行別人的計劃是完全不同的感受。
在一些排斥員工參與管理的企業，大部分員工工作都很被動，心裏也充滿了不安全感。這樣的企業是經不起什麽風吹草動的，因為員工缺乏參與意識，也就不能和企業同心同德。如果企業讓員工參與管理，他們就會感到自己承擔著一份責任，即使公司麵臨困境，也會群策群力，共渡難關。
二、目標管理
目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，經營者卻可以洞察到目標的製定應遵循什麽樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到了闡述，偏執的意見也會得到自我修正，對企業正確做出決策能起到意想不到的作用。
通用電氣公司的前身是美國愛迪生電氣公司，創立於1878年。經過一百多年的努力，通用電氣公司現已發展成世界最大的電氣設備製造公司。生產的產品種類繁多，除了一般的電氣產品，如家電、X光機等，還生產電站設備、核反應堆、宇航設備和導彈。通用電氣公司在傑克·韋爾奇走馬上任為公司總裁後就成為了一家"沒有界限的公司"，"毫無保留地發表意見"成為通用電氣企業文化的重要內容。
在通用電氣公司裏，每年約有2萬到2．5萬員工參加"大家出主意"會，時間不定，每次50到150人，要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。當基層開"大家出主意"會時，韋爾奇還要求各級經理都要盡可能下去參加。他還以身作則，帶頭示範，不過他常常隻是專心地聽，並不發言。
開展"出主意"活動，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是使員工感到自己的力量，精神麵貌大變，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次"出主意"會上，有個員工提出，在建設新電冰箱廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此"轉移使用"，節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的。經韋爾奇的努力，公司從1985年開始，員工減少了11萬人，利潤和營業額卻都翻了一番。
員工如此，公司的各級領導層也在這個精神的指導下，更加注意集思廣益。每年1月，公司的500名中高級經理在佛羅裏達州聚會兩天半。10月，100名主要領導者又開會兩天半，最後30～40名核心經理則每季度開會兩天半，集中研究下麵的反映，做出準確及時的決策。
後來，韋爾奇還研究出了很多讓員工參與決策的好方法，"群策群力"即為其中很重要的一種。所謂"群策群力"，其基本含義就是：舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做三件事：可以動腦筋想辦法；取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同解決出現的問題。先期的群策群力討論會主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表意見。後來逐漸上升為一種理念，成為了通用電氣走向成功的基石。
三、"群策群力"
"群策群力"的想法是1988年在一架直升飛機上產生的。當時，韋爾奇總裁和通用管理發展學院院長鮑曼剛剛離開學院的大課堂，在那裏，他與正在接受培訓的通用電氣高層管理人員進行了激烈的辯論。"我們要找出個頭緒，使這種做法用在我們的商業領域。"韋爾奇興致勃勃地對鮑曼說道。一周後，鮑曼製訂出了計劃。
1989年1月，一年一度的碰頭會在佛羅裏達舉行，韋爾奇總裁向到會的500名高級經理宣布了這一規劃，即實行"群策群力"的管理方式，聘請高級顧問和商學院的教授協助實施，而且強製執行。1989年3月，這種管理方式開始在通用電氣內執行，一時間，像爆米花一樣在通用電氣的許多部門得到貫徹。
討論會都遵循同一模式，員工們稱之為"城鎮會議"。由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館，會議為期三天，先由上司簡要提出議程安排，不外乎減少不必要的會議、形式、請示等表麵工作，然後要求上司離開討論會，在一名外聘助手的協助下，將與會者分成五、六個小組，分別解決某個議題。小組討論進行一天半，列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報告。
會議的第三天尤為重要，它賦予"群策群力"這一管理模式以特殊的生命力，對前麵議題一無所知的上司回到會場，在前排就座，並常有資深的頭麵人物來旁聽。小組代言人逐一匯報，提出小組的建議和主張。按規定，這位上司可做出三種答複：一、當場拍板；二、否決；三、要求提供更多的情況但須在固定日期內答複該小組。
最能體現群策群力巨大作用的例子是"博克"牌洗衣機的誕生。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說："這麽多工人怎麽辦?請給我這個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。"博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給7000萬美元對企業進行技術改造。
如今，"群策群力"討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。"群策群力"討論會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓員工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了員工的工作熱情。1987年通用電氣公司製造一台燃燒室噴氣發動機上的關鍵部件，需要30周，通過開展"群策群力"活動，1991年初，這一產品生產周期縮短到8周，如今隻需4周。負責製造加工這一產品的員工們還商討10天內完成任務的可能性。
