決策是人類社會確定方針、策略的大計活動。它涉及到人的生活的各個領域，人和集體的各種行動都受決策的支配，它是有意識地指導人們的行動決策雖然需要層層分工負責，但有必要廣泛與參與。下屬對較短時間段上的事進行決策，可以邀請主要承擔相對較長時間段決策責任的上司參與近來，以保證其短時間段上的決策能充分服務於長時間段決策的實現。上司對較長時間段上的事進行決策時，也可以邀請主要承擔較短時間段決策責任的下屬參與近來，以保證其長時間段上的決策具有充分的措施保障和可能性。並且這可以作為一條強行實施的製度要求，以提升不同層次上的決策質量，減少決策失誤。
在現實中存在著一個誤區：一談到工人參與管理，進行民主決策，就不分大事、小事，長時間段、短時間段的事都交由員工民主決策。結果是，沒有具體的人對決策承擔責任，後果是普遍的不負責任，導致決策質量下降，決策失誤增多。決策討論如果成為一種空談會，任何形式的參與都不會有意義。如果將民主決策當做企業領導人逃避責任的一種方式，則更危險。眾多國有企業，栽就栽在這裏。民主是眾人決策，而眾人不是人格化的主體，也就沒有人對決策結果負責。一些國有企業的主要領導人，怕承擔責任，大事小事都通過民主決策。出現決策失誤，企業主要領導人可冠冕堂皇地把責任推卸掉，說是大家的共同決策。而決策本身要保證其不失誤，最重要的途徑就是收集決策信息，運用科學的決策分析方法，無論多少人進入決策過程，在這兩點上沒有補益，也就不可能提升決策的質量，不可能減少失誤。
三九集團創造出它的輝煌，靠的是“三九機製”。“三九機製”是什麽？其核心可歸結為一點：隻有一個人對一個單位、一個部門的決策負責，不設副職。出現問題，這個負責人無法逃脫其責任，因而他不得不慎重決策、積極決策。
第一節、決策定義的內涵
何謂決策？其定義眾說紛壇。有一點是共同的，即決策是從多種方案中做出的選擇或決定，也可以說是多方案擇優。通常講的領導“拍板”，指的就是決策，但絕不能把決策僅僅理解為一瞬間的“拍板”，它包括決策前的提出問題、搜集資料、預測未來、確定目標、擬訂方案、分析估計和優選以及實施中的控製和反饋、必要的追蹤等全過程。
走向未來預定的目標。由此觀之，決策定義的內涵包括：（1）決策總是為解決某一問題作出的決定。
（2）決策是為達到確定的目標，沒有目標就沒有方向，也無法決策。
（3）決策是為了正確行動，不準備實踐，用不著決策。
（4）決策是從多種方案中作出的選擇，沒有比較，沒有選擇，就沒有決策。
（5）決策是麵向未來的，要作出正確的決策，就要進行科學的預測。
決策是一個過程。從認識論上考察，決策過程就是一個主觀反映客觀的動態認識過程，是從實踐中獲得規律性認識並形成概念，再從抽象到具體形成決策以付諸實踐的過程。實踐既是決策的起點又是它的終點，決策過程是認識論中兩個飛躍的中間環節。這個過程貫穿著人的邏輯判斷，特別是創造性的思維活動。問題源存在於實踐中，而要從問題中揭示其固有的本質，保證概念開發的正確並作出科學的決斷，必須靠理性思維的抽象力。決策在實施中發現了偏離目標的震**，發現了同客觀規律的反差，經過反饋進行再認識，修正主觀認識，調整決策以同實際達到具體的、動態的統一，這就是一個從實踐到認識，再從認識到實踐的能動的創造性的決策過程。在整個決策過程中要區別決策研究同決策行動兩個環節。決策研究是智囊團的職責，集中體現在“謀”上。而決策行動是領導者的職能，集中體現在“斷”上。謀與斷是有聯係的，多謀才能為善斷創造條件，但“謀”不能取代“斷”，“斷”又不能脫離“謀”，“謀”得不科學，由智囊團負責，“斷”得失誤，要由領導者負責。“謀”與“斷”要分工，各盡其責。科學決策要求按科學的決策程序辦事，要求依靠專家集團運用科學的決策方法提供方案，也要求領導者用科學的思維方法去決斷。
