決策程序大致可分為發現問題、確定目標、搜集資料、製定方案、評估和優選方案、貫徹實施、反饋及追蹤檢查等七個過程（如圖1.3 所示）。這種劃分是相對的，既可簡化步驟，也可具體細分，有的分三大步驟，有的分八個階段，但其邏輯順序和科學要求基本是一致的。
決策是對資源配置方式的一種選擇，但尋求的是最大限度地推動企業向發展目標靠近。隻有所選擇的資源配置方式能最大限度地抓住外部機會，並充分利用企業經營資源而又不超越其限製的情況下，才能達到決策本身的目標。二者之間的關係可不是賭博式的直覺靈感所能把握的。盡管這種憑拍腦袋進行的直覺靈感決策，投入少，操作簡單，是什麽也都可以不付出。但如果發生失誤，其成本可就大了。失誤導致的損失就是成本，並且這種成本是大得驚人。因此，任何一個企業若想謀求持續穩定的發展，也就必須放棄這種拍腦袋的直覺靈感決策，而代之以建立在一定科學分析方法基礎上的程序化決策。
程序化決策也並不是要求大大小小的決策，都要用一大串科學分析方法進行反反複複的分析論證後，撰寫一大摞論證分析報告，並再在此基礎上擬訂一組方案後選擇。而是強調不論決策大小，都不能隨心所欲地決策，必須跳出決策製定人當時的情緒、情感，以及既定的思維方式對自己製定決策的思路限製和影響，在對決策所選擇的目標、決策約束條件等進行分析的基礎上，做出最優的選擇。
第一節、發現問題
任何決策都是從發現和提出問題開始的。所謂問題，是指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距，也表現為需求、機會、挑戰、競爭、願望等等，是一個矛盾群，是客觀存在的矛盾在主觀世界中的反映。矛盾的複雜性決定著決策中問題的複雜程度。矛盾群是決策的問題源。但並非任何問題都要決策，麵對紛繁複雜的問題，要經過一係列思維活動，對問題進行歸納、篩選和提煉，善於抓住有價值的問題，把握其關鍵和實質。如果真正的問題沒有抓注，或者抓得不準，決策就決不到點子上。明確問題包括兩個方麵，一是要弄清問題的性質、範圍、程度以及它的價值和影響。不能停留在表麵現象和籠統的感覺上，要分析問題的各種表現、同未來需要的不適應狀況。區分問題的不同類型，諸如全局性的或局部性的；戰略性的還是戰術性的；長遠性的或暫時性的；已經顯現的或潛在的；能夠解決的或暫時無條件解決的等。要搞清問題之間的相關性、層次性、曆時性，認識其狀態趨勢和特點。沒有對問題本質的、整體的認識，沒有把握客觀事物的運動規律，就沒有決策的正確方向和前提。為能抓準問題，必須深入進行調查研究，搞清事實，明確問題。二是要找出問題產生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖是指從問題的表麵開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關係搞清楚，從而找出主要原因。
解決問題固然不容易，而發現問題也不是輕而易舉的。在一定意義上說，發現問題更難，水平要求更高。單值、單向的平麵思維已不能完全適應這種要求，要從一個矛盾群中真正抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵，就得將問題放在四維結構中進行辯證的立體思維，把問題的質與量的規定性、時空特性、相互作用及製約因素都搞清楚。這決不是憑想當然能夠一蹴而就的。
第二節、確定目標
發現問題後，接著就要確定日標。所謂目標，是指在一定條件下，根據需要和可能，在預測的基礎上所企求的終極要求，或決策所要獲得的結果。確定目標是決策中的重要一環，目標一錯，失之毫厘，謬以千裏。明智的決策者有這樣的體會，“目標一旦定好，決策問題已經解決一半”。確立目標要注意以下幾個問題：
（1）要有層次結構，建立目標體係。
