決策的方法企業經營管理的決策多種多樣，關鍵要看您的選擇。
一個完善的、合事宜的企業製度，能規範員工行為，使各項工作有章可循，提高管理效率與質量，形成一個良好的企業文化。製度建設的重要性已經被越來越多的企業所認識，但真正建立起一個合理的、完善的、有效的製度，卻並是很多。
企業該如何正確的進行的製度建設？下麵結合本人工作實踐，簡單的談一下自己的想法。
1.明確企業宗旨。每一個企業的誕生，都有它的目標與宗旨，企業隻有明確自己的目標與宗旨，確定中心主題，所有的管理規章製度才能緊緊圍繞這個中心主題去編製、執行、維護，一旦與這個中心產生衝突都應該無效。
2.成立“立法”部門。企業應成立專門負責製度管理工作之部門，編製或協助各個部門編製各項製度，使之各項製度的編製都建立在企業的立場上，而非從各個部門自己的角度出發。“立法”部門負責推行企業製度建設工作，3.宣傳、溝通、教育。員工的素質良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習慣，這是不切實際的，“立法”部門與企業各階層管理人員應不斷的對員工進行製度宣傳、教育、溝通，了解員工的心態，幫助員工積極轉變態度，使員工了解製度建設的目的，潛意思的形成對製度的遵守，矯正不良行為。
4.編製文件。企業製度不是某個領導口頭表達的，也不日定夕改的，必須以文件的形式予以確定，並保持穩定。在製度文件編寫的時候，必須以企業的角度去思考，以企業宗旨為中心，不能僅僅從不部門的立場出發。在涉及多個部門時，製度的銜接是非常重要的，“立法”部門應與各個共同商討，以保證製度的有效性與可操作性。當然，製度文件也必須符合國家法律法規的規定，不能淩駕或超越國家法律法規。
5.權限確定。在製度的建立過程必須明確各階層人員的工作權限與工作內容，製定職務說明書，避免三個和尚抬水喝。也隻有明確了各自的工作權限與工作內容，各種表單的核準流程的方向才不會產生偏離，作業程序方法與流程才得以合理化、暢通化，標準作業流程才可以完善的建立。
6.領導重視與參與。領導的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，如果各階層領導對公司各項製度不予以重視，或隻是敷衍了事，那麽員工的心中就會形成一種印象，會覺得企業的各項製度是用來嚇唬小孩的，給外人看看，沒有任何實際意義，當然也就不會真正去遵守各項製度，甚至還會產生破壞。可見領導的重視與參與是何等之重要，領導隻有以身作則，帶頭執行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成下梁正的良好企業氛圍，製度建設才能真正得以貫徹實施與有效，企業的管理才能真正的提高。
7.維護與矯正。在製度實施過程中，“立法”應對各項製度進行維護，並成立稽核小組，專門負責監督企業製度的執行情況，矯正不規範的行為。同時進行調查製度的合理性、時宜性，一旦發現製度存在缺陷，進行矯正，廢除過期製度，以保證製度的有效性、適宜性。
正確的製度建設，可以大大提高企業的管理效力、決策與實施的速度，提高企業的競爭能力與生存能力。規範化的作業流程與員工工作行為，形成了企業一個融洽、競爭、有序的工作環境，良好的企業文化才能誕生，並維持生存。
第一節、分析盈虧的決策
複雜生產條件下的盈虧決策是指多產品的盈虧決策。它是企業在生產多種產品的複雜情況下的利用盈虧分析進行決策的方法。通常的盈虧分析是針對一個產品的簡單生產情況。但對大多數企業來說，是生產多種產品的。此時盈虧平衡分析就要根據不同的情況進行。
□個別計算法
按產品分別計算如果生產兩種產品，其生產基本上是封閉的、獨立的，車間範圍的費用可以分開，企業的固定成本也可以按一定的比例分開，這時仍可按單一產品的盈虧平衡分析方法進行分析。例如，在分別計算了各產品銷售額盈虧平衡點後，若企業各產品能同時達到該平衡點，則這兩個平衡點就是企業盈虧平衡點。但在實際工作中，各產品不可能按比例同時達到保本點，有的可能超過平衡點取得盈利，有的可能達不到平衡點，形成虧損。此時就應將各產品的盈餘或虧損的銷售額乘以各自利潤率，然後相加，其和等於零時，企業正好盈虧平衡。
層次分析法是美國數學家薩蒂（T. L. Saaty）1980 年首倡的一種簡易、實用的決策方法。該方法通過整理和綜合人們的主觀判斷，將定量分析與定性分析結合起來，比較有效地應用於那些難以完全用定量方法解決的課題。
第二節、基本原理
層次分析法根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，並按照因素間的相互關聯影響以及隸屬關係將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，從而最終使問題歸結為最低層（供決策的方案、措施等）相對於最高層（總目標）的相對重要權值的確定或相對優劣次序的排定。
