一、讓員工了解你的期望
作為領導，你的期望對員工的積極程度有很重要的影響。員工需要知道你腦子裏在想些什麽，以及你對他們的期望值。
期望並不單純地指完成重大工作目標，它和每天的日常工作也有很大關係。負責的領導期望他的員工準時上下班，開會準時到場，按講好的時間到達，不讓別人久等；期望他們的員工回複電話、回複信函，並信守諾言；期望員工彬彬有禮，並證實他們尊重每一個人；期望自己的員工在善於聆聽的同時要勇於表述，做到公開和誠實。
這些期望其實都是常理。也就是說，沒必要把它們都寫下來，變成官僚程序，但每個人的腦子裏必須清晰地了解這些期望。如果不澄清，標準就會被侵蝕，就會出現無組織的混亂狀況。
期望還包括明確工作目標和目的。每一名員工都想了解領導對他的工作期望。可是，在這方麵，僅對工作性質的描述幾乎不起作用。最重要的期望要集中在一個人在工作中必須完成什麽。一名出色的領導會期望他的員工自己來決定完成這一目標的最佳方式。
作為一名領導，如果你沒能明確你的期望或沒能與員工達成一致，就會產生不好的反映。員工們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊塗而且困惑不解。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度並受到尊敬。這一過程可以非正式地運作，但必須通過自己的行為建立並鞏固起來。開始時，你可以假設一個高的標準，當員工們沒有達到這個標準時，你的回答應該是有助益的、有建設性的，他們很快就會明白你期望他們怎樣做。
我們必須明白明確期望的重要性。沒有明確的期望，員工們就會不理解工作中努力的方向，就會沒有確定感，就會變得心理脆弱，經受不住挫折。
員工對領導的期望很多，同樣領導也期望員工們能為自己做更多的工作。為了適應環境，戰勝競爭對手，你必須盡可能從員工那裏獲得更多的東西。因為你的客戶向你索取的隻會越來越多，如果你不能滿足他們，他們將會尋找其他可以滿足他們的人。你的高期望應涉及員工工作的各個方麵。他們的工作時間應至少與所要求的時間相同；在工作時間內應全力以赴，甚至做得更多；你不在時擔負起更多的責任與義務，工作積極主動。
另外，你應該期盼他們言行一致，表裏如一；對所有人有莊重、客氣的態度；將客戶的要求放在第一位，樂於為客戶服務並使他們滿意，甚至將服務於客戶作為樂趣；節約公司財力；當你有錯誤時向你指正，並且盡全力支持你的工作。
這些都是你所期望的。但你同時必須要明白你的員工希望從你身上得到什麽。領導與員工之間都希望從對方那裏得到東西。
有時，你的員工無法達到你所期望的程度，或許你也無法達到員工的期望，但是不要緊，在現實的生活中，我們不會永遠成功。有成功就會有失敗，任何體育冠軍也不能保證會贏得每場比賽，再好的球隊也有失敗的時候。
所以，當你期望的太多而得到的很少時，不要抱怨，應該抓住機會學習。有時，失敗會推動他們更上一層樓，使他們有了進步。關鍵是要接受失敗的教訓，而不能自欺欺人地說你已經成功。在你和員工之間，最重要的是在期望對方做出所有努力之前，應對自身要求更多，當你促使自己按既定的方向努力時，你將發現員工都跟隨著你。
二、領導者應遵循的原則
企業設置目標要適時、合理、可行，並且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工為你打拚的關鍵。因此，如何正確設立目標是利用目標激勵員工的關鍵。為了使目標的設立與管理更為科學、合理，領導者應遵循以下幾條原則：
1．目標設置要具體明確
設立目標的目的是為了使所有人的行動能夠盡量統一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化。這就必然要求目標設置的明確。如果目標不明確，很容易造成對目標的理解產生分歧，從而影響目標執行的效果。
目標的目的性就是指能精確觀察和測量的程度。大量的研究結果都證明：具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或目標產生更高的績效。例如，在製定每月要達到的銷售目標時，用具體的數字往往比含糊其辭的"盡最大努力"、"爭取有所提高"等要有效得多。
2．目標設置要協調一致
要通過目標設置來激勵員工為你打拚，歸根結底是要讓個人目標與組織目標一致。組織的目標與個人的目標可能是平衡一致的，但大多數情況下二者會發生偏向，這種偏向會導致衝突發生，從而不利於員工積極性的調動，更不利於組織目標的實現。隻有使這種偏向趨於平衡，即組織目標與個人目標間的不一致最小，才能使個人的行為朝向組織的目標，使之產生較強的心理內聚力，共同為完成組織目標而奮鬥打拚。
3．目標設置要適宜
目標設置的很多時候表現為一種選擇，特別是在難易程度方麵。設置目標時，其難度應以中等為宜，這個目標又被稱為"零點五"目標。如果目標難度太大，員工容易失去信心；而難度過小又激發不出足夠的**與幹勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，隻有所謂的"跳一跳，夠得著"的目標激勵作用才最強。因此，作為目標的製定者，領導者在設置目標的時候，必須注意這個問題。
4．目標設置要有可接受性
領導者應該明白，組織或上級所提出的目標隻有內化為員工個人的目標才能對個人的行為產生激勵作用。相反，如果組織目標無法內化為員工的個人目標，那麽目標的順利執行並達到預期的效果就是不可能的。多數學者認為，讓員工參與目標的製定要比單純的指令性目標要好。這是因為，員工參與目標的製定可以使其看到自己的責任和價值，同時可以把目標定得更合理，從而提高目標的可接受性。當員工願意接受某一目標時，就表明他認同這一目標的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那麽，員工盡心盡力為這樣的目標打拚自然是順理成章的事情。
5．目標設置要有時間性和可反饋性
在時間上，既要有近期目標，又要有遠期目標。隻有遠期目標易使人產生渺茫感；隻有近期目標則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。所以，在製定目標時，要根據實際情況對目標的時間性予以合理的把握。
在實現目標的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息後，往往會主動發動或調整下一步的行動，這無疑將有利於取得更高績效。
6．將組織目標與個人目標相溝通
在現實中，幾乎每個人都在心裏給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是我們所說的"組織目標"了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發生衝突，而且不僅僅是個人與個人的目標之間，個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，領導者必須使個人和組織對所有目標有一個清醒的共同認識。