第二節、戰略決策和戰術決策
決策學是一門新興科學。自從1954 年在美國首先提出“決策論”，並將它應用於企業經營管理工作以來，發展很快，效果顯著。
由於市場經濟的日益發展，市場競爭日趨激烈，“環境因素”越來越成為決策企業命運的重要因素。因此，企業管理逐漸由生產管理向經營轉移，企業管理的職能也正在開始由科學管理的計劃、組織、指揮、協調和控製的職能向預測和決策的企業現代化管理方向轉移。這是一種必然的發展結果。商品經濟越發達，這一轉移便越明顯。任何一個企業，忽視這種發展趨勢，就會在日趨激烈的競爭中被淘汰。任何一個企業家，無視這種發展趨勢和發展規律，就會在實踐中碰壁，甚至栽跟鬥。
預測和決策，是企業經營中兩個最基本的職能。對任何一項職能的忽視，都會給企業帶來嚴重的後果。決策的前提是預測，而預測的關鍵是信息（情報）。隻有獲得全麵的、準確的、及時的情報，預測才會達到正確和可靠的要求，才不致於造成決策的失誤。企業家獲得的情報資料越多、越全麵、越正確，則對各種自然狀態概率的估計也就越準確，所做出的決策也就越合理。之所以情報預測和決策在市場經濟中具有至關重要的意義，是因為市場經濟的競爭需要，是經濟發展的客觀要求，是因為企業必須這樣做，否則便不能生存。因此，西方的企業家們舍得花費大量的人力、物力和財力去建立調查和預測機構、谘詢機構等，以更有效地獲取情報，更準確地進行預測的決策。可見，企業決策具有決定企業興盛與衰亡的戰略意義。具有這種性質的決策，就是戰略決策。
很明顯，對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，所謂戰略決策是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業的長遠規劃、企業的經營總目標、企業經營方針的確定等。戰術決策同戰略決策不同。所謂“戰術決策”是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題的決策。
第三節、單一目標決策和多目標決策在企業經營和管理的決策中，無論是戰略決策，還是戰術決策，都是為了實現某種目標而進行的。如果企業決策是為了達到同一目標而在多種（即兩種以上）備選方案中選定一個最優方案，那末，這類決策問題便稱為“單一目標決策問題”。如果所要決策的問題，不是為了實現同一個目標，而是在為實現若幹個目標的若幹方案中進行最優方案的選擇，那末，這類決策問題便稱為“多目標決策問題”。這類決策問題在實際工作中是很少見的。大量的、常見的是“單一目標決策問題”。單一目標決策問題中，一般有三種類型的問題：第一種類型是所要決策的問題條件比較明確，概率和效益也可以肯定。其特點是各個備選方案同目標之間都有明確的數量關係，並且在各個備選方案中都隻有一個自然狀態。
因此，這類決策問題是比較容易解決的單一決策問題。這類決策問題便稱為“確定型決策問題”或稱為“肯定性決策問題”。第二種類型是“風險型決策問題”。這類決策問題較為複雜，而且也較為多見。在這類決策問題中，雖然各個備選方案同目標之間也有明確的數量關係，但是，方案中存在兩個以上的自然狀態。所謂“自然狀態”，是指決策者無法予以控製的狀態。
