執行力的關鍵在於保證企業員工行為的一致性，而這種一致性並不是來自於目標，而是來自於正確的策略、方法和措施，這是作為企業領導者麵臨的另一個重要問題。很多企業的整體策略、方法和措施都在領導者一人的大腦中，平常都是通過領導者與員工之間的溝通來推動執行的，這就存在一種狀況：經常溝通的員工容易理解領導者的意圖，不常溝通的員工隻能依靠自己的理解來行事，其後果自然會造成很大的偏差。問題在於，依靠口頭溝通的方式無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動，企業必須要通過規範化的形式來完善執行體係，保證企業每一個員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來展開行動，不能按各自的理解來做事。
一、處理好策略與執行的關係
有不少企業的領導者都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己製訂了企業的發展目標，就等於做好了實施策略、步驟、方法和措施的保障。正是這種錯誤的認識造成了企業執行力的薄弱。目標隻是企業的發展方向，是一種主觀的願望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標，才是保障執行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動員工有效執行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業目標在執行過程中的巨大偏差。
所以，執行力的關鍵在於保證企業員工行為的一致性，而這種一致性並不是來自於目標，而是來自於正確的策略、方法和措施，這是作為企業領導者麵臨的另一個重要問題。很多企業的整體策略、方法和措施都在領導者一人的大腦中，平常都是通過領導者與員工之間的溝通來推動執行的，這就存在一種狀況：經常溝通的員工容易理解領導者的意圖，不常溝通的員工隻能依靠自己的理解來行事，其後果自然會造成很大的偏差。問題在於，依靠口頭溝通的方式無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動，企業必須要通過規範化的形式來完善執行體係，保證企業每一個員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來展開行動，不能按各自的理解來做事。
企業經營要想成功，正確的目標與有效的執行力缺一不可。許多企業雖有好的戰略，卻因缺少執行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在於雙方的執行能力。企業領導者亟待重新審視角色定位，改變過去是"策略上的巨人，執行上的矮人"的角色定位，增強自身和企業的執行力。
1．企業領導者必須具備相當的執行力
"執行力"是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出企業領導者的角色定位。領導者的角色不僅僅是製定戰略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果企業領導者認為做管理工作不需要自己去執行與推動，那麽其角色定位就有問題。培養執行力是領導者角色定位的觀念變革。企業領導者的親力親為能夠彌補戰略的不足，也便於在執行中發現規劃中存在的問題而及時做出調整。從這個意義上，我們說執行力是戰略實施乃至企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思企業領導者的角色定位--不僅要製定戰略，還應該具備相當的執行力。
2．領導者需要一手抓戰略，一手抓執行力
再好的戰略也隻有成功執行後才能夠顯示出價值。因此，作為企業領導者必須既要重視戰略，又要重視執行，做到一手抓戰略，一手抓執行，兩手都要硬！戰略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係，戰略是企業未來發展的指南，而執行力則是企業發展的保證。
3．領導者是戰略執行最重要的主體
許多企業領導者認為自己的角色定位主要在於描繪企業遠景，負責製定戰略，而具體執行則屬於細節事務，不值得自己費神，認為這是下屬的事情，作為領導者隻需要授權就可以了。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是企業領導者最重要的工作。實際上，真正優秀的企業領導者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢地麵對。"知易行難"應該是大家都明白的道理。企業領導者製定戰略後也需要親自參與執行，隻有在執行中才能準確及時地發現戰略目標是否可以實現，才可以及時根據執行的情況進行調整，這樣才能夠保證戰略目標的有效達成。
4．領導者必須重視培養團隊的執行力
企業領導者是戰略執行最重要的主體，並非說領導者凡大小事務必親自去做。領導者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養團隊的執行力。執行力的提升應該是整個企業範圍內的事情，而如何培養員工的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。
怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是說，怎樣使員工很好地理解企業的戰略意圖並且以正確的方法來執行呢？
首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略隻需要企業高層核心人物了解就可以，企業員工沒有必要清楚的知道。
我們不少企業的領導者都有這樣錯誤的看法。其實，企業戰略的實施需要全體員工的共同努力，所以企業戰略不僅要讓每個員工清楚的了解，而且還應該通過培訓等形式不斷加強員工的認可度，隻有這樣，才能保證企業戰略的有效實施，才能保證全體員工都能夠朝著企業目標共同努力。
其次，積極地對員工進行及時的培訓。I
IBM公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最完美的售後服務。為什麽？就是因為IBM對公司的每位員工都要進行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現優異的員工都要帶領一名剛剛加入IBM的員工或者表現不佳的員工，對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機製，才使得IBM員工隊伍具有非常強大的執行能力，保證了所有員工都能夠不斷地朝著公司的總體戰略方向前進，不斷地為公司創造著巨大的財富。
