曠日持久的削價可能會有損企業別具一格的效果。
第一節、正確的分析行業的結構
決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓於如下五種競爭力量之中：新競爭者的進入，替代品的威脅，買方的討價還價能力，供方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業裏取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，並可隨行業的發展而變化。其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看並非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫藥業、軟飲料業和數據庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。
這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方麵展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限製了價格，並造成了防禦進入所需的投資。五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特征和技術特征的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對於戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。
如果五種競爭力量及其結構的決定因素隻取決於行業內在的特征，那麽競爭戰略在很大程度上就依賴於選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業裏又是競爭戰略的本質所在時，企業通常並不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。在任何特定行業裏，並非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中衝破迷霧，準確地揭示在其所屬行業裏對競爭至關重要的那些因素，並確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架並不排除在行業裏探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方麵。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。
改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動**不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，並削弱拒新來者於門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由於主要鋁製品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，並幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期後果置之不顧。他們隻看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的後患。如果主要競爭廠商都步其後塵，結果摧毀了行業結構，那麽大家的日子就都不好過了。此類行業的“破壞者”通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重、為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的“笨蛋”廠商。
企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由於其規模以及對於買方、供方和其它競爭廠商的影響，所采取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場占有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自的競爭地，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往采取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料（Campbell’Soup）等領先公司看來是遵循這條原則的企業。