目標是由總目標、子目標、二級子目標從總到分、從上到下組成的一個有層次的目標體係，是一個動態的複雜係統。大文豪托爾斯泰說：“要有生活目標，一輩子的目標，一段時期的目標，一個階段的目標，一年的目標，一個月的目標，一個星期的目標，一個小時的目標，一分鍾的目標，還得為大目標犧牲小目標。”決策目標固然不必分得這樣細，但必須有總有分，目標之間相互銜接，使整體功能得到有效發揮。
（2）目標是可能計量其成果、規定其時間、確定其責任的。如把產值、利潤增長一倍作為目標，同時要規定在產品的品種、結構、質量、規格符合一定的前提條件下來完成。執行的結果如不符合這些條件，那麽即使產值、利潤的計劃已經完成，也不算達到了目標。約束條件主要有資源條件、質量規格、時間要求及法律、製度、政策等限製性規定。
（4）建立衡量決策的近期、中期、遠期效果的三級價值標準，建立科學價值、經濟價值及社會價值指標，並進行綜合權衡，以構成價值係統，以此作為評價標準。
（5）目標的確定，要經過專家與領導的集體論證。
第三節、搜集資料，掌握情報信息搜集與決策有關的經濟、技術、社會等各方麵的情報資料，是進行科學策的重要依據。情報信息量的大小、正確與否，直接影響到決策的質量。要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報來源、迅速的情報傳遞、準確的情報研究，這是決策科學化的重要物質技術基礎。沒有一批定量的數據，就不可能為決策作出定性分析。因而，要盡可能大量占有數據和資料。資料來源，一方麵是統計調查資料；一方麵是預測資料。搜集情報信息資料要達到以下要求：（1）資料必須具有完整性，凡與目標要求有關的直接或間接資料，都要盡可能搜集齊全；（2）資料情報必須具有可靠性，要有依據，要具有時間、地點、對象的連續性要求，數字要準確無誤；（3）對資料要做係統分析，著重從事實的全部總和、從事實的聯係去掌握事實，從事物的發展中全麵估計各種對比關係，以保證掌握情報信息的科學性；（4）對一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關人員進行集體會診，以做出定性分析和概率估計。
做好預測工作，是確定目標和搜集資料兩個階段都十分必要的事情。科學的決策要有科學的預測。科學決策需要的科學依據包括經濟依據、現狀依據、預測依據。對事物的過去和現狀進行定量定性分析是重要的，但還是不夠的。決策是在今後執行的，分析曆史和現狀是為了預測未來。沒有科學的預測，就沒有科學的決策。我國過去一些決策上的失誤，其中一個重要原因，就是科學依據不足，尤其缺乏預測依據。隻有通過科學的預測從而獲得決策所必要的未來發展的信息，才能有可靠的科學依據。預測包括政治預測、經濟預測、市場需求預測、科學技術預測等。現代預測已發展成為一門科學。預測技術和方法估計有150 到200 種之多，其中比較常用而有效的有15 到20 種。從總體上看，預測可分為定性、定量（包括定時）和綜合3 種。定性的方法，主要依據事物的性質、特點、過去和現狀的延續等情況，對事物進行非定量化的分析，對未來發展趨勢做出判斷；定量的方法，主要采用數學的方法，通過數學模型的建立和電子計算機的運用，或采取與統計、數學有關的方法，對事物進行定量分析，從而對事物的未來做出預測；綜合的方法，就是以上兩種方法的綜合運用。目前流行的有“特爾斐法”、“趨勢外推法”、“類比法”、“腳本法”、“回歸分析法”、“形態學法”、“關連樹法”、“矩陣法”等。預測技術比較常用的還有“趨勢外推法”及“回歸分析法”。前一種方法，是根據曆史和現有資料看未來的發展趨勢。趨勢外推法包括“時間序列法”、“滑動平均法”、“指數滑動平均法”等，其特點是把統計數據規則，化為直線或某些曲線，用方程式表達，如指數曲線、S 曲線等。
如一項產品的市場發展過程，一般有三個時期：①試銷期：由於產品初創，性能不夠完善，工藝欠成熟，用戶不信任等原因，使產品市場不會很快增長；②發展期：由於試銷期中各項問題逐步解決，新產品將迅速占有市場，發展加速；③飽和期：此時產品已經成熟，技術潛力已經挖盡，市場占有率趨於極限，必須有更新的產品出來更替它。美國市場分析專家正是根據黑白電視機的S 曲線的分析，預測出彩色電視機達到飽和期將為黑白電視機的2 倍。趨勢外推法在技術性問題的預測中應用最為廣泛。
