這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力，以及行業現有競爭音之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業的競爭完全超出了已在行業內立足的競爭者的範圍。客戶、供應方、替代產品和潛在的加競爭者是某一行業內廠商的全部“競爭對手”，根據不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作“擴展的抗衡”。所有這五種競爭勢力共同地確定了行業競爭的強度和獲利能力，並且從戰略製定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，並具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什麽威脅作用的行業內擁有非常強有力的市場地位，但如果它麵臨某個占優勢的、成本較低的替代產品，那麽它將獲得較低的收益。即使不存在替代產品且阻止新競爭者的進入，現有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限製潛在的收益。競爭強度的極端情況發生在經濟學家所謂的具有完全競爭力的行業內，即參加競爭是自由的，行業現有的廠商對供應者及客戶沒有討價還價的能力，並且由於大批的廠商和產品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。某個行業在經濟上和技術上的許多重要特征，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關緊要的。這些特征將依次加以討論。
第一節、進入的威脅
新進入某個行業的競爭者會帶來新的生產能力，促進獲得市場占有率的願望，並且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業內部企業費用飛漲，由此減少了獲利能力。從其他市場進入了該行業從事多樣化經營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫裏斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而並入了某個行業的現象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使並未形成什麽新的實體。新廠商進入某個行業的威脅取決於目前的進入障礙，同時依賴於進入者所能預料的來自行業現有競爭對手的反應。如果障礙是高的，或新廠商能預料到來自地位牢固的競爭對手的報複是嚴酷的，那麽新廠商進入某行業所帶來的威脅是低的。
1.進入障礙
進入障礙有七個主要來源：
（1）規模經濟。
規模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方麵的成本）隨著每個時期的絕對產量的增長而下降。規模經濟通過迫使進入者采取大規模的進入方式並甘冒行業現有廠商會作出強烈反應的風險，或者采取小規模進入方式並麵臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經營方式都是令人不快的。某家企業的幾乎每一個職能部門，其中包括製造、采購、研究與發展、市場營銷、服務網點、銷售能力利用和分配等方麵都可能存在規模經濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發現，在計算機主機行業中的生產、研究、市場營銷和服務部門的規模經濟可能是新廠商進入該行業的主要障礙。
規模經營可能與某個完整的職能領域有關，在銷售能力方麵的情況就是如此，或者它們也許產生於特定的經營或活動，這些經營活動是某個職能領域的組成部分。例如，在電視機製造中，彩色顯像管生產中的規模經濟是大的，而在外殼細木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒於其在單位成本與生產規模之間的特殊關係，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。
（2）產品差異。
產品差異是指己立足的廠商擁有受到確認的廠牌和客戶的忠實性，這些均產生於以往的廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等情況，或者僅由於首先進入該行業的種種活動所致。產品差異迫使進入者耗費巨資去征服現有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產的損失，而且經曆的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風險特別，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什麽殘餘價值。在兒童保健用品、門市零售藥品、化妝品、銀行投資及公眾會計方麵，產品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業中，產品差異往在生產、市場營銷和分配方麵與規模經濟結合在一起，從而產生很高的障礙。