第三節、調整著發展
斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業企業集團。然而，它的發家卻是以郵購業為起點的。查理·斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸的代理商。由於幾次承運貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪。由此產生了代理郵購的念頭。郵購銷售有很多優點：首先是方便顧客，尤其是對於鄉村的農民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的餘地比較大，可根據郵購商品目錄上對價格、性能和質量的介紹以及其他方麵的信息，做反複地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經營者是有利的。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對於那些珍惜時間和重視效率的人來說是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業務具有不可估量的發展前景。他終止了貨運代理的工作，開設了郵購商店。不久，郵購業務開展熱火朝天。幾年時間他的郵購網就遍布了整個美國。1900 年至1910 年10 年間，營業額從11O萬美元擴大到610O 萬美元，增長了近60 倍。1920 年營業額突破2 個億，達到2.45 億美元。
第一次世界大戰以後，許多美國人從鄉村和偏遠地區流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現了一種對郵購業經營不利的形勢，加之經濟危機的影響，使斯洛羅伯公司的營業額降到1.6 億美元。然而斯洛羅伯公司並未因此一蹶不振，而是因時製宜采取了靈活調整經營的決策。開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經營戰略轉變。1952 年至1961 年，斯洛羅伯公司在美國各城市先後開設了378 個零售商店，形成了一個規模龐大的連鎖商店係統。零售商店6 年的營業額居然超過了郵購銷售50 年的營業額，充分顯示了因時製宜調整經營戰略決策的正確性。新的經營戰略確定了以後，麵臨新興廉價商店和原有百貨商店二個方麵的競爭。斯洛羅伯公司所采取的對策是：製定實施“商店采購供應計劃”。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。為保證所采購商品質優價廉，商品從購買原料、生產製造到交付零售整個過程，全部納入“商品采購供應計劃”。他們以強大的銷售能力為後盾，能夠以巨額采購數量使生產者願意接受公司極低的采購價格，並願意按公司的規定和標準進行生產。“商品采購供應計劃”使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964 年一躍成為美國第一大百貨公上不斷擴充新項目和新品種。其原則是：隻要有利可圖就要試一試。這種因時製宜靈活調整經營戰略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國國內大獲全勝，而且也使他們在世界範圍內享有頭等盛譽，成為名符其實的世界百貨大王。
企業家不僅應是謀略家，還要是有謀略的冒險家。在生意場中，隻要看準機會，就要敢於決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會發動果敢的變革或投資行動，有時幾乎是以公司命運作賭注。這些行動風險極高，有些是在公司發初期想要鞏固自己的市場地位時采取的。美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司，他在18 個月的時間裏，在全國各地開辟了1OO 多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療係統公司的首腦詹姆·麥卡勒，他在公司創立的頭兩年，敢於投入資本額的90％在電腦係統方麵，以鞏固公司和最大客戶的關係，進而建立和形成對其他客戶提供優質服務的能力。也有一些公司是在發展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。