領導者應該及時與下屬進行溝通，幫助其製定個人目標，並促使員工理解個人目標與組織目標之間的關係以及取舍。通常，那些看到組織目標與個人目標有直接關係的員工更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，並且具有更高的積極性，這樣組織目標的實現也就比較容易。
7．設定充滿樂趣的目標
領導者在用目標激勵員工時，把遊戲和競爭法則用於組織的工作及挖掘組織員工的潛力中也是非常可行的。領導者要善於運用圖表、遊戲和競爭的方法使目標變得充滿個性與趣味。與此同時，又可以消除工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實際行動給予企業相應的回報。
8．製定有期限的目標
人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內完成，而對沒有確切期限的事情則會無限期地拖延下去，甚至遺忘。因此，領導者一旦製定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，沒有期限的目標，在很多時候是沒有結果的。
管理學者帕金森有一條定律："工作會展延到填滿所有的時間。"因此，在用目標激勵員工時，必須要對工作目標設定期限，沒有期限目標就永遠完成不了。企業的目標應該具有階梯性，從公司的管理層到執行層都必須有一個清晰的目標，每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理係統才能起到激勵整個公司員工積極性的作用。
在企業中目標就像燈塔，為航船指明前進方向，並能給航船以前進的精神鼓勵。在鼓勵員工為你打拚之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都製定一個定性定量的目標，讓員工的**與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
三、製定目標步驟
目前，很多企業正使用著這種方法。為使組織的整體工作水平得到提高，運用圖表法、遊戲法和競爭法使目標更富有趣味，從而使企業的行為充滿個性和趣味，與之相應的回報也必定會是高效率產出及不斷增長的利潤。
遠見固然重要，有目標隻是領導行動的一半，另一半則是要設法讓大家明白你的遠見和目標。必須以溝通來使受你領導的人目標一致。那麽如何製定一個適度的好目標呢？具體來說，按照以下七個步驟來製定目標通常可以獲得很好的效果。
第一步，理解公司的整體目標。
第二步，製定符合**ART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
這前三步，大部分中層領導者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源。
當上司給我們確定目標的時候，作為一個部門的領導，應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什麽樣的工作。為什麽很多公司年終總結的時候容易扯皮？領導說你沒完成目標就沒有獎金，下麵人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最後批款的時候，隻撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什麽樣的條件達成什麽樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。
第五步，列出實現目標所需的技能和授權。
現在很多領導定目標的時候，隻管描繪美好的結果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎麽辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高員工的技能，不然可能就得換人了。
有一個企業的老總，年初的時候跟人力資源部的經理說，你把公司的考核製度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫入了2002年度的工作計劃中。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核製度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核製度的框架也沒出來，而各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標肯定是達不成了。
所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什麽樣的知識技能。
另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等領導的指示，那就不叫目標管理了。
比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領導和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領導覺著累，下麵的人也覺著累，事情也不一定能辦好。
如果企業不做好授權工作，企業就不是在做目標管理。
第六步，製定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區並設有五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎麽完成目標？
這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們隻有兩個人，領導不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。
所以，在這裏我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這麽多部門的支持，你的目標才能完成。
要解決這個問題，就要在製定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業應該把年末製定目標的會議，變成一個內部訂貨會。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
四、認清中層不願意往下分解目標的原因