最後，對員工的工作業績進行及時的監督檢查。
IBM前總裁郭士納的一句話"員工不會做你希望的事，員工隻會做你監督和檢查的事"。我覺得這句話道出了管理的精髓。我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那麽多人願意去學習嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業裏建立一個類似"考試"的檢查係統。監督和檢查是一個企業真正把執行落到實處的關鍵的一環。許多企業的戰略目標最後淪為口號，就是因為沒有一套有效的、為實施企業戰略服務的監督檢查機製。
在執行過程中既要堅持既定的決策也要把握一定的前提--當決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多領導都覺得改變原定決策是種無能的表現。而事實上恰恰相反，及時修正決策是非常明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，在執行過程中如何圓滿地改變決策，其中也大有"藝術"可言。
1．選擇一定的時機
如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，做出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，而且時間久了，人們也會漸漸淡忘你以前所持的態度。設想在一次會議時你讚成某事，而會議剛結束準備馬上進入執行階段時，你又持否定意見。那麽在別人眼裏你沒準會是個反複無常的怪物。
在你改變想法之前，經曆的時間越長你的新決策就越顯成熟，看起來又是經過了深思熟慮，而且時間一長，人們會覺得那是你做出的一個新決策，而不是什麽改變主意的結果。
2．列出充足的理由
明確地羅列出你之所以改變決策執行的理由，別人就不會誤認為你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你這樣的執行不是草率的。這個道理再淺顯不過了，可是許多領導卻隻憑直覺妄下斷言。當手下問起為什麽改變想法的時候，得到的隻是諸如："因為我想這麽做！"或"我願意！"那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的領導的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麽要改變執行路線的時候，最好不要急於改變自己的想法。
3．不妨試著做一次武斷的執行
假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著做一次武斷的執行。顯然，這樣的執行一旦實施，肯定會招來一片質疑聲，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變執行方案，可現在時機未到，還不能把它們公諸於眾；也許這樣的執行會損害部門的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資；也許這完全是個根據事實推測出來的結論。在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變執行的藝術，那麽偶爾武斷一次也無傷大雅。
□執行力是多種素質的結合體現
對一個組織來說，良好的執行力必須以相適應的結構、流程、企業文化和員工素質能力為基礎。對一個特定的領導者而言，執行力主要體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種"設定目標，然後堅定不移地完成"的態度和行為；一種雷厲風行、快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風等。
因此，領導者的執行力是多種素質的結合和表現，而絕不是某項單一素質的體現。"領導說啥，就是啥"的盲目服從；不計後果、不顧大局的衝動魯莽；說一不二、大搞一言堂，對待下屬的簡單粗暴等等，都不是我們需要的執行力。這樣做隻會使我們陷入非左即右，矯枉過正的泥潭。
領導者要表現出有效的執行力，至少要具備三方麵素質：思維能力、團隊精神和堅韌性。
1．思維能力
思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方麵。演繹思維是指在理解問題時將其拆分成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因後果；歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。執行力要求快速行動、簡潔明快。因為當代世界，速度已經起主導作用，速度就是一切，快慢決定成敗。
但是，快與慢是辯證的，是可以相互轉化的。我與一位通信技術專家的朋友交流，他說：剛工作時，點子多，出方案很快，但慢慢膽子越來越小，搞一個方案，思前想後，遲遲不敢出手，對一個領域大徹大悟了，出手又快了。我本人也有類似的體會：剛做管理谘詢顧問時，一晚上就可以洋洋灑灑出一個方案，對一些老顧問的"磨磨唧唧"很不以為然，但經過一些挫折後，膽子也小了，想得多一些，說得少一些，下手也慢下來了。快速執行並不是要求我們為了完成目標而不計後果，或倉促地搶在規定時間之前馬虎地交差了事，或者允許任何人為了搶速度而降低質量標準。
2．團隊精神
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對領導者的要求。團隊合作對領導者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因之一是領導者和同事、下級處不好關係。
對領導者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期下去對公司是有害的。因此，領導者的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
領導者的執行力不能隻是個人的行為，而必須是整個團隊的行為。因此，領導者的團隊精神不僅指個人的態度，還必須對整個組織的團隊精神負責。團隊精神還應超越企業內部，包括我們的合作夥伴--供應商、分銷商、業務外包商、廣告代理商、增值業務開發商、谘詢培訓機構等所有的合作者。
3．堅韌性
