盡管員工們的安全、進步、收入非常重要，但是毫無疑問，對於經理來說進行這樣的檢閱是他的第二等的事(頭等大事是招聘員工)。
1公司沒有製定正規的檢閱章程，因為幾乎檢閱不出結果，所以檢閱從不被考慮在先。
許多員工希望知道自己做的如何，而經理也有義務讓他們的員工熟悉自己的工作上的進步或退步。
當一些公司一年至少進行一次正規的檢閱，他們應該處於真正的非正式、連續的進程中。一個健全的檢閱係統，公正的執行，不僅有益於本公司，還有益於員工。另一方麵，如果執行不善，會導致不良的行為表現，還會引起員工的不信任和懷疑，甚至導致一些法律問題，定期檢閱的好處如下：
?發現好的員工，使他們不至於被埋藏在係統中；使生產效率不高的員工暴光，這些員工會削弱破壞整個係統。
?改正缺陷並改進行為表現。
?為晉升決定提供可靠的數據和證據，同時也是調整薪水、獎金、津貼等其他經濟獎賞的根據。
?為那些能夠自我評估進步與否的人員建立一個比較的基線，並鼓勵他們采取更堅決的行動，向更具挑戰性的工作前進。
?加強經理與員工的交流。即使一個經理沒有與員工接近地工作過或者與職員相處不好，他們得坐下來，與他們相互交往，並決定之後的一個月當中，他們應一起完成什麽工作。因為沒有方法避免這種交談，隨著他們的相互了解更進一步，他們之間的關係會越來越融洽的。
?是經理對每個員工的情況有一個大致的了解，使他們對自己的員工了解的更多更好，並努力使自己成為考慮周全且有興趣的領導者。
?讓員工們解決一些問題，避免問題的惡化或造成更大的失望。
?給經理提供一個思考的機會：問問自己為了提高員工們的行為表現自己曾做過哪些工作。
下麵是一些缺點：
?檢閱常常含有主觀判斷的意味，常常會對我們所期望的事情—提高員工們的行為表現—起到相反的作用。
?有許多評估係統設計得很糟，不僅不會解決問題，竟然還會引起眾多的問題。
?隻有當他們執行的好的時候，檢閱才能起上作用。
?往往會引起員工們的不信任和猜測—老板比員工自己還了解他的技能、能力及許諾承約。
?經理的任務是評估職員在被檢閱時期工作或表現如何，之後看一看他對員工的感覺是否與員工自己的感覺一致，往往會導致員工覺得這是不公正的判斷。
?檢閱往往以有關如何提高員工行為表現的含糊的、虛偽的建議結束。
建立公正檢閱章程所采取的步驟：
?確定一年內檢閱員工的次數。在日曆上標出這一段時間。這或許會讓你將一些抱怨等堆積起來。如果可能的話現行的檢期為6個月3個月。
?行為評估應在全體員工中進行，不要隻是針對小時工和有等級有檔案的員工。一旦建立了檢閱係統，它就應該用於整個組織中。
?創建評估行為表現的以及與工作要求直接相關的評估尺度和標準。許多公司使用五分製的評估係統。五分就意味著優秀的行為表現。有些經理評分時，給每個人的分數都是3分，如此平等的分數隻是為了不失去員工們對他的喜歡，但是千萬不要做這樣的經理。
?上司指導者應該接受如何進行正確的評估的培訓。
?在準備評估階段，經理應該應用連續一致、簡潔明確且客觀的與工作有關的標準。檢閱過程中應避免偏見所應評判的工作行為表現並不是個人的工作行為表現。
?一定要保證檢閱的公平以及有的放矢。使用一些指導性的問題，讓檢閱者及員工都有機會去客觀公正地描述形勢。
?評估每個員工的一天或一周的行為表現成就及存在問題之外，並記錄下來歸入員工的檔案，以備以後檢閱時作為參考。以個人觀察行為的形式寫出評論：“約翰的會見進行的非常順利—他做了他的家庭作業，並簡潔扼要地提出自己的想法。他回答了給他的每一個問題，並且個個擊中要點。”所有的記錄都應該詳盡並有日期。行為表現檢閱永遠不要是泛泛的，你應該能經常地提及這些具體的事件及日期。