公司把年度計劃往下分解的時候，是要嚴肅對待的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之後，不再往下分解。為什麽中層不願意往下分解目標呢？
(1)有些人認為沒有必要分解，每周照例會給下麵的人布置工作。
(2)認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊塗，還要自己來收拾爛攤子。
這裏要澄清幾個問題。
(1)確實有一些工作不宜進行目標分解。企業裏確實有一些重複性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。
(2)遵循80／20法則。目標管理就是抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作。
(3)管理方式有問題，習慣於指揮命令式。企業裏任務重，經理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎麽進門，怎麽說話……
有一次筆者去一個企業，問他們的經理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領導者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。
(4)員工的素質並非想象中那麽差。老總和經理們為什麽會感到沒法授權，就是覺得下麵的人不行，所以不給授權、不給機會、不給訓練，事實上，很多員工並不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機會和展現的舞台。
激勵理論認為：人的思維和行動都具有一定的目的性，設立一個恰當而又具體的目標，就可以有效地激發人們的動機，鼓舞和激勵人們提高工作效率。目標激勵法就是基於這一原理，運用目標的激勵作用，去激發人們的工作積極性和創造性。
在運用目標激勵法時，設置的目標具有實現的可能性是個首要的先決條件。激勵理論認為，要使目標發揮最大的激勵作用，必須使目標本身有重要的意義和實現的可能性。這種正比例關係可用以下公式來表示：激勵作用=目標意義×實現可能性。從這一公式中可以明確看出，目標意義和實現可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。如果某一目標所具有的意義看起來似乎很大，但實現起來非常困難或根本無法實現，其結果隻能是"空中樓閣"，很難真正在實踐中發揮作用。
五、個人和企業必須對所有的目標有統一的認識
在一家公司中，必然會有一係列的個人目標和企業目標存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那麽由個人組成的企業則更是如此。可是當個人和企業兩者沒有同時獲得成功時，該怎麽辦呢？此時，為了提高工作績效，個人和企業就有必要對所有的目標有統一清醒的認識了。
1．將個人目標與企業目標掛鉤
把個人目標與企業目標間的直接關係準確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個體應該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助於推動企業目標的完成。同時，也有必要去了解企業將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現自己的目標。
2．讓目標充滿樂趣
人們常常樂意付出更多的嚐試去玩一場遊戲，其投入程度遠勝過他們所幹的工作，這其實很容易理解，因為在遊戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道該怎樣去做才會贏。遊戲中，人們大多表現得異常激動並精力充沛。
遊戲和競爭這種法則，對於一個企業的工作及挖掘企業中員工的潛力來說，是一種可以借鑒的非常可行的方法。
惠普電腦公司的總裁約翰·楊就根據這項原則建立了自己的印刷廠。他自籌款10萬美元，購買設備，訓練操作人員，找廠址，前後共花了45天的時間。正是由於他善於同屬下溝通，讓他們和他有一致的目標，事情才迅速地辦成。他的看法是："一個秘密的目標，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標解釋清楚，讓參與者全部都明了，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。"擁有遠大的目標，善於與人溝通，成功離你已近在咫尺。
善於帶領團體的人，能夠把大家所期待的未來遠景，描繪成一幅引人入勝的美麗畫卷，而且這遠景經過他的描繪後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許有人會說，理想愈遠大就愈空洞，愈不容易實現，也愈不利於大家付諸行動。其實恰恰相反，理想、目標越微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。
六、領導者學會正確的帶領下屬
同時，因為要達到最後的結果並不容易，所以要設定達成最後結果的前置目標(以此為第一目標)。同時，達成第二目標也不容易，所以要設定達成第二目標的前置目標(第三目標)。要達成第三目標也不容易……就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
這樣，為完成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。這一步一步展開前置目標的過程，就稱為"目標功能的進展"。
在"目標功能的進展"中，最下位的目標必須設定為最接近目前的狀況，且盡可能地詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可行的。達成最下位的目標後，再以高層的目標為目的。長遠目標更多時候是提供一種理念，麵對落實到較低層次的目標時，就必須要有更可行的內容。即這些目標必須與行動的方案相配合。如果無法利用目標訂出行動方案，這個目標就會流於形式，無法發揮其應有的作用。
成功的管理人在企業管理過程中，需要不斷地撰寫具體的計劃書，以白紙黑字作為提醒自己或是企業內其他共同參與人的依據。有了計劃之後，管理人更須身體力行地投入到工作進程中，組織人事，領導下屬，控製過程，管理實現目標的所有運作。
當大計劃製定好之後，管理人還要不時檢討，因為大計劃是宏觀性的，是總體性的，涉及很多主觀的構思，它是否切實可行還有待實踐的進一步檢驗。在計劃實踐的過程中，管理人會發現不少問題，同時也會受到客觀環境的限製。這時，計劃就需要按時作檢討和修訂，使之更加切實可行。