（3）資本要求。
競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用於有風險的或未能補償的、預支的廣告宣傳或研究與發展的場合。不僅生產設施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產虧損之類事情也都需要資金。例如，在複印機行業中，當施樂公司選定出租複印機而不是痛快地出售複印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入複印機行業者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業有財力足以加入幾乎任何一個行業，但是，像計算機和采礦業這類領域對巨額資本的要求，限製了進入者可能的合夥經營。即使可在資本市場上獲得資本，但由於預期的進入方必須承擔支付利息的風險，對進入的資金使用仍具有風險。這些情況對現有的廠商是有利的。
（4）轉手成本。
轉手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應廠商的產品轉移到另一個供應廠商時所麵臨的一次性成本。轉手成本可能包括重新培訓雇員的費用、新的輔助設備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由於依賴賣方的工程援助導致的技術協助所需要的費用、產品重新設計費用，或者甚至由於切斷關係而造成的心理費用。如果這類轉手成本很高，那麽新的進入者必須在費用或產品性能方麵作出較大的改進，以便買主從某行業內部的廠商中轉移出來。例如，在醫院裏使用的靜脈注射液及其成套器具方麵，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產品轉換會遭到負責護理的護士們的竭力抵製，並需要在懸掛器具方麵作出新的投資。
（5）進入分配渠道。
新進入者為其產品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當情況發展到這樣的地步，即已立足廠商的產品供應已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的製造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。某產品的批發或零售渠道愈是受到限製，現有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業將更為艱難。現有的競爭者與這些渠道的聯係也許是基於長期的關係、高質量的服務，或者甚至與某個特定的製造商的渠道所建有的專門關係。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致於某個新廠商想越過它就必須開創出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行業中就采用這種手法。
（6）不受規模支配的成本劣勢。
無論潛在的進入者的規模如何以及是否達到規模經濟的程度，他們都無法到達類似於已立足廠商可能擁有的那種成本優勢。最至關緊要的優勢是如下這些因素：①專有的產品工藝：通過專利或保密手段來保持產品的專有的生產技能或設計特點。
②取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現行需求低的時候，已立足的廠商就按當時的價格封鎖了最有利的原料來源，並把可預見到的需求也凍結起來了。例如，多年前，由於弗拉希公司的采礦技術，使該公司的硫磺廠商在礦藏擁有者還沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控製了某些非常有利的大型鹽坡麵硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發現者感到失望，他們並不輕率地對其作出高度的評價。
③有利的位置：
在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經壟斷了那些有利的位置。
④政府補貼：
政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業中的長久優勢。
⑤知識曲線或經驗曲線：