第四節、製定多種方案
擬定供選擇用的各種可能方案，是決策的基礎。這項工作主要是由智囊機構承擔的。如果隻有一個方案，就沒有比較和選擇的餘地，也就無所謂決策。國外常有這樣的說法：“沒有選擇就沒有決策”。一些經理人物也常用這樣的格言來提醒自己：“如果你感到似乎隻有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的”。我們過去經常是一個方案，一上一下，這種作法似應改進。擬定方案階段的主要任務是，對信息係統提供的數據、情報，進行充分的係統分析，並在這個基礎上製定出備選方案。要求做到：（1）必須製定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區別，便於權衡比較；（2）每一種方案以確切的定量數據反映其成果；（3）要說明本方案的特點、弱點及實踐條件：（4）各種方案的表達方式必須做到條理化和直觀化。
在製定方案的步驟上一般分兩大步：第一步是設想階級。
要求有創新精神和豐富的想象力。這些都取決於參謀人員的知識、能力、智慧和膽識。既要實事求是，又不能因循守舊。思想要敏銳、有洞察力並富於遠見。
第二步是精心設計。
如果第一步需要大膽設想，這一步卻更要冷靜思索、反複計算、嚴密論證和細致推敲，即經得起懷疑者和反對者的挑剔。這一步，主要搞好兩項工作：一是確定方案的細節；二是估計方案的結果。既要有好的主意，又要有好的結果。
第五節、優選方案
在方案選擇之前，先要對各種備選方案進行評估。要盡可能采用現代科學的評估方法和決策技術，如“可行性分析”、“決策樹”、“矩陣決策”、“模糊決策”等技術，對預選方案進行綜合評價。這項工作主要由智囊機構的高級研究人員、政策研究人員及從社會上聘請的專家小組來承擔。其主要內容是，通過定性、定量、定時的分析，評估各預選方案的近期、中期、遠期效能價值，分析方案的後果及其影響。在評估的基礎上，權衡各個方案的利弊得失，並將各方案按優先順序排列，提出取舍意見，交決策機構定奪。選擇最優化方案是決策的關鍵一環，也是領導的至關重要的職能。在此用得上“一著不慎，滿盤皆輸”這句警句。做好方案優選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標準；二是要有科學的選擇方法。
（1）關於選擇方案的標準。
什麽樣的方案是最佳方案？其標準是什麽？
這就需要建立價值標準；達到什麽程度才符合要求，是最優呢，還是滿意就行？這又提出一個“滿意標準”問題；如果一個方案執行起來會出現幾種不同的可能結果，這時應按什麽標準去選擇？這就產生了不確定情況下的選擇標準問題。
①價值標準。
這是選擇方案的基本判據。其內容有確定各項價值指標，分清主次，綜合評價。一般從係統性、先進性、效益性、現實性四個方麵進行綜合評價。其中效益性是核心。
②“最優標準”還是“滿意標準”
能達到最優標準何樂而不為呢。但在實際工作中往往難以達到。因為人們的認識受許多因素的限製，如主客觀條件、科技水平、情報信息以及環境、時間等限製。有的最優方案對某一企業是適用的，在另一企業就不一定適用；有的在短期看是最優的，而長期效果不一定很好。因此，絕對的最優標準是不存在的，最優也是相對而言的。決策理論學派的代表西蒙，提出一個現實的標準，即“滿意標準”，或“有限合理性標準”。方案隻要“足夠滿意”即可，不必追究“最優”。多數決策是按“滿意標準”行事的。當然，這樣做並不排除在可能條件下達到最優的可能性。
③不確定條件下的決策標準。