堅韌性指具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控製和意誌力等。能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務，或在比較大的壓力下堅持目標和自己的觀點。
堅韌性首先表現為一種堅強的意誌，一種對目標的堅持。"不以物喜，不以己悲"，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一段很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進。誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。
其次是在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒狀態。例如：有較強的耐受力，能夠經得起高強度的體能消耗；麵對別人批評時，與同事、領導和客戶發生衝突時，能夠克服煩躁的情緒，保持冷靜。最後，當自己處於巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方法消除壓力或消極的情緒，避免自己悲觀失望的情緒影響他人。
總之，領導者的執行力是多種素質的結合和表現，其中思維能力是基礎，團隊精神是保障，堅韌性則是最終體現。
二、有效執行的七個步驟
執行力的意義來源於正確的策略：過程(執行)的意義在於把事情做正確(結果)，策略決策的意義在於做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的戰略(策略)流程與營運流程，讓策略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就在一方麵要求領導製定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方麵要求領導要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行相匹配。因此，領導製定策略後也需要參與執行，隻有在執行中才能及時並準確地發現策略目標能否實現，從而能夠及時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果領導角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行再調整則為時已晚了。為了更好理解這一問題，下麵引用管理顧問薩嘉塔(RobertZagotta)提出的有效執行策略的七個步驟。
(1)量化願景：
宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產業領導者"。有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想轉換成可行的目標。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，5年內營業額從1．5億美元成長到3億美元。那麽，營收多少是企業必須突破的裏程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊思考企業處境，找出該做的事。
(2)用口號傳達策略：
策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在麵臨品質遭受質疑的情況下，打出的口號是"品質是優先要務"，清楚地讓大家知道策略目標。
(3)規劃結果：
企業喜歡利用管理工具(如平衡計分卡)來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法改為目標承諾(businesscommitment)，清楚描述在時間限製下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產出500萬美元的額外收入"，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
(4)規劃你不做的事：
阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，隻能草草了事，因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦(Dell)退出零售市場，轉戰直接銷售，成為業界翹楚就是一例。
(5)開放策略：
過去，策略都隻掌握在高級主管的手裏，開放策略讓員工明白，什麽工作才符合策略需要。同時，高級主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。
(6)狀況與進度自動化管理：
高級主管平均花在掌控工作進度的時間約是65％，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。企業應該利用網絡工具控製工作進度、最新收入狀況，並了解進行的活動是否偏離策略目標等。此外，網絡工具能預先控製風險，譬如，提醒主管限製網絡事業的開支或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
(7)建立執行與策略之間的良性循環：
策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了了解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該采取什麽相應措施？隻有內部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執行之間才能良性互動。
企業的發展速度要加快，規模要擴大，管理水平要提升。除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體係外，更重要的是要有好的執行力。
企業執行力不強的表現包括：在決策層麵前說的話擁有相當的分量，使已有決策方案發生"自我取舍"現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握；盡管盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人與事之間清晰的操作界麵，時有大失水準之處。執行力不強的原因是多方麵的，以下六個方麵是在企業發展過程中經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先解決的問題。
1．領導者沒有常抓不懈