美國企業家迪米屈·狄埃拜洛夫為了促進本公司有更大的發展，投巨資吞並了合眾水質公司，確立了米利坡公司在材料分離技術方麵為全美最大廠商的地位。還有一個生動的例子：美國契爾登公司的鮑伯·契爾登總裁，他在1965 年到1966 年間投下85O 萬美元，進行信用檔案資料的全麵電腦化。當時這家公司的年營業額與之比較起來實在很小，鮑伯願意賭一下，因為他知道這項投資可以極大地擴充資料處理能力，使得任何一家競爭對手都無法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來了。客戶對該公司的能力給予很高的評價，公司的收益急劇上升。80 年代初期，契爾登又一次在係統方麵投入一大筆資金，花費450 萬美元用於程序的重新設計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現在契爾登已成全美的消費者隨時保持最新信息資料的最大檔案管理機構。重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。傑出的企業家一般都具有優越的判斷力和“識人慧眼”，能夠果斷地任命屬下，促進事業成功。大膽下注並不等於蠻幹。對於成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢於大膽下注的企業家在決定采取冒險行動之前，無不是經過慎重的調查分析，確定周密的行動方案（計劃）以及與之配套的應變計劃。
第四節、企業應的不斷追求高新技術索尼公司是全世界著名的電子工業企業之一，建有70餘家分公司和3000個工廠，雇員共達4 萬多人。索尼的電子產品暢銷世界市場，每年的營業額約為40 億美元左右，已發展成為龐大的跨國企業。所有這一切，都源於索尼公司重視發展新技術、研製開發新產品的決策。1946 年僅靠500 美元資金起家的“東京通信工業公司”是索尼公司的前身。由於資金困難，起初隻是專門修理收音機，並以優質服務而贏得了顧客的信任，生意不錯，公司有了一點積累。這時，公司的領導人井深大就開始組織技術人員研製開發新產品。他們研究出的第一種新產品是一種真空電壓表，很快就以優異的質量打開了銷路。隨後，他們自行開發研製的電位器和廣播控製裝置也很快在市場上獲得了成功。短時間內不斷成功的新產品，使生產規模擴大，積累了相當的資金。索尼公司並未以此為滿足，而是繼續堅持重視發展科學技術、開發新產品的決策，推動公司的發展。1949 年的一天，井深在日本廣播協會的辦公室看到一部美國造的磁帶錄音機。這在當時的日本不僅一般人未曾見過，就是技術人員也隻有過耳聞。索尼公司意識到，這種新產品在日本將有廣闊的市場潛力。他們馬上就購買了磁帶錄音機的生產專利。生產中最大的困難是製造錄音磁帶。技術先進的德國和美國早已先後成功地生產出錄音磁帶，而在當時的日本不能生產，而且根據當時日本政府關於進口的嚴格規定還不能進口。在這種情況下，索尼公司決定依靠自己的力量克服困難，解決製造磁帶的問題。他們抓緊時間反複試驗，終於成功地製造出了磁粉，爾後又富有獨創性地用紙代替塑料，製造紙基錄音磁帶。這種紙基錄音磁帶在強度上雖比塑料磁帶差，但也完全符合使用要求。經過一年的艱苦努力，索尼公司終於把自己製造的第一台磁帶錄音機、即索尼公司第一個電子新產品推到了市場上。但是，由於這台錄音機體積大、價格高。重量達70 餘斤，所以在市場上幾乎無人問津。顯然，問題主要在錄音機體積過大和價格昂貴。要在市場上打開銷路必須解決上述問題。公司把精選的技術骨幹集中攻關，經過1O 個月的努力，他們終於製造出了一種價格降低一半以上，一般人都可以提著走的輕便錄音機，並打開了市場銷路，使錄音機成為日本的一種常見的普及商品，使公司獲得了可觀的利潤。
1952 年，美國人發明晶體管的消息傳到索尼公司，立即引起了強烈的反響。他們清醒地認識到，這將是在電子工業領域引起一場革命的重大發明。為了立足於科技發展的前沿，索尼公司立即派人飛赴美國，對晶體管做詳細深入調查。根據所掌握的情況，索尼公司緊緊抓住這一時機，提出了運用晶體管技術設計製造小型袖珍收音機的宏偉設想。他們先以2.5 萬美元購買了製造晶體管技術的專利，但運用這個專利生產的晶體管隻能用於低頻放大，不能完全滿足製造小型收音機的需要。為此，索尼公司又集中力量攻關。僅幾個月的時間，就設計製造出符合要求的各種性能的晶體管。索尼公司乘勝前進，全力以赴投入研製小型袖珍收音機的工作。經過努力，完全解決了收音機中與晶體管配套的各種元器件的小型化，成功地研製出世界第一個袖珍晶體管收音機，這比日本其它企業提前了兩年。小巧玲瓏的袖珍收音機人見人愛，第一批200 萬部一投入市場很快被爭購一空。日本國內市場的暢銷形勢，鼓舞了索尼公司的士氣，增強了他們開拓世界市場的信心。 196O 年索尼公司獨家投資在美國開設了分公司——美國索尼公司。隨後，索尼公司又逐步打入世界其他國家的市場。