前麵在講決策分類時，有一種非常規的或非定型化決策，這類決策的隨機性大。由於客觀環境中的不可控因素，同一方案在執行起來，有產生幾種不同結果的可能性。雖然最後實際上隻能有一種可能性變成現實，但在選擇決策時，卻事先難以準確判斷到底哪種可能性變為現實。如生產某種商品，如市場暢銷，獲利較多，而滯銷則要虧本。這兩種可能性都存在，由於市場銷路往往不是一個企業所能控製的，這裏的市場銷路就是一個不確定因素。對此，決策要冒一定風險。處理風險決策有許多標準，目前比較普遍使用的是“最優期望值標準”。從上麵計算中可以看到，所謂期望值實際上也是一種平均數。因為既然每個方案執行結果都有兩種可能性，因此僅僅根據某一種可能來決策是不全麵的。要把兩種可能性都估計在內，就需要采用平均的辦法。由於兩種可能性的大小不同，簡單平均顯然不合理，所以根據可能性大小的不同，也即概率的不同，采用加權平均辦法。按照利潤平均值來作為決策的依據。這就是期望值標準的實質所在。
（2）選擇方案的方法。
選擇方案的方法甚多，歸納起來，有經驗判斷包括淘汰法、排隊法、歸納法，數學方法，以及試驗法等。
①驗判斷。
這是最古老的一種傳統的方法。四十年代前的管理決策基本上都是依靠經驗判斷。今天把數學方法、物理模型、網絡模型方法引進決策中後，經驗判斷的方法仍然是不可缺少和忽視的。尤其是一些涉及到社會、心理因素等複雜問題和非計量性多的決策，需要有領導者的經驗判斷。有些決策方案並不多，經過綜合判斷，即可看出哪個方案好，選擇比較單一。對複雜的決策，目標和變量很多，擬定的方案也多樣，一下子看不出哪個為好，那麽通常要用淘汰法、排隊法和歸納法等去選擇。淘汰法，就是根據一定條件和評價標準，對全部方案篩選一遍，把達不到標準的方案淘汰掉，以縮小選擇的範圍；排隊法，就是把方案按優劣順序排成隊，一般很難直接對全部方案進行優劣排隊，往往要通過兩兩對比，再相加求總分的辦法去確定排隊名次。這是因為決策問題的複雜性，有時會出現類似球賽中那種比分循環的情況。如甲隊優於乙隊，乙隊優於丙隊，丙隊又優於甲隊。這時直接排出三個方案的名次就有困難。對此我們暫時不去直接排名次，而先對諸方案作兩兩對比，定出優劣（優者給1 分，劣者給0 分），然後求總分。所謂歸納法，是在方案眾多的情況下，先把方案歸成幾大類，先看哪類最好，就選中哪類，然後再從中選出最好的方案，如選擇廠址的決策，往往采取這種方法。這個方法的優點是可以較快縮小選擇範圍。缺點是可能漏掉最優方案。因為最優方案也可能處在不是最好的那個類中。不過在不允許進行全麵對比的情況下，這個辦法仍常被采用，因為按此法選出的方案一般還是比較滿意的。
②數學方法。
運用數學方法選擇方案，在50 年代以後發展很快。因為在控製變量屬於連續型的情況下，經驗判斷方法很難直接找到最優或滿意方案，要借助於數學方法。所謂連續型變量是指這個變量的兩個變異值之間，可以存在無窮多個中間數值。如產值、成本、利潤等就是連續變量。連續型的控製變量就是意味著備選方案無窮多。若要選擇一個最優生產批量，在這個批量時其單位成本最低。假如這個批量數字可在1000 斤至2000 斤之間選擇，若每隔10 斤擬一個方案，則共有101 個方案，如果每隔每一斤擬一個方案，則可擬出1001 方案。間隔單位再劃小，方案數目可以更多。從理論上講，由於間隔單位可以劃得任意小，因此方案就無窮多。即使是1001 方案，要把每個方案的成本都算出，然後再進行比較和選擇，那就太麻煩了。而用數學方法就簡便得多，這就是有名的最優經濟批量公式：它是美國哈裏斯於 1915 年發明的，目前已在許多經濟決策中應用。運用數學方法，可以使決策達到精確化。但到目前為止，尚有許多複雜的決策，用數學方法還解決不了，要綜合運用選擇方案的多種方法加以解決。
③必要的試驗也是選擇方案的辦法之一。