在某些業務中，當廠商在產品生產中獲得的經驗越積越多時，可觀察到會出現一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業方法並且效率愈來愈高（即典的知識曲線），布局有所改善，專用設備和工序有所發展，通過設備逐漸使操作更為完美，產品設計變化使造更為容易，測量技術和作業控製有所改進，等等。經驗隻不過是某些技術變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用於生產，而且還適用於分配、後勤和其他職能。和規模經濟的情況一樣，成本隨經驗而下降的情況與整個廠商無關，而是產生於個別的經營活動或組成廠商的個別職能部門。經驗能夠降低市場營銷、分配和其他領域的成本，以降低生產成本或生產過程中的作業成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經驗的效能得以發揮。
（7）政府政策。
進入障礙的最後一個主要來源是政府政策。通過對申請發放許可證的控製及對獲取原材料的限製（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限製或甚至阻止某個或某些行業的進入。比較明顯的例子是控製貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉運之類的行業。更為微妙的是，政府還能借助於大氣和水源汙染標準以及產品安全和功效法規等控製手段對進入加以限製。例如，汙染控製要求會增加進入所需的及技術難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設施的規模。在像食品行業和其他與健康有關的產品行業中普遍流行的產品檢驗標準能夠強行使投產準備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發生的進入，從而有時能全麵了解新的競爭對手的產品，以此來製定報複性戰略。政府在這些領域內的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認識不足的進入產生一些副作用。
2.預期的報複
潛在的進入者對現有的競爭對手的反應所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預計現有的競爭對手會作出強有力的反應，以致進入者在行業內的逗留成為一件不愉快的事，那麽進入完全有可能受到阻止。標誌著對進入有很大可能的報複並因此而阻止其進入的條件如下：①對進入者的強烈報複的某種曆史記錄；②擁有大量財力的已立足廠商進行的回擊，其中包括過剩現金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；③對行業承擔大量任務的以及得以使用行業大部分不流動資產的一些已立足廠商；緩慢的行業增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務活動的情況下限製該行業吸收某家新廠商的能力。
第二節、現有競爭者之間的抗衡強度現有競爭音之間的抗衡采取的是人們所熟悉的爾虞我詐、唯利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰、產品介紹，以及增加客戶服務項目或提供保單措施等類戰術。抗衡之所以會發生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數行業內，某家廠商采取的競爭性行動會對其競爭對手產生引人注目的影響，從而會觸發報複或抵製該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應，也許會使發起行動的廠商以及整個行業的情況有所好轉。如果行動和抵製逐步升級，那麽該行業內所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩定的，並很有可能使整個行業每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業的價格需求彈性相當高。另一方麵，廣告戰會充分擴大需求或提高該行業內的產品差異水平，以利於所有的廠商。
在有些行業內，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如“好戰的”、“痛苦的”或“殘酷的”，而在其他一些行業內，則被說成是“彬彬有禮的”或“紳士風度的”。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結構因素所導致的結果。