索尼公司重視發展科技，研製開發新產品的決策，結出了累累碩果。袖珍晶體和收音機研製開發成功後，他們又相繼開發和改進了大量具有獨創性的新產品。如：袖珍立體聲耳機收錄機、微型電視機、單槍單束彩色顯像管、小型錄像機等等。他們重視產品質量，在消費者心中建立了很高的信譽，在激烈的市場競爭中立於不敗之地，使索尼公司發展成為年營業額數10 億美元的巨大跨國公司。
1949 年以前，中國鋼筆市場曾被“派克筆”所占領，由於派克公司生產鋼筆當時最負盛譽，又有新“自來水筆”推出，所以，該公司發展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，打破派克公司一統市場局麵。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎。使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長，攻人所短；反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象征。從這樣的戰略思想出發，采取了兩項戰術措施。首先，是削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高3O％。其次增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。英國女王是英聯邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標及生產廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世禦用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。 198q 年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用為標誌的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標誌的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。
第五節、欠債經營是為的更大豐收美國可口可樂公司的前任董事長伍德拉夫是位極保守的金融家，他一生最厭惡負債，經濟大蕭條前夕，他剛好償清公司的全部貸款。一次，得知公司裏一位主管財務的負責人要以9. 75％的利息去借1億美元的資金來興建建築時，他馬上回答說：“撤了他，可口可樂永遠不借錢！”他的謹慎戰略使可口可樂公司在經濟大蕭條中免遭滅頂之災，但也因此產生副作用，使這個公司長期得不到發展，不能進入美國特大公司之林。後來，戈蘇塔擔任了公司董事長的職務，一改前任的作風，看準方向，大舉借款。他接手時，可口可樂公司資本中隻有不到2％的長期債務，從那以後戈蘇塔把長期債務猛增到資本的18％，這種舉措使同行們大失色。戈蘇塔用這些資金來創建可口可樂公司的瓶裝設備。並大膽投資於哥倫比亞影片公司，他說：“要是看準了兼並對象，我並不怕增加公司的債務負擔。”這種不怕負債的勇氣使可口可樂公司從困境中解救出來，公司的利潤一下子增長了20％，股票也開始上漲。哈德森公司是一家生產成套機械設備的中型企業。事情糾葛主要涉及兩個人物：負責技術設計的副總經理弗雷德·瓊斯和負責銷售的副總經理李·帕克。
哈德林公司已開始將一種叫作“500”型的新設備投放市場。“500”型的具體功能如何，在此無關緊要。“500”型係由瓊斯負責的那個部門研製開發，該部門還負責檢驗和質量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司生產的其他產品一起推銷出去。他還負責設備出售後的維修工作。當瓊斯同意“500”型可以上市時，他規定“500”型的運轉速度不得超過每小時1300 個單位，瓊斯的那個班子還在繼續努力，以使“500”型的輸出能力增加一倍。然而，瓊斯發現，一些客戶在使用“500”型時大大超過了這種機器的額定工作能力。在這種負荷下，“500”型似乎仍然運轉較良好，但也有些機器發生了故障。
瓊斯還得知了其他一些情況。於是，他就向帕克提出了責問。帕克手下的推銷員雖然沒有為這種超速運轉提供擔保，但他們也沒有向用戶強調“500”型的運轉速度不得超過每小時1300 個單位。帕克認為，要在競爭中贏得優勢，就必須充分發揮這種新機器的潛力。這不僅僅是為了推銷“500”型；有“5OO”型作“開路先鋒”，他就能更好地推銷哈德森公司的所有產品，帕克還認為，何況機器的故障報修率還遠遠沒有達到不可容忍的程度嘛！帕克願意為此承擔責任。但瓊斯從現實考慮，意識到一旦產品普遍發生故障，將對公司的聲譽造成極壞的影響。這還會搞壞瓊斯的名聲，當然有損於他的事業。