大的方麵是企業製定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效；小的方麵是有布置沒檢查，檢查工作時前緊後鬆，工作中寬以待己，嚴於律人，領導者沒有做好表率等。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出台時引起領導者的高度重視，凡是牽扯到領導者的方麵一定要率先示範，做出表率才行。
2．領導者出台管理製度時不嚴謹
沒有經過認真的論證就倉促出台，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的製度、規定出台時也得不到有效地執行。狼來了喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。解決這種問題可以從正反兩個方麵入手：一是選擇反麵典型，找一個能夠引起他人警覺的人，嚴肅處理；二是樹立正麵的典型，通過範例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等，以期改變執行者的意識。
3．製度本身不合理
我們經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核製度達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。有些製度的出台是給執行者頭上戴了一個緊箍咒，會增強執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事，使企業的規定流於形式，甚至連有些本來很好的規定也受到了影響。所以企業在設計相關的製度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的製度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束員工，是為了規範其行為而不會成為一種負擔。製定製度時一定要實用，有針對性。
4．執行流程過於繁瑣，不合理
有研究顯示，處理一個文件隻需要7分鍾，但耽擱在中間環節的時間卻可能多達4天之久。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心從而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們隻關心從打電話投訴到具體執行完畢是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高工作效率，進行科學的流程再造是製度得以有效貫徹執行的必要措施。
5．在作業的過程中缺少好的方法
以谘詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然後把工作進行分解，每人負責一攤活兒，然後進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，卻分散了作業人員的實力。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的企業我們一般建議：一是充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的問題，保證大家努力的方向不會錯。方向比距離和速度更重要。二是在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。比如企業要在某地招商，如果有標準的招商手冊和程序文件，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始製定就麻煩了，無形中大大降低了作業的效率和質量。正如同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然後再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。
6．工作中缺少科學的監督考核機製
這裏麵有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做得好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，這常會導致出事情無人負責的情形。後者是監督或考核的機製不合理。
1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套係統實際上形成了個體重於團隊的現象。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麽要去幫他呢？到後來，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，最後公司的衰敗也就不可避免了。
三、使員工保持最高的工作效率
員工的效率就是領導者的成績，激發員工的執行力，使員工保持高的工作效率，是領導者成功的關鍵。但是，許多主管常有一個錯誤的假設：一切都在自己的掌握中。這顯然是不可能的。主管們惟一能夠掌握的，或許就是自己的時間表(有時候，甚至連自己的時間也沒有辦法控製)。很多主管為了控製下屬，隻讓員工做他能夠控製的事情，以達到"一切盡在掌握中"的目的，這樣的確可以不出什麽差錯。但是，這樣一來，主管自己就會很辛苦、很累；而下屬們則不再有自主性和積極性。
高明的領導者知道，下屬既是自己的"爪牙"，也是自己的"心腹"。換句話說，下屬分擔自己簡單的工作，同時也發揮他們的智慧，為自己排憂解難。如果你希望自己的下屬發揮全部的潛力，比爾·蓋茨總結的下麵幾點經驗和建議是值得借鑒的：
1．告訴下屬明確的目標和要求
很多主管不直接告訴下屬自己的期望，卻希望下屬能夠理解，甚至以為下屬已經理解。要知道，即使再聰明的下屬，也不可能知道你所有的期望，除非你明確地告訴他們。因此，提高下屬工作效率的首要原則就是：告訴他們明確的目標以及相應的要求，防止下屬出現花費寶貴資源而工作南轅北轍的方向性錯誤。
2．提供必需的資源
某人曾經有一段失敗的工作經曆。他的主管隻提供片麵的信息，使他看起來像個完全不能勝任工作的人。事實上，如果能夠獲得足夠的信息，他一定能夠按照公司的要求完成任務。在信息不足的情況下，他隻能憑借現有的知識和獲得的片麵信息進行合理的猜測，結果無法完成任務的他隻得辭職。
千萬別對你的下屬犯同樣的錯誤。問他們：是否得到了足夠的信息和資源？然後提供給他們所必需的一切。
3．解決下屬不能夠克服的困難
管理大師戴明說過，企業麵對的問題中，有94％來自"製度"，而不是人。那麽，在製度方麵，你能夠為下屬做些什麽呢？