?檢閱應保密進行。行為評估對話應該完全地保密。評估循環應該嚴格限製在那些需要知道此事的管理者之內。
?不僅要為“生計”問題諸如過去的行為表現、目標及行動計劃等安排充足的時間，還要為不希望有的問題安排足夠的時間，比如，導致效率低下的一些個人問題。不要急於通過個人問題。
?評估應該在及時的，永遠不過時的或不與事實相違背的基礎上進行準備。
?應建立（稽查）係統以保證沒有不實的評估，並保證此評估是在毫無偏見的形式下進行的。
?在開始進行任何一次評估之前，都應該將評估方案拿給其他經理或某些上司過目，並要征得他們的同意，一定要保證評估方案沒有任何蓄意，同時還必須真實可靠，有積極的創建性。另外一定要保證評估合理、合法地進行。
?問題方麵的表述一定要具體，並有文獻、文件參證。
?給員工一個機會，讓他們對事實有所表述，為負麵的行為表現評估做出了解釋或申辯。
?當員工的行為表現被評估為低於標準的，那麽應該建立一些員工所讚成的具體目標，以改進不足。如果這些評估包括一個順序的時間表並保護員工們所服從的成約，那麽此評估結果才是最有效的。
?雇主應該有能力證明職員接受了評估，或者通過了員工的簽約，或者通過其他上司的驗證。
?如果不滿意員工的工作表現，你可以考慮解雇他。但是應該預先做出評估以確定員工是否被告知他的缺點或缺陷，並確定此次評估的結果是否與解雇此職員的原因一致。
2批評員工的行為時感覺不舒服、避免做艱難的決定、害怕員工們以後成為自己的競爭對手，低估好的員工、過高地評價行為表現不好的員工，而不是處理不適當的員工；經常有這樣的擔心：如果你對員工的工作行為表現給出清晰、嚴肅的反饋，那你將會收到有關自己行為表現的坦白的反饋；沒有客觀地評價員工；沒有考慮檢閱方案將如何使用。
對於與員工討論敏感的話題，檢閱方案應該提供沒有任何威壓的行動結構方案。處理一些文案之作以及一些繁文縟節的細節都是很簡單的，但是真正的挑戰、壓力來自於實際的檢閱。當經理們因優異的表現給員工以表揚時，他們可能很喜歡這一評估檢閱，但是當他們必須討論並批評員工的缺點時，這一過程變得非常蒼白無力而又痛苦難堪，並遭遇許多經理都不願有的情緒上的負擔或重擔。
下麵列表可以幫助你避免中圈套並使這一過程對你和員工都更有效。
?有能力而且願意—完成你的作業並堅持要點。將你所正在評估的人的記錄回顧一下。記錄下具體的成績和問題。找到支持你的論據。決定你指出幾點，並將他們記錄下來，以免你忘了。警惕那些緊張因素，保持平靜，太興奮或太激動的話會使你言重或言輕，甚至更不好的是，使你不能夠說出所需要說的話。把精力集中在你要完成的工作任務上。
?安排檢閱時間並在私下裏進行。你可以在除辦公室之外的某地方進行檢閱，一定要保證不要讓其他人打斷你們的談話，如果你在辦公室進行的話，一定要和員工平起平坐，不要坐在高桌後麵，不這樣的話，你的高桌子透出來的權威和冷漠會嚇壞員工。
?給予充足的時間。
?支持自己—將自己想要說的話演練幾遍，讓自己輕鬆一點，在進入檢驗之前盡可能地精神集中。
?指導員工—如果你要討論某一議事主題，將有關此主題的材料的副本給員工，讓他參與此討論。這會增加他的自尊，並給他一種控製感，同時還可以加強這樣的觀點：檢閱評估應是互惠的。
?盡可能地具體—無論年是在表揚他人還是批評他人，“今年你的工作做得非常好。”這樣的評論不如下麵的具體也不如下麵的內容豐富，“你的銷售額超出了年銷售目標的25%，比部門的其他任何人都多。”