最後，哈德森公司的總經理意味深長地對瓊斯和帕克說：“我切盼兩位自行解決問題。”這就是說，隻要有可能，就通過談判來解決這個問題。根據安排，兩個部門的負責人要在一個星期後舉行會談，來“解決問題”。弗雷德·瓊斯拿定主意，要最充分地利用這一個星期。但他並不一開始就大張旗鼓。相反，他坐到辦公桌前，陷入了沉思。他在進行自我反省，回顧自己同銷售部門的關係。
瓊斯知道，他們的關係時有齟齬，而且，他得承認，自己對此負有一部分責任。瓊斯認為，銷售部門固然是公司的一個必不可少的組成部分，但他又覺得自己要比他們高出一等。搞出“500”型這樣的傑作，需要何等煞費苦心的研究和巧奪天工的設計，對此，銷售部門知道些什麽？精密的產品一到推銷員手裏就免不了亂套。瓊斯認真考慮了這些情況，並不掩飾自己的感情——如他的自尊心和雄心。在這個行業中。他已經頗具聲譽，他不願讓推銷部門為了完成銷售指標而敗壞他的名聲。要說起來，這個動機並不非常值得讚美，然而事情確實如此。
瓊斯用足夠的時間對自我和自身的內在情感作了反省，接著，他又關注到自己的談判對手——帕克。李·帕克是個正派人，他精力充沛，性格外向，很討人喜歡。不管怎樣說，他是一個精明的銷售經理，是一個好管家。而且，他也雄心勃勃，胸懷大誌。此人的所作所為，瓊斯都一一看在眼裏。他知道，帕克滿心希望爬到公司的最高職位。誰不知道，帕克總是挖空心思打聽瓊斯的工作情況，對瓊斯和他手下的人竭盡曲意奉承，阿諛拍馬之能事。斯還要作進一步的準備。他把自己的副手哈利·沃森叫來，指示他去作一次調查研究。沃森受命，盡力查清近年來哈德森公司在某些特定領域的銷售情況：哪些人是最大的主顧，與客戶的往來關係如何，客戶報修率的增減等等。
瓊斯自問，整個局勢的現實究竟如何？因為，不管達成什麽協議，都決不能隻對哪個部門有利，必須使總經理相信，隻有達成一項兼顧本公司短期和長期增長的協議，才是最好的解決辦法。別的做法既不會使瓊斯增色，也不會使帕克光彩。
然而，瓊斯必須扭轉局勢。因為，現狀——包括推銷員允許客戶以更高的運轉速度使用設備——對帕克有利，而對瓊斯不利。所以，對瓊斯來講，必須通過這次談判，扭轉現狀。
當沃森完成了那項調查研究，瓊斯就把本部門的骨幹召集起來，一起研究沃森搞來的那些資料，他們對各個問題進行“即興討論”，雖說有些建議隔靴搔癢，不著邊際，但瓊斯已漸漸想出一個計劃。
於是他寫出計劃草稿，然後同沃森碰頭密商。他讓沃森試作“魔鬼代言人”，提出他們認為帕克可能會作出的反駁，一一·分析，找出應對對策。經過這番紮實的準備，瓊斯終於在談判中達到了預期的目標。
第六節、勇敢的借用古人之言
蘇格拉底是二千多年前古希臘的哲學家，他以論辯見長。他創立的問答法至今還被世人公認為“最聰明的勸誘法”，其原則是：與人談判時，開始不要討論分歧的觀點，而是著重強調彼此共同的觀點，以免對方產生心理上的反感。等到雙方觀點取得基本一致後，再自然地轉向自己的主張，蘇格拉底勸誘法的作法和特點是：開頭提出一係列的問題讓對方連連說“是”，與此同時一定要避免對方說“不”。美國一家電器公司的營銷主管阿裏森談過這樣一件事：一次，阿裏森到一家不久前新發展的客戶那裏去，企圖推銷一批新型電機。等他一到這家公司，總工程師劈頭就說：“阿裏森，你還指望我們要能多買你的電機嗎？”經過阿裏森番了解，原來這家公司通過使用，認為從阿裏森那裏購買的電動機發熱超過正常標準。阿裏森知道與總工程師強行爭辨沒有任何好處，決定采取蘇格拉底勸誘法來和對方論理談判並爭取說服對方，即決意取得對方作出一係列“是”的反應和具有較高認同姿態。阿裏森了解情況以後，先故意詢問總工程師：“好吧，尊敬的先生，我的意見和您的相同，假如那些電動機發熱過高，別說再買，說是買了的也要退貨，是嗎？”“是的！”總工程師果然作出他所預料的反應。
“自然，電動機是會發熱的，但你當然不希望它的熱度超過規定的標準，是不是？”“是的”。總工程師又一次說了“是的”。然後。阿裏森認為已經到了時機，就開始討論具體問題了，他問道：“按標準，電動機的溫度可以比室溫高72 華氏度是嗎？” “是的”，總工程師說：“但你們的產品卻比這高得很多，簡直叫人沒有辦法用手去摸，你說，這難道不是事實嗎？”由於掌握了足夠的事實，阿裏森也不與他爭辯，反問說：“你們車間的溫度是多少？”總工程師略為思考，回答說：“大約是75 華氏度”阿裏森興奮起來，拍拍對方的肩膀說：“好極了！車間溫度是75 華氏度加上應有的72 華氏度一共是140 華氏度右。如果你把手放進140 華氏度的熱水裏，是否把手燙傷呢？”總工程師雖然不情願，但也不得不點頭稱是。阿裏森接著說：“那麽，以後你就不要用手去摸電動機了，請您放心，那完全屬於正常的。”