你可以從兩個角度來觀察分析現有的製度：首先可以從"做事"的角度，也就是從工作本身出發，查看哪些製度實際上沒有必要，甚至使工作變得複雜；其次，從下屬的角度觀察製度，有哪些製度束縛了他們的手腳？
總之，你必須運用自己手中的權力，使下屬不受製於不切實際的各種製度，從而提高他們的生產力，也就是說，你可以改變並完善一些製度。
4．給予完成任務的下屬獎勵
或許你認為，完成工作是下屬的本分或者工作本身就是最好的獎勵。但有經驗的主管都知道，提高下屬的戰鬥力很大程度上依賴一些很實際的獎勵措施，包括現金、紅股、休假和升遷。
例如，設計一套科學的獎金製度，如果你不能用金錢獎勵下屬(或許你也無能為力)，可以用時間，當一名下屬完成一項重要的工作之後，可以給他一定時間的假期……
最關鍵的，你必須清楚，什麽樣的獎勵可以激勵他們，同時，也不要忘記稱讚，要大聲、明確，而且不斷重複。
俗話說：任何人可以輕易地把馬牽到河邊，但是若馬不想喝水，那麽無論用什麽方法也無法強迫它。指導下屬提高執行力的情況也是如此。如果下屬毫無學習的意願，即使再強迫他，也不會有任何效果。
一般來說，惟有上司指導下屬的欲望與下屬學習的欲望一致時，下屬才會願意接受有關工作上的指導。可惜，目前的情況大多是下屬不願自動學習，或上司施教時雖懂了，但時間一長又就遺忘了，或者對上司的施教根本不理會。
看來，為使下屬完全了解工作，最理想的方法是待下屬有學習的欲望時再予施教。然而，現實往往不允許人們如此悠閑地等待。
因此，為了讓下屬盡快學習，而且是真心樂意地學習，就必須應用心理技巧。美國著名的拳擊教練艾迪·湯姆先生，便采用了一種毫不費時的方法培育出許多世界級的選手："當對方如此進攻時，你該如何應付？"此時，選手們便一邊練習、一邊思考應付的方法，並以動作來表示答案。
事實上，當對方被問及意見時，基於一種被尊重及意欲表現的心理，任何人都會加以認真地思考，提出自己的見解。即使最初的答案並不完全正確，隻要重新發問，應該也不難誘導出正確的答案。當對方想出真正的答案時，勢必感到歡喜異常，學習意願也一定因此大為提高。因為答案乃是經過自己的心思考所得，所以必然終身難忘，同時他也必將按照答案去執行。
下屬通常是沿著領導者的腳印前進的木匠或雕刻匠，在成為名匠之前，一般師傅隻告訴他們："看著做吧！"就是讓他們自己跟著師傅摸索學習，學到的就是自己的。
在一般組織中，也常應用此方法來訓練員工。例如，某大建築公司在招入新進人員的第一個月內，根本不讓他們做任何工作。這對於懷著雄心壯誌進入公司的新進員工而言，感受又是如何呢？
"森田療法"是日本的森田正馬博士創造的，它對於治療神經病症可能是目前最卓越的方法。其中有一種稱為"臥褥療法"，是讓病人住在單人的病房中，房內沒有電視、收音機，甚至沒有人與他交談。即使到了用餐時間，護理人員將餐點送入之後，也一語不發地離去。他們除了睡覺之外，必須度過極安靜、無聊的時間。
如此一來，病人便完全沉沒在自我的領域中，麵對自己的煩惱及苦悶加以思考並追根究底。有時甚至必須承受輾轉反側的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的過程中，他們終究會達到一種"悟"的境界。從此以後，逐漸恢複平靜的心情。此法開始實施時，會使人覺得百無聊賴，非常想找點事做，而由原來極內向的，逐漸向外向發展，從而變得外向。最後，先讓他們做一些輕鬆愉快的工作，再逐漸改變為一般的工作，效率往往倍增。
這就是利用了一個人的"饑餓感"，來引發其求知欲望的方法，其最終目的乃是將一個人的消極心態轉變為積極的心理。如果把此種方法套用在培養新進員工方麵，相信必有顯著的效果。因為新進員工在初期必定仔細觀察上司或同事們的所作所為。之後，他們會產生一種渴望：讓我自己來，相信我也能做好。如此，便可培養出員工積極的心態和適合組織發展的觀念與意識。
根據著名的克丁根實驗即可得知人的記憶是不可靠的。該實驗的內容如下：
集合40位心理學家，讓他們觀看事前未加以解說的犯罪影片。影片開始是一名農夫突然把門踢開，進入屋內，另一名黑人則手持槍械隨農夫進入屋內。接著兩人大打出手，黑人騎在農夫身上發射子彈，最後兩人走出房間。該片長僅30秒鍾，事後讓心理學家們寫出自己的觀後記憶。結果，在40人中，隻有6人明確地記錄該影片的內容。換句話說，具有客觀觀察能力的心理學家，也竟僅有15％的人能夠記憶事前沒有解說過的影片！
由此可知人的記憶並不可靠。因此，指導某人做事時，若能讓他當場回顧複習，則可使之記憶牢固。畢竟，大多數人在聽人談話時，看似聽得津津有味，其實，所能記住的卻往往不足50％。
人的興趣在於事發當時可能極為敏感，但事過境遷之後，通常隻能有零碎的記憶。所以，在進行教導工作時，不妨讓聽講者養成作筆記的習慣。如此一來，即使時間再久，由於有所記錄，仍可使被教育者保有對此事的興趣。
一個積極學習的下屬，常常是組織裏進步最快、貢獻最大的人。領導者應當善於教育每個組織成員都成為這樣的人。
四、培養員工的自信心和創造力
要做一名精明的領導者，就要調動員工的自信心和創造力，讓他們在自信的氣氛中創造性地工作，快樂地生活。在一個組織中，員工的自信與整個組織的士氣密切相關，與他們的個人績效緊密聯係。自信心是任何一個具備良好素質的員工不可或缺的，也是說明一個人創造能力高低的重要因素，因此，為了增強員工的創造力首先要增強他們的自信心。
那麽，到底在什麽情況下員工才會產生自信心呢？當他們知道了過去不知道的事，完成了以往無法完成的工作，或者戰勝了他過去無法勝過的人，那麽他就會信心百倍，能力也會隨之慢慢地增長。自信心的提高，會使一個人對自我的把握能力加大，這種自我把握能力是一個人對自己準確評估與預見的能力，它會在人的內心產生一種能動的力量，促使個人的完善和發展。但是一個人如果喪失了自信心，整個人就會顯得萎靡不振、毫無活力，而且是永無長進。
作為一名領導者，在培養員工的自信心時，要注意到一個最大的"阻礙因素"，即員工的自卑感。不論哪個公司，總存在著幾個有自卑感的人。一旦自卑感作祟，人們就會喪失自信，本身能力也會降低許多。有自信的人會不斷地提出方案，踴躍地發言，做起事來非常積極。而有自卑感的人，因過於注重他人的言論，總顧忌著一舉一動是否惹人注意，會不會受到他人恥笑，因此總不敢發表意見，老是以自信者的意見為意見，於是使自己愈來愈喪失自信，愈來愈自卑，最後竟然完全沒有個人思想了。
自卑感是在與他人比較的情況下產生的，對凡事都不關心或者缺乏競爭觀念的人根本就不會有自卑感。
例如，某人在與資深學曆或技藝精湛的人做比較時，如果輸了，也不致產生自卑感，但在某方麵趕不上同伴或者竟然輸給能力較差的人，或者看到別人都有卓越的表現，隻有自己默默無聞時，除了心中懊惱，就會產生自卑感、甚至喪失自信心。因此，領導者要指導員工克服自卑心理，樹立自信心。要在本單位、本部門消除上述現象，必須從多方麵切實施行。
