目標管理就是將關係到我們每個人命運的企業發展量化為具體的目標，在大家分工合作的基礎上，把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，並且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考核，通過完成這些細小的目標來實現公司大的發展目標。
通過目標管理可以使公司長遠的發展目標落實為可以操作的工作目標，讓每個人每天都知道應當完成什麽任務、達到哪些目標，並且通過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個人努力所帶來的收入；目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮鬥目標和工作方向。
如何進行科學的目標管理？
目標設定
設定目標，可分準備、會談及填寫目標工作單等步驟。
1?郾主管的準備
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將本單位目標分項舉列。
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分析本單位各部屬工作能力。
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分配各部屬工作項目與數量。
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將模擬目標交相試探、調和，平衡、修正各個人負擔工作與工作量。
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再檢討目標項目與數值是否足夠，目標內容是否具體，各部屬工作分配是否平均。
2?郾舉行會商座談(會商方式)
會商形式有直接麵談和間接會商，間接會商是由主管先行將模擬項目征詢意見，通過集會填表形式與部屬會商。會談時應注意下列幾點：
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環境安靜舒適，不受幹擾。
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態度誠懇親切，氣氛輕鬆愉快。
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保持平等互助立場。
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傾聽部屬發言，不打斷，不爭辯，不質疑。
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適當地稱讚，誘發不善言辭者多發言。
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主管應向部屬說明本單位目標範圍與其重要性。
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說明為何選定這些項目，為何決定這些數值。
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表明達成目標的決心，以及克服困難的勇氣。
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指出個人擔任的工作。
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個別討論工作細目、執行方法、一般條件、授權範圍以及如何達成目標的途徑。
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交換意見，聽取部屬的要求，討論最適合的方法與步驟，使其完全了解與信任。
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填寫目標工作單。目標工作單填妥後，各級主管應將本單位所屬人員的分項目標圖解，通告全體周知。平時在大家容易看到的場所張貼本單位重要目標告示，並將各期實績以圖解形式表現出來，以促進目標的達成。
4?郾設定目標的依據
總目標的設定以公司核定的年度事業計劃及營業預算暨公司決策層指定事項為依據；單位目標的設定應根據總目標、上級指示事項、職掌任務等事項為基礎，由上下兩級人員共同商訂。
5?郾設定目標的基本原則
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上下階層目標應相互連貫，次級目標應為完成上級目標的手段，並符合具體、確實、可行的原則。
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目標的衡量基準需標明數值，無法以數值表示的，要以文字敘述所完成任務的標準、期限或手段。
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目標需標明開始及完成日期，並應注明追蹤期間及各期預定績效標準。
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各項目標需注明達成目標的橫向配合條件，包括外在因素及內部各有關單位的配合。
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各級個別目標的設定，應記錄於“目標工作單”。
6?郾目標工作單的用法
目標工作單是實施目標管理製度的工具。目標經過主管會同部屬商訂後，便應填寫目標工作單，作為執行工作、追蹤與檢討成果的依據。目標工作單應備一式二份，主管與部屬各執一份。逐期追蹤，糾正偏差，以及期末檢討與考核都可應用此項目標工作單。因此目標工作單是目標管理整個過程，自計劃、執行、控製、考核等各階段的綜合體。
目標工作單應將工作項目，衡量成果的標準，工作進行計劃與方法，所需執行的條件，各期進度與分配量每項逐一列入。將來考核績效，則憑實績對照預定數，績效高低便一目了然。
建立體係（計劃）
配合總體目標項目設定的各級單位目標與個別目標，須與總目標相互連貫與呼應，配合單位個別目標設定的各級主管目標，亦應與單位目標相互連貫與呼應，並配合組織係統編製“目標體係”。
過程的追蹤（執行）
目標以及達成目標的條件訂明後，如何達成目標，如何選擇手段，如何進行目標管理分成負責，這些問題需要大膽地委付部屬，主管就轉而做綜合管理及重點管理工作。茲分述如下：
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基於授權原則，部屬要在自我統製下進行工作。
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公司的方針，主管的構想，以及凡是與部屬工作可能發生關係的消息要盡快地提供部屬。
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部屬應於每個重要階段自動地提出報告。
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主管與部屬之間要存在著挑戰與應答的嚴密關係。
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例外事項由主管與部屬共同處理。
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主管要負責為部屬解決疑難問題。
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主管負責主動地調整整個業務的全盤對外關係。
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籌劃追查的辦法。
成果的評估（考核）
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部屬自己判定期間內的成果。
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把必要事項記載於目標工作單後提出。
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上級主管對部屬所提出的目標工作單進行檢查後，以單為基礎，與部屬進行個別商討，實施指導。
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修正後的目標工作單提送上級。
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如果為了反映人事考核或晉薪獎金的核定參考而需要比較部屬之間的業績，可依照“成果計算表”辦理。
以“成果計算表”所作的評定，僅可在人事考核或查定晉薪獎金標準的時候，當作衡量部屬各人之間的差異的參考尺度而已，與部屬的能力開發，士氣激揚並沒有太大意義的關係。然而，主管與部屬之間的會談絕不是為了考核，故按部屬的能力與目標的高低，籠統地予以A、B、C三段的評核即夠了。
應用成果計算表時，如果職位是上級的，應該著重於成果，重視“達成程度”的分量；對於基層職位，則著重能力伸展和士氣的提升，重視“努力程度”的分量。