談判結束了，阿裏森不僅說服了對方，消除了對方對其產品的偏見，而且接著又談成了一筆生意。其實，阿裏森開始所問的問題，都是談判對手所讚同的，在他一係列機智而巧妙的發問中，獲得談判對手無數“是”的反應。在談判過程中，一開始說“是”字，會使整個談判形勢趨向於肯定的一麵，這是談判雙方的心理需要，也便於情緒輕鬆，保持談話間的和諧氣氛，相反，說“不”字則容易造成情緒對立，致使談判者全身組織緊張，聚集在一起成為拒絕狀態，正如一位談判專家所說，“一個‘不’字的反應是談判最難克服的障礙。當一個人說“不’字時，所有關於他的人格尊嚴都需要他堅持到底，過後他也許覺得說‘不’字是錯了，然而他的尊嚴當時絕不允許他改變，隻能一味堅持。”因此說服一個人的時候，開頭就讓他不反對，是談判桌上最要緊不過的事。
第七節、不要害怕失敗
美國億萬富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政府政策和政府官員，還有一個特別的才能，就是和人交往談判時的精明果斷，機智靈活。1961 年之前，哈默的公司主要生產酒類、鉛筆、搞進出口貿易，經營采礦業，他的石油公司規模卻很小，銷售額和利潤隻占其他生意中的極小一部分，1961 年，哈默的石油公司在小小的奧克西鑽通了加利福尼亞州第二個最大的天然氣田，這個氣田的價值估計至少2 億美元。幾個月之後，公司又在附近的布倫特任德鑽出了一個蘊藏量非常豐富的天然氣田，價值可望達到5億美元，如果立即找到需要天然氣的顧客，並立即投入生產，這對哈默公司的前途無疑是一個極大的促進，可謂“錦上添花”。
哈默抑製不住內心的喜悅，他把他的幾個親密助手請來，商討如何將產品打入市場，他們共同的看法是與太平洋煤氣與電力公司簽訂為期2O 年的天然氣出售合同，這樣便可以長期穩定地保證生產和銷售的最佳進行。主意拿定後，哈默沒有充分地作好商談的準備：如何引入此話題，如何明確這一合同將對雙方的利害關係等等，他匆匆忙忙趕到太平洋煤氣與電力公司，沒想到卻碰了一鼻子灰，太平洋煤氣與電力公司這個時候是非常神氣的，因為他已經有了充足的貨源，同樣找到了穩定的用戶，因為他們最近已經耗費巨資從加拿大的艾伯塔買下了大量的天然氣，並準備從艾伯塔到舊金山海灣區修建一條天然氣管道，大量的天然氣從加拿大通過管道可以輸來。所以，太平洋煤氣與電力公司的總裁對哈默說：“對不起，我們已經有了貨源，可能質量上也是過硬的。”哈默受了挫，本想在價格，供貨服務等方麵讓步，以使談判能有轉機，但太平洋公司的人卻很沒有耐心，他們不願改變計劃，而三言兩語把哈默打發走了。
這無疑給哈默當頭潑了一盆冷水，哈默一時竟不知所措，但他畢竟是從事多年經營的老企業家，經驗豐富，心理承受能力強，不久之後，他就平靜下來了，他構思了幾種製服太平洋公司的辦法，並且在短時期內，通過權衡，決定采納一條他認為能最快見效的，最有力量的辦法——即所謂“釜底抽薪”。
哈默立即乘機前往洛杉磯市，因為洛杉磯市是太平洋煤氣與電力公司的最大最穩定的買主，天然氣的直接承受單位，隻要動搖了這一最大的客戶，必定要改變太平洋公司的計劃，他很快找到了該市的市議會，繪聲繪色地向議員們描述他的公司在什麽地方開出了兩口質量多麽好的天然氣，他為洛杉磯市的經濟發展和市民們考慮，計劃從拉思羅普修築一條天然氣管道直達洛杉磯市，他將以比太平洋煤氣與電力公司和其他任何投標人更為便宜的價格供應天然氣，以滿足洛杉磯的需要，而且，由於他將加快修建管道的工程建度，所以，也將比太平洋煤氣與電力公司和其他投標人提供天然氣的時間更為縮短，洛杉磯市民將可在近期內用到他的價格便宜的天然氣。議員們中很多人聽後便動了心，他們準備接受哈默石油公司的計劃，而放棄采用太平洋煤氣與電力公司的天然氣。
哈默的這一招確實收效不小，因為太平洋公司的人知道這一消息後，十分驚慌，他們有可能麵臨的是破產。於是，他們趕緊來到哈默公司，找到哈默，表示願意與哈默合作，接受哈默的天然氣。這時，哈默可神氣了，不過他是一個有經驗，有涵養的老企業家，他不會居高臨下，有意刁難人，而是很含蓄地抬高了自己的位子，找機會提出了一係列有利於自己的條件。反過來，太平洋煤氣與電力公司卻是被動，他們不敢提出任何異議，乖乖地同哈默簽了合同。
在生意談判中，有時會談崩，這時應不再繼續談下去，而應該冷靜分析阻礙談判的主要原因是什麽。然後，可直接找到與對方經濟利益聯係很緊的另一方，造成威脅對方的態勢，最終使事情發生轉機。哈默正是采取了這種釜底抽薪的辦法，使他在生意談判中站到了有利的地位，因而取得了勝利。