1.為數眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者當廠商為數眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習以為常地認為它們能隨意地采取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規模和可觀的財源方麵保持相對平衡，不穩定性就會產生，因為它們很容易互相較量，並擁有足夠的財力以進行持續而又激烈的報複。另一方麵，當該行業高度集中或由一家或幾家廠商控製時，那麽就不存在什麽使人誤解的相對實力，並且行業領導者通過采取類似訂價領先製度的手段來強行紀律措施以及在行業內起一協調性角色的作用。在許多行業中，無論是國外向該行業出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業競爭中充當—重要的角色。雖然國外競爭者與國內競爭者相比尚有些不同之處，這些以後將會指出，但從結構分析的目的出發，國外競爭者應該完全按國內競爭者那樣加以同樣對待。
2.高固定成本或高儲存成本
高固定成本對所有要充實生產能力的廠商來說會產生強大的壓力，當出現生產能力過剩時往往會導致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關係的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產能力，以便收支相抵。某種與高固定成本有關的情況是，產品一旦生產出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到略減價格的引誘。在某些行業中，如捕蝦業、危險化學品製造業和有些服務性行業中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。
3. 產品差異或轉手成本的缺乏
在產品或服務被理解為某種商品或準商品的場合下，買主的選擇主要基於價格和服務，由此導致激烈的價格和服務競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反複無常。另一方麵，產品差異形成一些針對衝突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉手成本有著同樣的作用。
4.大量擴大的生產能力
在規模經濟支配下必須大量增加生產能力的場合，生產能力的增加經常會破壞行業的供求平衡，尤其是在把追加的生產能力串在一起的場合下要冒一定的風險。行業會麵臨再次發生生產能力過剩和價格削減的時期，就像那些製造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業所麵臨的苦惱那樣。
5.形形色色的競爭者
在戰略、起源、個性以及與其母公司的關係上各不相同的競爭者會有各種不同的目標、對如何競爭有著不同的戰略，並有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，並對該行業的一係列“競賽規則”取得一致意見。戰略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。由於所處的環境不同及目標常常變化，國外競爭者往往給行業增添了大量的多樣性。獨自經營的小型製造廠商或服務公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足於一般低於正常投資報酬率的收益以維持其私人所有製的獨立性，然而對於一個公認的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，並且顯然是不合理的。在這樣一種行業內，這類小型廠商的姿態也許會限製大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩餘生產能力的某種出路的廠商將會采取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最後，參與競爭的營業單位與其上級公司的關係方麵所存在的差異也是某個行業的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業單位是其公司組織的垂直化連鎖企業中的某個組成部分，那麽它完全有可能采取不同的目標，甚至是相抵觸的目標，而不像在同行業中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業單位在其母公司的業務範圍中處於“金牛”位置，那麽它將有區別地采取行動，而不像在該母公司中由於缺乏其他機會、為了長期增長正處於發展中的那種單位。
6.高度戰略性賭注
如果大量廠商在某個行業內為了取得成功而下了很高的賭注，那麽該行業內的抗衡會變得更加反複無常。例如，某家從事多種經營的廠商會十分強調其在某個特定的行業中所取得的成功，以便促進其公司全麵戰略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標也許不僅形式不同，而且是更加不穩定的，因為這些目標具有擴張性並包含有犧牲獲利能力的潛在願望。
7.較高的退出障礙