因此，自然狀態越多，決策所冒的風險越大。然而多數決策問題中的自然狀態的權率可以運用數理統計方法或者采用預測的方法求出。第三種類型是“非確定型決策問題”或“非肯定性決策問題”。有許多決策問題是麵臨著自然狀態既不完全肯定，又不能完全否定的狀態。這同風險型決策問題的主要區別在於其自然狀態出現的概率無法加以計算和預測，主要靠決策者的經驗和智慧予以判斷、估計來解決。這時，決策的正確性往往同決策者個人的素質因素有很大的關係。如果決策者個人的知識、經驗、智慧、魄力等基本素質能夠綜合運用，做到適時適事，恰到好處，不失時機，正確決策，這就是企業家決策藝術的體現。實際上，企業不但在進行“非確定型決策問題”中，決策的正確與否受決策者個人的素質和主觀因素的影響，而且，在任何一項決策過程中，作為主要決策者的企業家，都必須根據實際情況獨立進行判斷來擇優確定方案。
因為：一方麵各種“最優方案”往往並不能把所有未來因素都全部確定下來。決策的科學性隻能給決策者提供選擇的宏觀依據，有這個依據和沒有這個依據顯然是大不相同的。但是，即使是經“科學手段”所提供的備選方案，也不可能徹底代替決策者（個人或集體）的才智、智慧和決策者的豐富的實踐經驗和判斷力。另一方麵，由於決策者的“效用”態度不同，所以，對備選方案的評價和選擇也不相同。所謂“效用”，就是決策者對於某種利益或損失有各自獨特的反應和感覺，這種反應或感覺，就稱為“效用”。所謂“效用曲線”，就是以利益和損失作橫座標，以效用作為縱座標劃出的曲線（如圖1.2）。從圖中可知，甲、乙、丙三個決策者的效用態度是極不相同的。決策者甲，是個勇於開拓，敢於創新者，是敢於冒風險，謀大利的決策者，對利益很敏感；決策者丙，則與決策者甲具有完全不同的特點，是個因循守舊、謹小慎微的決策者，決定問題慎之又慎，竭力避免冒風險。
因此，對利益反應比較遲緩，而對損失特別敏感；決策者乙，則又是另一種類型的決策者，他講究科學，尊重客觀，不求大利，也怕損失。可見，由於決策者個人的特點及其對所處環境和對未來的預測以及個人素質的不同，往往對方案的評價和反應是極不相同的。因此，一方麵必須重視科學決策的意義，為決策者提供科學的、合理的決策依據；另一方麵，又必須要重視決策者個人或集體的才能和智慧，即充分發揮決策者的智力和創造力而不以“科學決策”取而代之，使兩者緊密結合。既發揮決策的科學性，又充分發揮人的能動性。這尤其在“風險型決策問題”和“非確定型決策問題”中是尤為重要的。
第四節、程序化決策和非程序化決策無論是戰略決策問題或戰術決策問題，也無論是單一目標決策問題或多目標決策問題，歸納起來，都屬於“程序化決策問題”和“非程序化決策問題”兩大類。在企業全部經濟活動過程中，有許多問題需要進行決策，這是企業經營職能的需要，也是企業管理科學化和現代化的需要。企業沒有決策也就沒有管理的正常秩序，也不能正常生產、運行。企業沒有決策也就沒有管理，沒有經營。但是，企業中也並非每一項工作都要進行決策。一個企業的工作千頭萬緒，每天要處理的問題成百上千，事事都要來一番“科學決策”並非需要。比如說：會計每天要為計算成本而忙碌，出納每天要收付大量現金，統計員天天要為統計報表而不停地計算著各種數據，等等。這些事情都是有章可循、有製度、有職責範圍的。這類活動是經常反複進行的，可以根據一定的規定，一定的程序去處理，隻需每次活動都要作出新的決策。所以，屬於這一類問題，實際上並不是不需要決策，而是早已進行過決策，並且天天按照已決策的程序在進行著。這類決策問題就是“程序化決策問題”。如作者計劃有編製程序，工人操作有操作規程..。