1．使其早日適應工作與團體組織。如果無法適應就無法產生自信，這一點對新進人員尤為重要。
2．訓練他們從事較高水準的工作。他們完成高水準的工作後，在興奮之餘就會產生自信心。
3．訓練他們掌握自己解決問題的方法。隻有依靠自己的力量解決問題才能產生信心。
4．賦予他們較高的目標讓他們獨立完成，他們若成功了必定會信心大增。
5．稱讚他們。當人受到稱讚時就會產生信心。當然，這種稱讚應當是切合實際的稱讚，否則會起到相反的效果。
另外還要說明一點，一個人如果過於自信，就容易變成自負了。個人應該了解自己實力到底達到何種程度。例如，下圍棋的人大約都知道自己在多少段，公司內工作人員也能客觀地評定自己的能力。但如果評判自己超過了本身情形，就會使得人際關係惡化或者心理愈加不平衡。
在紅茶的故鄉英國，一說到"茶"人們便很習慣地想到"牛奶紅茶"。他們不是不喜歡檸檬紅茶，隻是因為先前一直沒有"檸檬紅茶"這種東西。
戰後不久，美國加利福尼亞州經營水果的大企業森基斯特公司陷入困境，最主要的產品檸檬的銷售量已經低到了極限，公司麵臨著嚴峻的破產危機。大家絞盡腦汁，最後想出一招：往紅茶裏加檸檬，開發一種新產品，沒想到這種飲茶方法立即風靡市場。於是，由於害怕"賺不到錢而瀕臨破產"的公司在走投無路情況下的孤注一擲，卻意想不到地給人們的生活增添了豐富的內容和亮麗的色彩。
日本人有在夏季伏天吃鰻魚補身體的習俗，而實際上，這是江戶時代鰻魚鋪的領導發明的一種促銷方法。
這些故事的主人公--廠商們幾乎都是在瀕臨倒閉的尷尬境地中絕處逢生，甚至峰回路轉又開辟了一片新的天地。而他們成功的原因，無一例外地是仰仗於新思想、新觀念的產生，仰仗於他們對於自身產品和經營觀念的全新選擇，仰仗於員工們無盡的才思和創造力。
毫無疑問，創造力對於一個企業來說已不再是一種發展的必需，它已演化成為生存的必需。在這個追求個性發展的信息時代，沒有創造力的員工無異於"高價電腦"，所以，為什麽不用真正的電腦頂替他的位置呢？當然，也不能因為創造力不夠而把一個員工辭掉。有意識地培養他們的創造力，是領導者們成本低、見效高的選擇。現在就好好反省一下，你是否為他們做到了這些：
1．給予員工一個創造的空間
常言道："巧婦難為無米之炊。"一個人再有能力的人，如果被一些客觀條件束縛手腳，那麽也隻能是無能為力了。一個健全的企業，一定有一套固定的辦事方法和規矩，這些規矩有些有利於工作效率的提高，有一些則弊大於利，它使辦公手續繁瑣和複雜，使每天重複遵守這些死條文的員工們透不過氣來，嚴重影響了員工的工作活力。
這是你需要為員工們提供創造空間的第一個方麵。在合理的情況下對既成的規矩予以變通，仔細分析來自工作一線那些最有發言權的員工們的意見，減少條文的細節，不要墨守成規，正所謂"海闊憑魚躍，天高任鳥飛。"另一個要為員工們做到的就是不要以領導者的身份時時處處對員工們"光臨指導"。而是給他們一些自主權，任由他們創造性地完成任務。對於聰明的員工來說，微小的差錯也會使他們認識到其危害性並予以糾正。
2．鼓勵逆向思維
曾經有人向一位商界奇才詢問成功秘訣，"如果你知道一條很寬的河的對岸埋有金礦，你會怎麽辦？"商人反問他，"當然是去開發金礦"，那人不加思索地回答。商人聽後笑著說："如果是我，一定修建一座大橋，在橋頭設立關卡收費。"聽者這才如夢初醒。商人的高明之處就在於他采取了與正常人相反的思維方式，出奇製勝。正是由於大多數人都習慣於正向思維，才使逆向思維者得到的機會要更多一些，更容易獲勝。
還有另外一個例子，一位收藏家發覺市場上的名人名畫價值不斷攀升，已經超出了他的支付能力，於是就幹脆低價收購大師們的"敗筆"。數年後，他開設了這類博物館，許多喜歡新鮮的遊客都來這裏獵奇，他因此發了大財。
3．鼓勵員工幻想
人們常說：有幻想的人不一定成功，但成功的人一定曾經幻想過。因為隻有這樣，他才會有一個目標去追求。而那些整日碌碌無為、隻求溫飽的人，絕不會去幻想--他們甚至缺少幻想的勇氣。
所以，作為領導者，你應該慶興身邊有一些滿腦子怪念頭的員工，要告訴他們你很欣賞他們的這種幻想精神，並鼓勵他們做更多的實際工作來完善他們的構想，幫助他們在眾多的幻想中選擇其中的一兩個進行更深入的分析。同時，你還要感謝這些員工將這種愛幻想的風氣帶到了你的部門和其他員工身邊。最後，在部門大會上肯定這種精神，說明有價值的幻想並不是白日做夢，並希望員工們都擁有自己的幻想。
4．鼓勵員工多多了解各個學科的知識
打好基礎，開闊眼界。創造力是一種能力，它在生活中表現為瞬間的思想火花，但這種靈感的產生並不是偶然的。當一個學識廣博的人被一個問題所困擾時，他往往會嚐試運用他所掌握的其他學科的知識來解決問題，這也是一種創造力。
以上的內容如果你都做到了，那麽你不愧為一位"有信心"、"有創造力"的領導者。如果沒有，把這些當成你今後的工作目標，一定會讓公司和員工都受益匪淺。
□提升下屬責任感
責任感是人對某一具體事務的積極關注和心理投入，它往往外化為對某一負擔或對某一任務的積極行為。責任感不僅是一種心理品格、道德素質和能力要素，也是推動人們工作的強大動力。下屬的責任感越強，執行力越強，工作效率就會越高，對上級交辦的各項任務就會完成得越出色，工作成績則會更加顯著。那麽，如何才能提高下屬的責任感呢？
責任感是人對某一具體事務的積極關注和心理投入，它往往外化為對某一負擔或對某一任務的積極行為。責任感不僅是一種心理品格、道德素質和能力要素，也是推動人們工作的強大動力。下屬的責任感越強，執行力越強，工作效率就會越高，對上級交辦的各項任務就會完成得越出色，工作成績則會更加顯著。那麽，如何才能提高下屬的責任感呢？
1．明確目標
下屬有沒有責任感，常常與領導有沒有給他們提出具體目標要求有關。因此在部門內部應該明確哪些事情是由領導者親自去做，哪些事情則必須由下屬做。對應當由下屬做的事必須給他一個明確的概念和範圍，在不同的時間製定不同難度的目標範圍以及目標完成所需達到的要求。對應該由下屬完成的事情絕對不要包辦代替。
2．崗位輪換
許多人對一項工作幹久了，難免會產生厭煩情緒；或者由於工作輕車熟路，對出現的問題容易掉以輕心；或是覺得自己水平較高，便產生自滿情緒，不再深入鑽研等等。對此，可以采取輪換崗位的製度，讓下屬從事一項新的工作，從而激發下屬的責任意識。采用崗位輪換法必須注意三點：一是新的崗位和任務要適合下屬的特點，要充分發揮其長處。因為對不適合下屬的崗位或者下屬無法承擔的任務，不但會讓下屬陷入被動的境地，而且會給工作帶來不必要的損失。二是輪崗不宜過於頻繁。單純為了提高責任心頻繁變動崗位，則會讓下屬感到無所適從。三是把輪崗法與目標法有機結合起來。