退出障礙係指經濟上、戰略上和情緒上的使公司在諸企業中保持競爭狀態的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負的。退出障礙的主要來源如下：①專門資產
高度專門用於特定的企業或地點的資產，具有較低的清算價值或較高的轉讓費用或兌換成本。
②退出的固定成本：
這類成本中包括勞工協議、安置費用、零部件的維修能力，等等。
③戰略上的相互關係：
營業單位和公司內其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分攤的設施等方麵的相互關係。這種相互關係使廠商把高度戰略性的重點放在聽從事的業務上。
④情緒上的障礙：
由於對特定企業的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業生涯的擔心、自豪感及其他原因，使管理部門不願意作出從經濟上來說是正確的退出決定。
⑤政府和社會的限製：
這類限製包含著政府因擔心失業問題和局部性經濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限製在美國國外尤其普遍。退出障礙高時，過剩的生產能力並未脫離該行業，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由於它們的弱點，不得不求助於極端的戰術。結果，整個行業的獲利能力隻能繼續保持較低的水平。
雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區別的，但它們的共同水平卻是行業分析的一個重要方麵。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關的。例如，生產中的相當可觀的規模經濟通常是與專門資產相聯係的，就如專有技術的存在情況一樣。從行業利潤的觀點出發，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業。當進入障礙和退出障礙都處於高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業內繼續奮鬥。進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經濟狀況的好轉或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當種種結果日趨惡化時，生產能力也不至於會退出該行業，由此而造成生產能力積壓在該行業內，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業有可能處於這樣一種倒黴的情況，如果供應方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將麵臨巨額的固定籌資費用。
第三節、來自替代產品的壓力
從廣義上說，某個行業內的所有廠商都在與生產替代產品的行業進行競爭。替代產品通過規定某個行業內的廠商可能獲利的最高限價來限製該行業的潛在收益。替代產品所提供的可供選擇的價格指標愈是吸引人，則對行業利潤的限製更為嚴格。
正如乙炔和人造纖維製造商曾在其各自的許多應用領域內遭遇過來自可供選擇的低成本原料的激烈競爭，今天，一些麵臨大規模高濃度果糖玉米糖漿（一種糖的替代品）商品化挑戰的製糖商們正在接受這個教訓。替代產品不僅在正常時期限製利潤，而且還在繁榮時期減少某個行業所能獲取的財源。
1978 年，由於能源成本高漲加以冬天氣候酷寒，絕緣玻璃纖維製造商得以享有前所未有的需求，但是該行業的提價能力卻被過多的絕緣替代品的衝擊而緩和下來了，中包括纖維素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。一旦為了滿足一時的需求，工廠一窩蜂地進行擴建，從而提高了生產能力，那麽這類替代產品必然會更強有力地限製著獲利能力。識別替代產品是一件尋求能履行與該行業產品相同功能的其他產品的事情。有時這麽做可能是一項微妙的工作，且該項工作是要將分析家引入似乎與該行業完全無關的事務中去。例如，證券經紀人正不斷地遭遇到這樣一些替代物，如房地產、保險、金融市場基金，以及其他個人投資的方法等。與替代產品相比，地位也許完全是一件涉及行業集體行動的事。例如，由某家廠商所進行的廣告活動可能還不足以支持該行業反對某一替代產品的立場，但由行業所有加者進行的大量而又持久的廣告活動卻完全有可能改善該行業的集體地位。同樣的論點還適用於諸如產品質量改進、營銷努力、提供更大的產品有效性等領域內的集體反應。
