中小企業的戰略選擇之三：整合經營戰略
20世紀90年代以來，整合經營潮席卷全球。一些大的跨國公司如IBM、戴爾、GE、康柏、福特、耐克、飛利浦，我國的春蘭、小天鵝、TCL、青啤、海爾等行業，紛紛利用整合經營低成本獲取外部資源。整合經營時代的到來，不僅為大企業開創了一種全新的經營觀念及經營方式，更為我國中小企業的快速發展築就了一個全新平台。因為中小企業比大企業更有必要、更有優勢來實施整合經營戰略。
整合經營的優越性
整合經營模式是突破了企業有形的組織界限，借用、整合外部資源，以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。“可以租賃，何必擁有”，可謂是對整合經營模式最形象的詮釋。
整合經營注重對資源的利用，而不是控製資源，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。它是一種超常規的經營戰略，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的。從這個角度看，盡管中小企業沒有太多資金購買資源，但整合經營卻能使其用其所需。所以，整合經營對中小企業的發展有杠杆作用。
把多家公司的核心資源集中起來為我所用，正是整合經營的宗旨和靈魂所在。其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化。企業組織結構將更具開放性和靈活性，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關係網絡，即整合經營組織。企業的運作和管理也將由“控製導向”轉為“利用導向”。這一點對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。畢竟，企業間從排斥性競爭走向合作性競爭已是競爭戰略發展的必然趨勢。中小企業整合經營的必要性
1?郾對資源利用的外向化。所謂外向化是指企業有利用外部資源的趨勢。資源的有限性與市場需求的無限性是中小企業始終麵臨的主要矛盾，而技術創新壓力、規模的不斷擴大和瞬息萬變的市場使中小企業僅靠其內部資源已力不從心。它迫切需要突破有形組織結構的界限，充分利用外部資源。隨著敏捷製造、整合製造等先進生產模式的出現，傳統的企業組織和資源配置方式發生了根本性的變化，使市場競爭不再是單一企業的競爭，而將是聯盟間的競爭，中小企業理應順應此發展潮流。
2?郾產品壽命周期變短。國內外企業新產品的研製周期越來越短。如AT&T新電話的開發時間由過去的2年縮短為1年；惠普新打印機的研製周期也由4?郾5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。這使企業必須投入大量的研發力量，比如資金和技術人才，而大多數中小企業在此等壓力下捉襟見肘，從而不得不向本企業之外尋找合作夥伴，以獲取可利用資源。
3?郾用戶個性化需求的挑戰。買方市場的到來使用戶的個性化特征越來越明顯，這給中小企業帶來了新的挑戰。傳統的生產方式是“一對多”關係，即企業開發出一種產品後，可組織規模化大批量生產，用一種標準化產品滿足不同消費者的需求。在新形勢下，企業必須有根據顧客的特別要求定製產品或服務的能力，即所謂“一對一”的定製化服務。這迫切需要中小企業聯合各方麵的力量，發揮整體優勢。
4?郾“快魚吃慢魚”的威脅。近年來，競爭的主要因素在不斷變化，20世紀60年代，企業競爭的主要因素是成本，到70年代轉變為質量，80年代以後，主要因素轉變為時間。這裏所說的時間主要是指交貨期和響應周期。用戶不僅要求廠家按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。中小企業由於自身的人、財、物規模較小，“巧婦難為無米之炊”的窘境使其時刻麵臨著成為“慢魚”被吃掉的威脅。另外，大企業的縱向一體化和多元化戰略也在不斷地擠壓中小企業的生存空間，這些因素使中小企業不得不采用整合經營策略來借力造勢，增強競爭力。
5?郾中小企業對獨立性的要求。一般而言，中小企業的所有者即是管理者，這個企業凝聚著業主心血和濃厚的感情。作為自己事業的象征，業主都不會輕易把企業賣掉或被外人控股。“寧為雞首，勿為牛後”的感性理念，使業主們執著於企業作為一個獨立整體的追求。他們願意接受大企業的幫助，但大部分中小企業很難接受被其他大企業並購的命運。與資本運營策略要改變中小企業的所有權和獨立法人地位相比，整合經營無疑更有利於中小企業對外部資源的放心大膽地利用。