3．競爭上崗
運用競爭上崗的方法，能充分發掘下屬的潛能，激發下屬的責任感。現在許多單位對中層骨幹紛紛采取競爭上崗的辦法，取得了很好效果，這就是一個明證。但采用競爭法特別值得注意的是，要做到公正、公平、公開，這樣才能真正達到提高下屬責任感的目的。
4．認真評價
在組織係統中，領導對員工的工作有著法定的監督、控製、指導等權力。對員工工作進行評價，是實現這種權力、推動工作前進的一種重要方式。對下屬工作的評價要有著精當的指導性、強烈的啟迪性和熱切的激勵性，從而使員工對自己的工作效果和能力有一個科學、正確的估計，進而明確自身的不足，找出努力的方向。如果對員工工作的好壞三緘其口，優點不肯定，錯誤不批評，實質上是對員工的不負責任。由於工作長期得不到領導者的評價，員工會認為工作做好做壞一個樣，因而在工作上會出現鬆懈的情緒。使用評價法要注意三點：一要真心誠意，動之以情。二要準確及時。
評價之前對事情的真相要了解，以免出現不正確的評價；對員工工作的優點要及時肯定，讓其繼續發揚光大，不要等到員工有了鬆懈情緒才想到要鼓勵支持他。特別是否定性的評價，更要及時進行，避免其再犯同類錯誤。三要講究方法。要因人而異，注意分寸和場合，注意語氣。
5．率先垂範
其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。因此，領導自己應首先做到有責任感。領導率先垂範應注意：第一，領導自己要做個有責任感的人。不要光說不做，而要以身作則，要求下屬辦到，自己要首先能辦到。第二，領導要善於現身說法，利用自己的親身體會加強對下屬責任感的教育，提高下屬對責任感意義的認識。第三，對自己的過失要敢於承擔責任。對自己的過失不敢承擔責任的人，不但會讓下屬失望，而且會失去威信，你將責任推卸給下屬，下屬同樣會將責任推卸給別人。
6．施加壓力
施加壓力有兩層含義：一是對需負較大責任的任務，要敢於給下屬壓擔子，要充分相信下屬能夠把事情幹好，能把擔子挑起來。不少年輕幹部成熟不快，一方麵與自身素質有關，另一方麵與領導不敢壓擔子、擔心下屬挑不起重擔很有關係。二是應鼓勵下屬對其獨立行為產生的結果敢做敢當。要善於抓工作的點滴情況，無論結果是好是壞，隻要是下屬的獨立行為，就要鼓勵下屬勇於承擔責任。
因此，領導者應準確了解員工的能力，給予公正的評價，也要盡量向本人說明其程度至何水準。如果他了解這一點，就不會有過分自信的情形發生。
自信可以提高個人的工作意念，過分自信卻會使人變成牢騷專家，甚至降低工作意念。領導者一定要努力培養員工的自信性格，從而幫助員工時刻保持輕鬆的心態，敢於麵對各種困難的考驗和挑戰。員工有了自信心以後，再來培養他們的創造力就相對簡單多了。
五、執行的尺度、速度和力度
大部分領導者都樂於布置任務、做決定，但真正有效的領導者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的領導者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完善的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
目前企業的現實是，中間管理層經常執行力薄弱，主要表現包括：在決策層麵前說的話擁有相當的分量，使已有決策方案發生"自我取舍"現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界麵，時有大失水準之處。
執行力薄弱具體表現在以下三個"度"上。
(1)尺度：企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到後麵離原定的標準越遠。
(2)速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。
(3)力度：企業製定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
分析以上執行力不強的背後原因，我們可以總結出以下八個方麵。
(1)領導者沒有常抓不懈。從大的方麵來講是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。
(2)領導者出台管理製度與指令安排時常不嚴謹，經常朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致好的製度、規定、正確的指令安排得不到有效的執行。
(3)製度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於煩瑣不利於執行。
(4)執行的過程過於煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件隻需7分鍾，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。
(5)在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然後把工作進行分解匯總。
(6)工作中缺少科學的監督考核機製。這裏有兩種情況，一是沒人或沒有監督，二是監督的方法不對而沒有效果。
(7)培訓中的浪費。很多企業都重視員工培訓，從管理到技術，從技能到心態，無所不包，不切中要害的培訓也是執行力的浪費。
(8)公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者企業文化沒能有效地取得大家的認同。
對領導者而言，執行力不是某項單一素質的凸顯，而是多種素質的結合與表現，它體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種"設定目標，堅定不移"的態度；一種雷厲風行，快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風。研究發現，具有較強執行力的領導者無不具有以下幾個方麵的素質。
1．執行力首推速度
執行力要求快速行動，因為速度已經成為決定成敗的關鍵因素。當然快與慢是辯證的，因為快速執行並不是要求我們為了完成目標而不計後果，並不是為了允許任何人為了搶速度而降低我們的質量標準。迅捷源自能力，簡潔來自淵博。領導者的快速執行首先要建立在強大的思維能力基礎之上。傑出的領導者能夠不斷探尋業務模式和事物的因果關係，能夠嚐試從新的角度(同事角度、客戶角度、競爭對手角度、公司角度、創造性角度)看問題。
2．執行力以團隊協作為基礎
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對領導者的要求，團隊合作對領導者的最終成功起著舉足輕重的作用。