最值得引起注意的替代產品是：①容易受改進其價格指標、並可與該行業產品相交換的產品的趨勢所支配；②是由獲得高利潤的行業所生產的產品。在後者的情況下，如果某種發展增加了其行業內的競爭並引起價格下降或性能改進，那麽替代產品往往會迅速地發揮其作用。在決定是否從戰略上設法阻止某種替代產品，還是以此作為一種不可避免的關鍵因素來製定戰略，那麽對這種趨勢加以分析乃是重要的。例如，在安全防衛行業中，電子警報係統就代表一種強有力的替代產品。而且，由於勞動力密集型的防衛服務行業正麵臨不可避免的成本升級，它們隻能變得越來越重要，而電子係統卻有可能要改進其防衛性能和降低其成本。在這種情況下，基於把安全警衛員重新解釋為一個熟練的操作人員，安全防衛公司的正確反應可能在於提供整套的警衛裝置和電子係統，而不想使電子警報係統在整個部門中競爭失敗。
第四節、買方的討價還價能力
買方通過迫使價格下跌與行業競爭，指望獲得更高的質量或更多的服務，在完全損害行業獲利能力的情況下擺布競爭者們彼此作對。每個行業的主要買主集團的這種討價還價能力取決於其市場狀況的許多特征以及在與其總的業務活動相比較下從某行業進貨的相對重要性。如果下列情況適用，則某個買主集團便是強有力的。
（1）相對於賣方的銷售來說買方是集中的或進貨批量是大的。
如果某個特定的買主的進貨額占銷售的比例很大，其結果會提高該買主業務的重要性。如果行業的特征是固定成本很大，那麽大批量進貨的買方就成為特別強有力的勢力——例如，就像它們在精製穀物和大宗化學製品中所作的那樣——並提高了為使生產能力得到充分發揮所下的賭注。
（2） 買方從行業購買到的產品代表其成本或購買活動方麵的一個重要組成部分。
在這種情況下，買方易於花費必需的財力以便購買優惠價格的產品並能有選擇地進行采購。當行業出售的產品隻占買方成本的一小部分時，買方通常對價格就不那麽敏感。
（3）買方從行業購買的產品是標準的或無差異的。
如果買方確信始終能找到可供選擇的供應方，那麽它們會擺布某家公司去與另一家公司對，就如它們在鋁製品行業中所作的那樣。
（4）買方幾乎不麵臨什麽轉手成本。
早就明確過，轉手成本會把買主與特定的賣方緊密連接在一起。相反，如果賣主麵臨轉手成本就會提高買主的討價還價能力。
（5）買方掙的是低利潤。
低利潤會對較低的進貨成本產生極大的刺激。例如，克萊斯勒公司的供應方一直在抱怨它們為了爭取優惠條款而正在受到壓力。然而，獲利能力高的買方一般對價格的敏感較小（當然是指該項價格如果不占其成本的很大部分），並且從更長遠的觀點來看會有助於保護其供應方的興旺狀態。
（6）買方形成一種可信的後向一體化的威脅。
如果買方已部分一體化或者形成可信的後向一體化的威脅，那麽它們就能夠要求減價優惠。大型汽車製造商，如通用汽車公司和福特汽車公司，就是利用這種“自造”威脅作為討價還價的手段而出名的。它們從事所謂漸縮一體化的實踐，即在公司內部生產其所需的某個特定的部件，其餘的零部件則向外部的供應商進貨。不僅其進一步一體化的威脅尤為可信，而且在公司內部進行部分製造使其能詳細了解有助於談判的成本情況。當行業內的廠商對買方行業形成前向一體化的威脅時，買主的討價還價能力就會部分地被抵銷掉。
（7）行業的產品對買方產品或服務的質量無關緊要。
當行業的產品對買方產品的質量有很大的影響時，買方一般對價格的敏感較小。處於這種形勢的行業包括油田設備行業，一旦某個產品發生故障會導致很大的損失（最近在墨西哥一個近海油井內因防噴器發生故障所蒙受的巨額損失就是一個例證），以及製造電子醫療和測試儀器外包裝的行業，這類外包裝的質量如何會大大影響用戶對包裝內設備質量的印象。
（8）買主擁有全麵的信息。
如果買主擁有有關需求、市場實際價格，甚至供應廠商成本等全麵信息，這種情況通常會使買主產生比在信息貧乏時更大的討價還價的力量。擁有全麵的信息，買主就更能確保其接受提供給其他買主的最有利的價格，並能夠對付供貨廠商在其生存權利受到威脅時所提出的申訴。
上述買方討價還價能力的來源絕大多數可以歸因於消費者以及工商業買主；隻是有必要對其準則加以修改而已。例如，如果消費者們正在購買那些毫無差異、與其收入相比價格還是昂貴的、或者其質量對他們來說並不特別重要的產品，則他們趨向於對價格更為敏感。
批發商和零售商的買方討價還價能力取決於上述同樣的條例，但還需添加一條重要的條例。當零售商能夠影響消費者的購買決定時，他們就能得到比製造商更有效的討價還價能力，正如他們在音響元件、珠寶、用具、體育用品和其他產品方麵所做的那樣。如果批發商能夠影響零售商或其他批發對象的進貨決定，那麽他們能同樣地得到討價還價的能力。
（9）改變買方的討價還價能力。
當上述因素隨時間或由於公司的戰略性決定而發生變化時，買方的討價還價能力會自然地上升或下降。例如，在成衣行業內，當買方（百貨商店和服裝商店）越來越集中，而其控製權則已轉移給一些大的連鎖商店時，該行業就處於不斷增長的壓力之下，並蒙受毛利的下降，該行業就不能使其產品差異化或產生能卡住其買主緩和這種趨勢的轉手成本，即使進口產品湧入其市場也無濟於事。
一家公司選擇買主集團作為其銷售對象應被看作是一項至關緊要的戰略決策。某家公司可以通過找到擁有最小能力足以起反作用的買主來改善其戰略姿態——換句話說，即買主選擇。某家公司所有的買主集團難得享有同等的討價還價能力。即使某家公司出售其產品給某一單獨行業，那麽該行業內存在的諸部門通常比其他部門運用討價還價的能力要小（因此對其價格敏感也更小）。例如，絕大多數產品的更新市場比原始設備市場對價格的敏感要小。