社會問題的決策，雖然不可能創造出象實驗室那樣人為的典型條件，如科技界那樣去實驗。但對重大問題的決策，尤其是對新情況、新問題及無形因素起重大作用不便用數學方法分析時，先選擇少數幾個典型單位進行試點，然後總結經驗以作為最後決策的依據，也不失為一種有效的方法。有些複雜的決策，雖然反複計算、討論、比較，仍然沒有多大把握，這時，實驗就被提上日程。但也不是事事都經過試驗。在方案選擇過程中，往往是在選擇範圍已經縮小到隻剩下兩個關鍵方案而定不下來時，或方案已初步選出但仍感到還不放心時，不妨去作試驗為妥。以上各種選擇方案的方法都各有利弊，采用何種辦法還要從實際出發，靈活運用，還可創造更加科學的方法，以能更簡明地準確地找到最優方案或滿意方案。方案優選，就是領導者的決斷，是決策行動，也是決策全過程中最核心、最關鍵的一著。在這個決定性的環節上見領導者的高低。通常說的領導“善斷”，也就是方案“優選”無“優選”，即無“善斷”。在現代化建設中，真正做到“善斷”，不是一件易事，要求領導者要有很高的決策的素養，要有戰略的係統的觀點，科學的思維方法，豐富的經驗判斷和很強的鑒別能力。從發現問題、確立目標到製定方案和選擇方案，是進行科學決策的必須遵守的程序。每一環節不僅前後相連，層層遞進，逐步逼進決策目標，而且互相反饋、相互製約，形成有嚴密邏輯的有序結構。下麵，僅以哈裏森在他的《管理者的決策過程》一書中所舉1962 年發生的古巴導彈事件，說明決策的程序。
1962 年赫魯曉夫當政時期，蘇聯為了與美國爭奪世界霸權，加強對美國的直接核打擊力量，決定在古巴設置彈道導彈基地，秘密地向古巴運送導彈並以驚人的速度在古巴修建發射場。美國方麵經過空中偵察攝影和其他情報來源，於10 月14 日肯定了蘇聯已將進攻性中程彈道導彈放置在古巴，從而確定了問題的性質。10 月17 日到21 日的四天中，在任總統肯尼迪和國家安全委員會執行委員會成員經過討論，確定在這次事件中所要達到的目標，尋找並評價可能導致導彈從古巴撤退的各種可供選擇的方案。在目標方麵，首要的是蘇聯必須從古巴撤出導彈。與此同時還要實現其他的目標，例如美國在世界力量對比中仍要占優勢，采取的行動要得到美國公眾輿論的支持，行動的結果不能疏遠中立國家，也不能導致和蘇聯永遠斷絕關係等。
根據以上目標，尋找可供選擇的措施。當時是在有限度的合理性的條件下進行的。基本目標是明確的，但是信息不完全，不知道蘇聯計劃的全部內容。時間是最大的約束條件，導彈遲一天撤退，離核毀滅的威脅就近一天，時間的緊迫性又限製了尋找措施的範圍。國際環境複雜，關係微妙，任何的抉擇都產生高度的不確定性，這個不確定性是可怕的，因為有潛在的核戰爭的危險性。外界要求一個積極的反應，並帶來最有利的後果。可供選擇的方案主要有6 個。
第一是不采取行動，它立即為肯尼迪所否決。第二是訴諸聯合國和美洲國家組織，或和赫魯曉夫談判，施行外交壓力。第三是利用各種渠道和古巴總統卡斯特羅談判。如果執行這兩個方案必然曠日持久，導彈基地早已建成，因此它們也被否決了。第四是入侵古巴，不但可以摧毀導彈基地，而且可以搞掉卡斯恃羅，但有冒發動世界大戰的危險性，因此，此方案隻能作最後手段。第五是外科性空襲。它無法保證能全部摧毀導彈基地，而且可能會遭到蘇聯的報複。第六是封鎖。這項方案具有吸引力。經過選擇，肯尼迪和國家安全委員會選定的方案是封鎖。封鎖的缺點是可能使蘇聯對西柏林采取報複行動，從而造成僵局，如果蘇聯船隻駛過封鎖線，就需要直接行動。封鎖也可能曠日持久，效果不確定。但是封鎖也有很大的優點。它是在不采取行動和進攻之間的中間道路，表明意誌的堅定，而無空襲的魯莽。封鎖有一定的彈性，可以隻對進攻性武器進入古巴進行封鎖。封鎖使美國陸、海、空軍立即獲得在局部地區的優勢。對於蘇聯來說，它可以避免直接軍事衝突，允許它有時間進行撤退而不丟麵子。根據這些分析，最後決定了封鎖這一方案。 10 月22 日，肯尼迪發表演說，指出蘇聯不立即從古巴撤掉導彈可能導致的嚴重後果。 23 日，肯尼迪正式命令對古巴實行封鎖。貫徹執行決定。 1962 年10 月24 日封鎖生效。美國封鎖糾察線由19艘艦艇組成。飛機偵察得知有25 艘蘇聯船隻和6 艘潛水艇朝封鎖線方向駛來，氣氛非常緊張。當晚其中的12 艘艦隻掉頭回駛，兩艘油輪越過封鎖線，其中的一艘允許受檢查，沒有對抗的意思。但是在古巴的導彈發射場的修建工程並未停止。26 日事態有了轉機，赫魯曉夫從正式和非正式渠道表示願意談判。肯尼迪和執行委員會成員經過一天的審議後，於27 日作出反應，在向蘇聯保證不入侵古巴的前提下，要求拆卸和撤退所有導彈。 28 日赫魯曉夫公開聲明從古巴撤出導彈，事態立即緩和下來。剩下來的事是檢查和保證對結果的控製。卡斯特羅拒絕任何人對古巴拆卸運裝導彈的活動進行監督，美國依靠空中偵察，檢查**在蘇聯船隻甲板上的導彈。 11 月3 日古巴導彈事件結束。哈裏森認為這是在極端嚴格的約束限定下，按照令人滿意的原則，進行國家一級的決策的典型事例。