對領導者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味和苦澀的，長此以往對公司有害。因此，領導者的執行力絕不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
組織的團隊精神包括四個方麵。
(1)同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台。領導者應該引導下屬發現和認同別人的優點，而不是突顯自己的重要性。
(2)互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂於接受別人的幫助。
(3)奉獻精神：組織成員願為組織或同事付出額外努力。
(4)團隊自豪感：團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰無不勝的戰鬥力。
3．速度、用心(責任心和工作熱情)是執行力的關鍵
執行的速度及執行的用心是執行力的兩大精神。
以發生在超市的一小小場景為例：一位消費者，在大賣場的貨架之間徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗發精，很高興剛好看到一位服務人員在另一邊整理貨架。
"請問，我想找一罐高蛋白質的洗發精，請問可以在哪裏找到？"
服務人員的反應可能有下列幾種：
第一種：理都不理消費者，繼續整理眼前的貨架。
第二種：瞄消費者一眼，冷冷丟出一句話"不知道"。
第三種：客氣地回答消費者"請你走到第三個貨架，左轉到橫排第五個矮櫃，你就可以看到洗發精專櫃。"
第四種：服務人員立即停下手下的工作，聆聽消費客戶描述產品，隨即帶著對方到洗發精貨架，拿下一瓶高蛋白質洗發精給消費者，同時說："我想您會想挑選蛋白質含量高的產品，應該是對發質保養非常在意，我再推薦另外一種優秀的產品，您試試，它可以讓您的秀發更美麗。"
上述服務人員的四種反應，大家都會說："我要有第四種反應的服務人員"，因為有第四種反應的服務人員，貫徹執行主管教導的熱忱、用心、積極、主動，是最高理想的服務人員。但是，回到現實社會，每一個人也都經驗豐富，在大賣場裏最常遇到的，大都是第二種或第三種服務人員。
其間的差異，正是來自於執行的速度及執行的用心。傳遞執行理念的管理階層，要求的是執行之後的績效，看不到員工執行的速度和用心程度，類似前述與終端客戶第一線接觸的客服人員，才是把管理價值機製加以彰顯的連結點，而執行力的真正價值，就在此關鍵上！
六、創建學習型組織
學習型組織為形成組織成員的共同價值觀創造了極為有益的管理結構。現代領導無不把創建學習型組織當作其重要的使命來努力完成。
"學習型組織"是一種嶄新的管理理論，五項修煉的融合能夠使組織不斷創新。組織惟一持久的競爭優勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。過去講競爭優勢在人才，現在認為競爭優勢在組織，從單個的人擴大到組織。現在強調團體、組織與團隊精神。"學習型組織"的建立是一種藝術，是調動組織潛能的一種藝術。
"學習型組織"理論強調創新，它分析了傳統思維方式的一些弊端後，提出培養能看出產生問題背後的結構(所謂結構是指係統內部諸要素之間、係統要素與係統整體之間的相互聯係、相互作用)，並采取能從根本上解決問題的根本解或杠杆解(所謂杠杆解是以較小的代價獲取較大回報的解，即"四兩撥千斤"的效果)的能力。它開辟了一條從根本上解決問題的新路。"學習型組織"的"學習"並非指獲取知識，而是培養如何實現生命中真正想要達到的結果的能力。
過去大多數組織進行的是單環學習，當發現錯誤時，改正過程依賴過去的常規程序和當前的政策。相反，學習型組織運用的是雙環學習，當發現錯誤時，改正方法包括組織目標、政策和常規程序的修改。雙環學習向組織中根深蒂固的觀念和規範提出挑戰，其提出的截然不同的問題解決辦法有利於實現變革的巨大飛躍。
學習型組織具有如下特性：
(1)有一個人人讚同的共同構想和價值觀；
(2)在解決問題和從事工作時，能摒棄舊的思維方式和常規程序；
(3)作為相互關係係統的一部分，成員們能對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考；
(4)人們坦率地相互溝通(跨越縱向和水平界線)，不必擔心受到批評或懲罰；
(5)成員們摒棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。
學習型組織中的成員摒棄舊的思維方式，相互之間坦率真誠，了解組織怎樣運行，製定每個人都認同的計劃與構想，然後共同工作以實現這個構想。
學習型組織的支持者認為這種組織是解決傳統組織固有的三個基本問題的良方，這三個問題是：分工、競爭和反應性。
(1)專業化的分工製造了隔離帶，從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互衝突的領域。
(2)過分強調競爭常常會削弱合作。管理層相互競爭以顯示誰更正確，誰知道的更多，誰更有說服力；部門之間本應相互合作，共享信息，但它們卻在相互競爭；項目小組的領導者相互競爭以顯示誰是最好的領導者。
(3)反應性使領導者的注意力發生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發創新。
1990年在美國出版的彼德·聖吉的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實務》一書，於1994年經台灣學者翻譯後進入內地。"學習型組織"這一概念也隨之大為傳播。"學習型組織"是一種科學的管理理論，它由"自我超越"、"改善心智模式"、"建立共同願景"、"團體學習"及"運用係統思考"五部分組成。"係統思考"是"學習型組織"理論的第五部分，是"學習型組織"的核心，為了突出它，該書定名為《第五項修煉》。該書進入內地後，逐漸為一些讀者與組織所接受，於是，一些企業、城市和事業單位也相繼提出了創建學習型組織的目標。特別是自從江澤民同誌2001年5月15日在APEC人力資源能力建設高峰會議上提出"創建學習型社會"的號召以來，更引起了社會的廣泛關注。
在機遇與挑戰並存的時代，經濟的發展呼喚學習型組織和企業。"學習型組織"，具有很強的學習能力，能夠對變化著的環境做出快速而有效的對應策略。學習型組織的形成是以其組織成員的個體學習為基礎的，沒有個體的學習就不可能有組織的學習。在注重自己學習能力提高的同時，要通過變革來培養組織成員的學習能力，促使組織向學習型組織轉化。