第五節、供應方的討價還價能力
供應方可以通過提價或降低所購貨物和服務的質量等威脅向某個行業內的參加者運用討價還價的能力。由此，實力強大的供應方能夠從某個無法用自己的價格去彌補成本增長的行業中榨取利潤。例如，化學品公司通過提價的辦法有損於氣溶膠包裝商的獲利能力，因為這些包裝商正麵臨來自買方自造產品的激烈競爭，從而限製了其提價自由。使買方變得強大的條件也反映出那些使供應方變得強大的條件。如果下述情況適用，那麽某個供應廠商集團便是強有力的：（1）供應方是由幾家公司控製並且比其銷售對象的行業更為集中。向更為分散的買方進行銷售的供應方通常能夠對價格、質量和貿易條件等方麵施加相當大的影響。
（2）供應方不必同出售給該行業的其他替代產品作競爭。如果供應方同替代產品競爭的話，即使更大、更強有力的供應方，其討價還價能力也會受到牽製。例如，即使對個別買主來說個別廠商是相對大的，但生產增甜劑代用品的供應方仍激烈地為爭取更多的應用而競爭。
（3）該行業並不是供應廠商集團的一個重要客戶。當供應廠商向諸多行業出售時，而某個特定的行業並不代表其銷售的一個重要組成部分時，供應方更傾向於運用討價還價能力。如果該行業是一個重要客戶，那麽供應方的命運將與該行業緊密地聯係在一起，從而這些供應方將會通過合理定價和對那些像研究與發展以及遊說疏通之類的活動進行協助來保該行業。
（4）供應方的產品是對買主業務的一種重要投入。這種投入對於買主在製造工藝或產品質量方麵取得成功具有重要意義。這種做法會提高供應廠商的討價還價能力。當這種投入不可儲存時，情況尤其如此，從而促使買主得以逐步擴充其庫存量。
（5）供應廠商集團的產品有差異或已建立了轉手成本。麵向買方的產品差異或轉手成本阻止買方隨意擺布某家供應廠商去與另一家供應廠商作對。如果供應廠商麵臨轉手成本，則效果適得其反。
（6）供應廠商集團形成一種可信的前向一體化的威脅。這種威脅牽製了行業改善其進貨條件的能力。
我們通常把供應方看作是其他一些廠商，但勞動力也必須被看作是一個供應廠商，即在許多行業內能發揮極大的討價還價能力的供應廠商。大量經驗表明，缺乏高度技術熟練的雇員以及緊密團結於工會的勞動力會廉價出售掉一個行業內有潛在利潤的某個重要組成部分。當把勞動力作為一個供應方時，確定其潛在的討價還價能力的原則類似於剛討論過的那些原則。對評估勞動力的討價還價能力所需補充的一些重要原則是勞動力的組織程度，以及所缺乏的各種勞動力的供給來源是否能夠擴大。在勞動力已被緊密組織起來或者所缺乏的勞動力的供給來源受到抑製時，勞動力的討價還價能力可能會高些。
產品的壽命周期已引起一些合理的批評：（1）各階段的持續時間在行業與行業之間大不相同，而且對某個行業究竟處在壽命周期的什麽階段也往往是不明確的。這一問題削弱了產品壽命周期這一概念作為一種製訂計劃工具的實用性。
（2）行業增長並不總是不折不扣地順著“S”型模式前進的。有時，行業越過成熟階段而直接由成長階段跳到衰退階段。有時，在經曆了一段衰退階段之後，行業增長又重新恢複元氣，正如在摩托車及自行車行業內曾發生過的以及最近在無線電廣播行業內所發生的情況那樣。某些行業似乎還會完全越過緩慢起步的導入階段。
（3）通過產品的革新及重新定位，諸公司可以影響增長曲線的形狀，使曲線以各種方式延伸。如果某公司決定接受既定的壽命周期模式，該模式就成為一種不受歡迎的自我實現的預言。
確定供應方能力的條件不僅容易發生變化，而且往往是廠商所無法控製的。然而，當廠商具備買方討價還價能力時，它有時能夠通過戰略來改善其處境。這種廠商可以增強其後向一體化的威脅，以求排除轉手成本或類似的不利因素。
行業演化對製定戰略是極其重要的。行業演化能作為某種投資機會增加或減少某個行業的基本吸引力，而且它還經常要求廠商作些戰略調整。了解行業演化過程並能推測變化是重要的，因為戰略上作出反應的代價往往是隨著變化的需要越來越明顯而有所增加，說，從中得到的利益會是最大的。例如，在戰後初期的農機設備行業內，結構變化提高了由公司資助撐腰的某種強烈排他性的零售網點的重要性。認識到這種變化的廠商首先從零售網點中挑選出中意的零售商。
推測行業演化的大概過程的原始概念就是所熟悉的產品壽命周期。該周期假設某一行業要經曆若幹階段——導入階段、增長階段、成熟階段及衰退階段。這些階段是分別以行業銷售額增長率中的拐點來加以規定的。由於某種新產品的創新及傳播過程，行業增長順著一條“S”型曲線前進。行業增長平坦的導入階段反映了克服買主惰性及刺激新產品試製的困難性。一旦產品證明本身是成功的，隨著眾多的買主踴入市場，行業就會迅速地增長。當產品的潛在買主的滲透最終完成時，行業的快速增長會停頓下來，並且達到與有關買主集團的基本增長率相同的水平。最後，隨著新的替代產品的出現，增長終將逐漸減少。
隨著行業經曆其壽命周期的各個階段，競爭的性質也會變化。表4.1 概括了關於某個行業如何隨壽命周期而變化以及此變化如何影響戰略的一些最常見推測。