因為它是重複進行的，隻要做出決策，就可以反複遵照程序辦事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。一般“戰術決策問題”基本上屬於這一類決策問題。或者說，戰術決策問題，即管理和義務問題應當逐步實現程序化。我們在這裏重點說明的是另一類決策問題，它既非例行活動，又不是經常重複出現的，而是一次性的非例行的決策活動，如新產品開發的決策問題、多樣化經營的決策問題、市場供需重大變化的應變措施的決策問題、引進先進設備、先進技術的決策問題、廠房擴建工程的決策以及職工重大技術革新的推廣應用、企業經營目標、經營方針的製定等等，這類決策問題不僅是企業經營和管理中比較重要的事情，並且是不能程序化的、新出現的因而需要做出新的決策的問題，稱為“非程序化決策問題”。企業的戰略決策問題，其中包括單一目標決策問題和多目標決策問題，基本上都屬於“非程序化決策問題”。常規決策是一種例行決策，在日常工作中經常需要解決的一般性決策，其特點是，有一定反複性和結構，在決策方法上已經定型化了。決策者可以憑借經驗按照例行規章和程序去做出決定，不必每次都做新的決策。
如一個企業的原材料的采購批量和時間規定，按時按量進貨即可，不必每次都重新決策。設備維修也是一樣，到一定周期就應按規定去執行。非常規決策，是不重複出現的非例行活動的決策。如國民經濟重大項目的決策，不但要考慮經濟因素本身，還要考慮社會、人口、教育、就業、環境等上百種不確定因素。又如大型企業經營方向的決策，不但要考慮市場要求，還要顧及技術力量、設備能力、材料供應、能源條件、運輸力量、環境保護等一係列問題。
第五節、決策的偶然性
這類決策具有很大的偶然性或隨機性，其特點是：①發生的問題很少有重複性；
②存在著較為複雜的內外環境和條件；③在某些環節上無法用定量方法來表達；④涉及到重大經營管理問題。
這類決策往往需要收集整理一定的定量性數據，再加上決策者的經驗判斷。如在競爭的情況下，應發展什麽產品？這些產品的市場需要量有多大？本企業在市場上占有率如何？這一新產品的經濟壽命有多長？最後，企業應不應發展這種新產品？如果發展，將來的產量應該多少為佳？如不發展，企業現狀能不能維持下去？這些問題有些可以定量化，有些要憑經驗判斷和決策的才智。
第六節、高層決策、中層決策和基層決策高層決策，是指上層領導者所做的方向目標之類的重大決策，大多數屬於非定型的或風險型決策。中層決策，一般是由中級管理人員所做的業務性決策。基層決策，是由基層管理人員所做的執行性決策。上述三種決策具有交叉效應，但因決策的層次不同，具有不同的職能、風險型決策
決策是麵對未來的，而未來又有不確定性和隨機性，因此，有些決策具有一定的成敗概率，叫風險型決策。
現代社會化大生產，受客觀環境的製約性大，一項重大決策對環境變化的適應性不同，其後果大不一樣。如現代汽車工業，在麵對“能源危機”的環境下，想要發展不用石油的汽車，那就需要投入較大的研究試驗費用，根據判斷如能有很廣的銷路，那麽就可以在投入市場幾年之後收回投資並獲得較大利潤，這是成功的估計。如果因這種汽車造價高，使用不便，沒有市場需求，那就要失敗。對這兩種可能性如何判斷，怎樣做出選擇，就屬於風險性的決策。也就是要冒一定風險，存在著兩個前途，兩種結果，決策不當就會帶來巨大損失。當然這種決策也不完全是盲目的，要做各種預測，進行反複的技術經濟論證，決策搞得科學，成功的概率就會高一些。
決策的技術處理方法是企業管理發展水平的標誌對於程序化決策問題和非程序化決策問題，在技術處理上，由於企業管理的發展水平不同，所采用的技術和方法也不相同。因此，決策問題采用何種手段，是企業管理處於何種發展階段的重要標誌。關於決策的分類和技術處理，美國經濟學家西蒙（H. A. Simon）曾列表1.2 如下：