中小企業整合經營的有利條件
1?郾專業化分工的要求。科學技術的進步，使產品結構越來越複雜，零部件的專業化生產已是一種必然發展趨勢。例如，一輛汽車的零件約2萬件，一輛電動機車的零件達25萬件，而一架波音747飛機的零件超過了450萬件，這麽多的零件全部靠一個企業生產不可能做到，這在客觀上要求生產專業化和協作化，一個產品不是由一個企業，也不是由幾個企業，而是靠一批企業的相互協作才能生產出來。美國的航天飛機就是靠國內外7500家中小企業的協作和支持，才得以遨遊太空。另外，大企業注重對中小企業競爭中的合作因素，以獲得雙贏效果。這些都使大企業與中小企業之間的關係已由以往“弱肉強食”的“大吃小”，逐漸演變為一種“共生關係”。可見，專業化分工是中小企業整合經營組織的主要聯係紐帶，也是其實施整合經營的現實基礎。
2?郾信息技術平台。信息技術的發展，使中小企業的整合經營戰略成功實施成為可能。通過互聯網，中小企業可連接一個巨大的外部資源庫，供選擇使用。基於信息技術平台，企業可借助計算機輔助技術、集成模式、並行工程等信息技術進行異地繪圖設計、製造產品、數據庫管理等整合操作，這使中小企業的組織結構運作和業務流程更富有開放性。信息技術為中小企業鑄造了一個與整合經營戰略對接的全新平台。
3?郾製度創新優勢。中小企業的製度創新優勢是人皆認可的，其實整合經營的雛形就是由中小企業創造出來的。它是近年來在法國、德國、意大利和西班牙等歐洲國家出現的一種小型企業的組織新形式———“整合企業”。它常常隻有1～2人負責聯係業務，但一旦需要，都可在短時間內招募眾多的員工，待業務完成以後，公司恢複到1～2人的常態。它是一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，這就是一種典型的整合經營方式。
4?郾技術創新優勢。中小企業的技術創新優勢表現在，與大型企業等級結構複雜及低效率投入相比，它的驅動機製更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。在德國，2／3的專利技術是中小企業研究出來並申請注冊的。在美國，50％以上的創新是中小企業實現的。在我國，中小企業雖然沒有做得如此出色，但在省部級科技計劃或國家科技攻關計劃、863計劃以及產、學、研聯合開發項目的鼓勵下，特別是1999年6月科技型中小企業技術創新基金正式啟動後，一大批科技型中小企業已脫穎而出，表現出了旺盛的發展勢頭。截至2000年底，我國這類中小企業達8萬家，職工總數487萬，年技工貿總收入10380億元，納稅555億元，幾年來經濟規模以每年30％至60％的速度增長。創新基金的啟動進一步強化了中小企業的技術創新優勢，截至2000年6月，它共為中小企業立項1281項，安排基金9?郾68億元，支持了一批技術含量高、創新性強、市場前景好的項目，有力促進了高新技術成果的轉化。
中小企業整合經營戰略的實施
未來企業的最大變革將在於組織結構的變革，企業必須突破原有實體組織界限，由競爭走向合作，共同創造價值，共同提高競爭力，管理方式和經營策略等革新都將以組織結構變革為基礎。而整合經營模式本身則是一種組織結構變革的先進理念，中小企業必須做好準備，迎接整合經營浪潮。
1?郾強化核心競爭力。整合經營實質上是一組相關的核心競爭力的組合，所以，中小企業必須盡可能培養並突出自己的核心競爭優勢。中小企業由於財力、物力和人力等因素限製，不可能在多個方麵都具有競爭優勢。所以，這就要求企業要做到“有所不為而後有為”，不要盲目多元化，把一些非主導業務剝離出去，而本企業則集中內部資源強化主要業務的競爭優勢，即首先要形成一定的核心競爭能力，這是中小企業成功實施整合經營戰略的前提，因為隻有這樣才能使自己具備合作方所需要的能力。突出主業並對之強化，放棄非相關業務，在目前全球企業界已成共識。由“廣而泛”向“專而精”的戰略轉移已是大勢所趨。