□主要內容與基本步驟
（1）建立層次結構模型。將問題中包含的因素劃分為不同層次，如目標層、準則層、指標層、方案層、措施層等，用框圖形式說明層次的遞階結構與因素的從屬關係。
（2）構造判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素，本層次與其有關因素的相對重要性的比較。
若A 層次的上一層次P 的因素pk 與A 層次中的A1，A2，.An 有聯係，則判斷矩陣形式如下：表2.3 判斷矩陣形式
Pk A1 A2 . An
A1 a11 a12 . a10
A2 a21 a22 . a2n
An an1 an2 . ann
（3）層次單排序及其一致性檢驗。
相應於判斷矩陣最大特征根λmax 的特征向量，經歸一化（使向量中各元素之和等於l）後記為W0W 的元素為同一層次因素對於上一層次某因素相對重要性的排序權值，這一過程稱為層次單排序。
第三節、主要應用領域
層次分析法自1982 年介紹到我國以來，主要應用於市場預測、新技術選擇與發展、資料調配、科研課題選擇與評價、幹部考核等方麵和領域。
□實用案例
某廠有一筆企業留成利潤，現有五種使用這筆利潤的措施：發獎金，擴建集體福利設施；辦職工夜校；建圖書館；引進新設備。廠領導應用層次分析法進行分析，建立了層次分析結構。該層次分析結構有三層：最高層為目標層A，即問題分析的總目標；中間層為準則層乙，指對各種措施進行評價的標準；最低層為所考慮的五種措施，稱為措施層P。
第四節、正確運用等可能性決策
等可能性決策是當決策人在決策過程中，不能肯定哪種狀態容易出現，哪種狀態不容易出現時，可以一視同仁，認為各種狀態出現的可能性是相等的。如果有n 個自然狀態，那麽每個自然狀態出現的概率即為，然後按收益最大的或損失最小的期望值（或矩陣法）進行決策。這個想法是法國數學家拉普拉斯首先提出的，所以又叫作拉普拉斯方法。
□基本原理
等可能性決策法是當存在兩種或兩種以上的可行方案時，假定每一種方案遇到各種自然狀態的可能性是相等的，然後求出各種方案的損益期望值，以此作為依據，進行決策；這種決策方法帶有一定的主觀性。
□基本操作步
為各狀態出現的概率，求出方案的期望值E（A1）如下：然後取max(n) ｛E（A1）｝（i=1，(n) 2，.，m）為決策者的目標值。若有兩個以上方案的期望值相等，則再比較這些方案的D（Al），D（A1）=F（A1） -min（aij），取D（A1）值最小的那一個方案。
□主要應用領域
等可能性決策法主要應用於生產、銷售、建築施工和交通運輸等領域，在決策者無法預測各種自然狀態出現的概率時，認為各種狀態出現的概率相等，但每種狀態下各方案的損益值是可以預測的，在這種情況下，可以使用等可能性決策法。
第五節、深知多目標規劃的含義
多目標規劃是指標準型為minZ=CY
s. t AX+Y- Y+ = b
X ，Y，Y-Y+ ≥O 的規劃問題。
這裏C、Y、A、X、Y-、Y+、b 均為矩陣或向量的形式。與線性規劃相比，多目標規劃標準型的特點在於：①偏差列向量Y-、Y+。Y-、Y+分別為負、正偏差列向量，各有m 個元素y1-、y2-，.，ym-與y1+，y2+，.，ym-（m 是約束方程的個數）。負偏差變量的經濟含義為當實際值小於目標值時，實際值與目標值的偏差為負偏差，正偏差變量的經濟含義與之恰恰相反。②價值係數行向量C。C 的元素最多不超過2m 個，由目標優先權等級P1 和目標優先權係數ηj 組成，即C= （c1，C2.，c2m）=（η.. 1P1，η2P2，.，η2mP2m），在多目標規劃的目標函數中，出現的變量隻能是偏差變量。也就是說，列向量y 以正偏差變量和負偏差變量為元素。目標優先權等級Pi 既不是變量，也不是常數，它隻是說明不同目標實現的先後順序，這種優先等級的確定一般是由企業決策部門根據企業具體情況及各目標的輕重緩急加以確定的。而目標優先級係數，則說明同一優先級目標相互之間的比例關係。
□.. 基本解法
多目標規劃的解法主要有單純形法和圖解法。圖解法一般隻適用於兩個決策變量的情形。單純形法對於求解多目標規劃有普遍意義。目標優先權排序P1，P2，.PN 給出了單純形迭代過程中實現目標的順序。在實現某一優先級目標後，應依順序考慮一個優先級能否實現。但是，不能為實現較低目標而使較高級目標的實現受到影響。
□主要應用領域
多目標規劃的概念是1961 年由美國數學家查爾斯和庫柏首先提出的。至今有些理論問題尚在探討之中，應用範圍還不如線性規劃廣泛。在資源分配、計劃編製、生產調度等方麵有一定的應用。但是，作為一種決策方法，多目標規劃的應用前景還是很樂觀的。企業決策者掌握和運用這種方法將有助於提高管理和決策水平。