第六節、貫徹實施
方案擇定後，要付諸實施，在普遍實施前進行“試點”。試點要注意選擇在整個係統中具有典型性的地方，不能人為地創造某些特殊條件，這樣縱然試點成功，也很難以實踐。在試驗實證中，應特別注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在規定條件下和預定時間內，完成任務或達到目標的成敗概率。其中“失敗率”是一個重要標誌。“失效”與“可靠”作為一對矛盾範疇，看其在試行過程中的變化規律。一項決策，有時在早期“失效率”高，轉入正常階段“失效率”下降，到後期因條件變化，需要調整決策時，“失效率”又上升，呈現出一種“浴盆曲線”狀態。有的呈現“S”型曲線，是波動式的。采用必要的控製性措施，可以正常實施，達到預定目標。有的“故障頻率高”，需要采取排除措施或應變措施加以解決。如果方案在實施試點中根本行不通，那就要推倒重來了。
經過可靠性驗證後，可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：（1）把決策的目標、價值標準以及整個方案向下屬交底，動員群眾、幹部和科技人員為實現目標而共同努力，以求實現。
（2）圍繞目標和實施目標的優化方案，製定具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，作出時間和進度安排。交方案同時要交辦法，層層要有落實方案的具體措施，使總目標有層層保證的基礎。
（3）製定各級各部門及執行人員的責任製，確立規範，嚴明製度，賞罰分明。切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統一指揮同調動群眾的積極性結合起來，加強思想政治工作。
（4）隨時糾正偏差，減少偏離目標的震**。
□反饋及追蹤檢查
即使是一個優化方案，在執行過程中，由於主客觀情況的變化，發生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作。這個階段的任務，就是要準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況的信息，輸送到決策機構，以進行追蹤檢查。在貫徹實施方案中一般遇到的問題，大致可歸納為三種情況：一是執行人員沒有按規定完成任務；二是執行中遇到實際困難，發現方案中有不妥當的問題；三是已經按方案執行了，但未達到預定目標。對發生的問題要做具體分析，第一種是一個教育和落實的問題。第二種，是需要修正方案，使其更加切合實際、日臻完善的問題。第三種，如果屬於已危到決策目標的實現，需要對決策進行根本性的修正，甚至要改變決策目標，這就需要進行追蹤決策。如果證明原決策是完全錯誤的，那就不屬於追蹤決策的問題，而是要推倒重來的問題了。追蹤決策是正常的但不是注定要發生的或經常大量出現的，否則就失去了決策的科學性了。對追蹤決策要有正確的看法，采取冷靜審慎的態度。決策過程是一個動態的依賴於時空變量的複雜隨機函數，把決策看成一個凝固僵化的東西，是不切實際的。因此，對方案進行必要的修正是不鮮見的。就是對決策進行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經過追蹤決策使方案達到雙重優化，不但會減少損失，而且可以獲得更佳效益。