"群策群力"活動把本來毫不相幹的人們聚集到了一起，包括計時工人、白領階層甚至於工會領袖們。他們平時在工作中很少有機會接觸，現在卻可以在這種活動中相互交談並相互信任。這些會場很快就變成了打靶場，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的具體表現形式--一項小小的申請需要10個人簽字，毫無意義的案頭工作，多餘的工作慣例以及盲目自大。這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是再"研究研究"。
在這種工作經曆中，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發。過去隻被要求貢獻時間和雙手的人們現在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。在聽取他們想法的過程中，每個人都更加清楚地認識到，越是接近於具體工作的人就越是看得透徹。
因而，韋爾奇說："90年代，我們通用電氣公司具有創造這樣一種公司氣氛的根本性的機會。在這種公司氣氛下，毫無保留地發表意見在文化上是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的上司們則不會受到獎賞。"
也正是這種"群策群力"活動，推動著公司的高層領導者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。領導層確實有做出最終決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領導所做出的決策應該為員工所理解，並具有強大的感召力。雖然這並不十分容易，但卻是通用電氣公司在20世紀90年代所致力於促進的。
在韋爾奇的卓越領導下，通用電氣取得了巨大的成功。通用電氣是美國道·瓊斯工業指數設立以來惟一至今仍在榜上的公司。通用電氣曾被《財富》雜誌評為"美國最受推崇的公司"和"美國最大財富創造者"。
四、讓員工參與到管理中來
所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層領導者處於平等的地位來研究和討論組織中的重大問題，這樣員工們就可以感受到上級主管的信任，從而體驗到自己的利益與組織發展密切相關而產生的強烈責任感；同時，參與管理為員工贏得了一個獲得別人重視的機會，從而給人一種成就感。
現在西方國家企業利用讓員工參與管理這種形式充分調動員工的積極性、創造性。而且這種現象已成為西方國家的主要潮流。
五、員工參與管理的形式
目前，西方國家企業員工參與管理的形式主要有以下幾種：
1．企業委員會製
企業委員會製是企業員工參與管理的一種主要而又最為普遍的形式。從組織結構來看，大致分為兩種：一種是由企業經營者代表和員工代表組成，類似勞資聯合會議；另一種是由企業全體員工選出的員工代表組成。
2．員工建議製
員工建議製也是許多企業所采取的吸收員工參與管理的一種形式。它由美國伊斯曼·柯達公司在1898年首創。這一製度的核心在於動員企業員工在提高管理水平，優化產品設計，改進工藝流程，降低產品成本，提高產品質量，開拓產品市場，為企業樹立良好形象等方麵獻計獻策。據計算，在實行員工建議製的企業裏，企業在獎勵員工方麵的支出與其收益之比為1∶50。因此，很多企業都相繼采用這一管理方式。
3．董事會員工代表製
董事會員工代表製作為西方國家企業員工參與企業管理的一種方式，已被西方的很多企業采用。
西方國家企業董事會的員工代表製，參加企業董事會的員工代表人數不等，少者1人，多者約占董事會人數的1／3。由於員工代表人數較少，在投票表決時往往處於劣勢，所以實際上員工在企業重要決策中仍難以發揮決定性作用。
4．自我管理製
自我管理製是在第二次世界大戰後，出現在西方國家的一種較有代表性的員工參與管理的形式。是注重發揮人的因素，努力調動員工的積極性、主動性、創造性的一種新型管理方式。
美國通用食品公司在20世紀70年代初便在下屬的一家食品工廠實行了自我管理製，即將企業管理部門減少到最低限度，把一向屬於經理部門的許多特權移交給工人，讓工人自己管理。目前，美國企業最具代表性的自我管理的組織形式有：(1)自我管理小組。這種小組的人數3～15人不等。它根據企業有關部門規定的生產指標製定小組的生產指標，員工進行自我控製，自主決定完成任務的方式，達到目標後由企業給予相應的獎勵。(2)質量管理小組。它通常有6～8名生產人員或管理人員自願組成。這種小組隻在車間一級開展活動，每周開一次會議，專門研究和解決工作中遇到的實際問題。但該小組的權力是有限的，一般要先向企業管理部門提出建議，經批準後方可施行。
1976年，美國隻有10家公司建有質量管理小組，到1981年，建有質量管理小組的企業已發展到2500多家。(3)勞動生產質量小組。這種小組的組織形式和活動方式與質量管理小組幾乎相同，也采取自願參加的原則，由6～8人組成，在技術顧問的幫助下，首先提出問題，然後尋找解決問題的方案，經企業管理部門審批後，再付諸實施。但其活動內容更為豐富，包括工人勞動過程中所感受到的精神上的滿足。
5．集體談判製
集體談判製是西方國家企業員工參與管理的一種較為盛行的傳統方式。
美國自從1935年頒布《瓦格納法》以後，工會便有了代表工會會員和雇主就工資工時和其他雇傭條件進行談判和簽訂合同的權力。經過幾十年的發展演變，美國的集體談判製日益靈活多樣，談判的內容更加廣泛，近年來已涉及因技術改進所引起的工廠遷移、健康安全乃至生產率方麵的問題。一般說來，美國集體談判製主要包括以下幾方麵內容：