2?郾對非關鍵業務實行外包。從價值鏈的角度看，世界上無論大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節都具有競爭優勢。所以，為保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可隻保留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限約束下無法做到最好的環節，將之實行業務外包策略。業務外包推崇的理念是：如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好的，如果這不是核心競爭優勢，如果這種活動不至於與客戶分開，如果能以更低的成本獲得比自製更高價值的資源，那麽就把它外包給世界上最好的專業公司去做。在該模式下，存在著“核心企業”和“專家企業”兩類企業，中小企業一般屬於後者。
業務外包使核心企業的整體運作更有效率，而其所需費用則與目前的開支相等甚至有所減少，並且還往往可省去一些巨額投資，使企業能在最短時間內對市場做出的反應更為敏捷有效。更重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。中小企業也可以通過這種方式，把某些經營環節“整合化”，如品牌策劃、市場營銷、設計開發、製造、售後服務、人力資源管理與培訓，甚至也可以是行政辦公、財務管理等，如目前已出現E－CFO（在線首席財務官），使得企業可以通過Internet理財。
3?郾承接外包業務，做好“專家企業”。在合作競爭的大環境下，大企業的空前發展為中小企業帶來新的發展契機。中小企業可與大企業結成某種穩定的協作關係，使自己成為大企業的“衛星工廠”。例如，有4萬家中小企業與福特汽車公司建立了各種協作關係；各有3萬家中小企業成為西門子和通用電氣公司的“衛星工廠”；而日本的鬆下、東芝、日立等大電氣公司的產品，70％的零部件是由中小企業製造的。
中小企業應首先集中精力做好“專家企業”，因為這不僅省卻了大量資金和人力，還能有穩定的銷售渠道，為企業長遠發展積聚資本。更重要的是中小企業在做“精”的同時，企業的競爭優勢也在強化，並最終可能提升為中小企業的核心競爭力。
中小企業成為大企業“衛星工廠”的兩種重要形式是：①通過市場貿易；②承接外包業務。其中承接外包業務方式用得最為廣泛，它不僅指零部件生產的外包，還包括技術開發、市場營銷、售後服務、物資運輸等業務。
中國大多數企業創業時，夥伴之間是一種“哥們”關係，當公司越來越大，這種人際關係式的管理就行不通了。
4?郾組建戰略聯盟。戰略聯盟特征主要體現在當其達成共同利益目標時，可以快速組合，作為一個整體參與市場競爭；當其共同目標不存在時，各成員企業可迅速散夥，且不會帶來太大的損失和風險。戰略聯盟可避免單個企業在市場競爭中孤軍作戰，並降低各種經營風險。中小企業戰略聯盟的顯著特點更多的是聯合行動，即：在不否定獨立經營的前提下，組合成員共同出資，在生產、加工、銷售、采購、運輸、金融、服務及後勤等方麵進行聯合，以促進聯合企業不斷提高經濟效益。其實現形式有兩種：
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集群化組合。對那些分散在城市居民區內的同行業中小企業，為有效解決工廠擁擠和環境汙染等問題，可聯合起來購地另建組成新的工業區或商業區。
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聯盟組合。這是一種由不同行業的中小企業組織起來的聯合經營體，主要就生產、銷售、訂貨、技術開發等關鍵問題進行有機結合，使人才、資金、技術、信息均不充足的中小企業能互享彼此優勢資源，取長補短。
5?郾平衡投資。平衡投資主要是指少數股權參與，通常與某項技術研究合同相聯係，特別是指一家大型公司與一家具有高技術開發能力的中小企業以參股形式投入技術開發所需的風險資本，以換取技術開發成果的分享和使用權。這種股權是不改變合作雙方的獨立身份和地位，一旦技術研究合同期滿，股權即可與專利兩清，一方麵取得技術，一方麵收回股權。
6?郾技術交換。企業間可通過技術資料分離、互換技術許可證和互相交流其他二手資料而進行合作。技術交換一般在協議中明確規定相互交換的技術內容和合作期限等事項，締結成一種相互間的技術授權性協議組織。如飛利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研製的數碼盤技術，而後者則向飛利浦公司開放有關家電和記錄裝配方麵的先進技術。由於戰略得當，兩者的業績都得到了提升。這對已有競爭優勢的中小企業解決技術創新不足難題是一個可行的途徑。