(1)企業財務。包括工資占企業開支的比例，退休金開支管理，福利基金的提留和管理等。
(2)人事管理。這是一項重要議題，包括企業員工規模、雇工原則、晉升辦法、調換工作、調換班次、臨時解雇和複職的先後順序、解職費用、工作考核和勞動紀律等。
(3)生產政策。包括擴大和限製生產的政策等。
(4)技術改造、生產定額、調整工作內容等。
由於美國的勞資集體談判通常2～3年才舉行一次，中間間隔較長，因而不利於工會對日常出現的問題做出及時反應。
目前，在西方國家企業集體談判中存在兩種趨勢：從集體談判的範圍和層次上看，許多西方國家已從全國或產業一級的集體談判趨向於企業(公司)一級的集體談判；從集體談判的內容上看，過去許多西方國家企業集體談判的內容隻限於工資和勞動條件，現在集體談判的內容擴大了，如人事、企業及企業搬遷等。
6．協同管理製
協同管理製是20世紀80年代初出現在美國的一種管理形式。它允許企業的下層管理人員參與整個企業管理。
盡管西方資本主義國家以實用主義的態度來對待員工參與企業管理，但是其剝削壓迫的性質並未改變，讓員工參與企業管理的權利也非常有限，不過，讓員工參與管理的這種方式起到了一定的激勵作用。
第一，有利於激發員工的工作積極性、主動性和創造性。
通過員工參與企業管理，不僅可以提高企業的決策水平，而且還可以使更多的員工參與企業決策過程，使他們了解信息、增長知識、提高參與管理的能力，從而激發員工的創造性，調動員工的工作積極性、主動性，提高工作效率，使員工在參與管理中獲得精神上的滿足。
第二，有利於緩和勞資關係，增強企業的凝聚力。
如前所述，西方國家企業員工參與管理產生的一個重要原因是想要通過讓員工參與企業管理來緩和緊張的勞資關係。實踐表明，參與管理的理論在這方麵也確實起到了一定的作用。它通過支持關係理論、領導參與模式等各種理論，借助於企業委員會製、員工建議製、董事會員工代表製、自我管理製和集體談判製等各種參與管理的形式，實現了勞資雙方的相互溝通，緩和了員工與資本家、被領導者與領導者之間的矛盾，從而增強了企業的凝聚力，調動了員工的積極性，提高了企業的生產效率。
第三，有利於提高勞動生產率。
員工參與管理不僅對製定決策有利，而且對執行決策也很有幫助。我們知道，企業領導者的權威往往在很大程度上取決於員工的接受態度。僅僅擔任純粹執行職能的企業員工在企業經營活動中對企業領導者製定的決策並不總是積極響應的，有時甚至采取抵製的態度。相反，員工通常願意接受自己參與製定的企業決策。在企業的某項決策中，即使最終沒有采納某位員工的意見，該員工也有可能會以積極的態度去執行這種決策。
企業的目標是成為吸引人才的強磁場，領導的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望使企業順利成長。
六、確立目標
確立目標是領導者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船--阿波羅11號成功登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。
當時肯尼迪總統向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅11號的升空而實現，可見確立目標是件很重要的事情。
確立目標是領導者的必備素質。領導者本身不一定要具備該項事業的知識和技能，但提出目標卻是領導者的工作，這項工作除了領導者本身以外，不能靠他人來完成。企業管理是一門綜合性工作，既要有文化知識，又要有社會知識，領導者隻有具備多方麵的綜合素質，才能確定適合企業發展的目標。為了確保目標切實可行，領導者平時就要培養能夠確立目標的意識。
有目標才有動力，目標確立之後，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業。如果肯尼迪總統未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。所以，領導者應該基於自己的知識或經驗，確立一個最適合企業發展的目標。明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力。
不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是鬆下先生的重要經營謀略。鬆下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣布了他的"五年計劃"，計劃用五年的時間，使鬆下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。
鬆下明知這些問題卻果斷地發表了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前發表的"五年計劃"以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，築起鬆下電器王國。
也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麽理想，鬆下先生的目標不可能實現。此話差矣，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定或改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器正處於慘淡經營中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器才能在很短時間內走出困境，續寫昔日輝煌。
適時提出企業發展目標，是領導者的重要職責。無論麵臨何種困境，領導者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就沒有資格當領導者。