?要經常保持客觀的態度。許多時候經理們都很主觀地判斷，這往往會導致某些問題，比如為了贏得員工的好感，毫無理由地將每個人的評估結果打到評估尺度的最高點。又如為了掩飾某一問題，過分地渲染某一優點；再如允許某人的偏見影響評估後果。
?知道檢閱評估將如何進行，不要讓他影響年的判斷。比如，如果你知道評估的結果僅僅是為了如何分配薪水，你很可能會無意識地給更高的評估成績。與之相比較，如果你事先知道了，給某人一個不好的評估結果可能會是一種除去你不喜歡的員工的方法，那麽，此評估結果可能會更加刺目或苛刻。
?問一些有水平的問題。那些會提問的經理往往能從檢閱評估中獲取最大的信息，並且他們往往會讓被評估者進行自我評估，從而消除他們的緊張。提問題的方法，可以強迫年事先為評估做出計劃，同時還可使年及員工的思路清晰。通過問題可以減少不必要的談論，從而獲得更多的信息。這些問題往往會將責任加於對方身上，同時，鼓勵雙方都要保持客觀的態度。記住，什麽樣的問題導致什麽樣的結果—非難、譴責是致命的結果。
非難的例子：“你怎麽還沒有去做咱們上周就討論的……”有水平的提問，例“又發生什麽事情了嗎？看看咱們怎樣做才能改進並且對大家都有好處。”
?控製步伐—穩住。不要太緊張，也不要急於結束檢閱。慢慢來，不要急於壓倒對方，給員工反應的機會，讓他們吸一口氣稍緩一下，並讓他們提出自己的問題。
?如果需要的話，給出如何才能改善提高的最精確最詳細的步驟。
?不要責怪本係統。如果員工的行為表現出了問題，那你就直接地著手處理。如果真是檢閱係統出了問題，那麽你要跟他們商量、討論，看看如何改動才能支持此人更好地工作，但是一定要向他解釋清楚，為什麽此行為表現不能得到好的評定成績。
?不要驚訝。並不是檢閱係統最開始出現的問題。
?不要老想著否定。在評估過程中，往往需要討論一些問題，但是所有的重點都不應該放在事物的反麵上。看一看年可以做出哪些援助。你如何做才能鼓勵他們將成功領域的技術技能與法律、法紀滲透到出現問題的領域。
?不要指望“道聽途說”或傳聞，不論出處有多麽可靠，在承認之前一定要確定期事實。讓被評估者把提供的信息寫在紙上。一些良好的記錄至少可以給你一些真實可靠的信息。
?作行動計劃。迅速地除去過去的事務，將精力集中在以後如何才能提高改進工作表現上，找出方法。
?總結評估。從員工們的成就開始到你們為改善、行為、表現所作的計劃。感謝員工參與此檢閱工作並告訴他受到評估結果的時間。
?後續工作。隻要你看到他們進步就趕緊給予表揚或獎勵，同時讓他們知道他的進步又如何幫助了其他人。鼓勵他要繼續進步，並詢問他們你怎樣做才能幫助他們堅持新水平的成績。
3當有問題的員工哭泣時，變得很生氣，或者不能極富同情心，而是冷酷地處理此情形。
哭泣很可能是由內心深處極度的不安全感引起的，人們往往用哭泣來：
?逃避一些他們不想做的事情。
?幫助他們脫離一些困難的情形。
?用作操縱他人的工具。
這時你想幫他們，但由毫無辦法。變化來自於其中，或許哭泣是源於這樣的事實：此人是一個非常敏感的人或者他正經曆著很大的痛苦。比如，他所愛的人生病了。哭泣也或許是因為極度的失望和混亂，不知所措。在任何情況下，不管是否可能，從合作夥伴或家人那兒找到問題的原因是很重要的，通過這些信息，你可以等一個比較“正常”的時期來麵對此人，同時還可表現出你對他的情況非常關心。采取的步驟是：
?做好準備。如果發現員工哭了，找一個可以給你提供此人的幫助信息的合作夥伴來問一問，或者問非常通曉情緒變化的人，在麵對此人之前你可以從他那裏學到一些處理此類情況的方法或技巧。如果這些都不能實現的話，你隻有在不知道該怎麽辦的情況下采取一些行動，其結果可能會引起一個“緊張期”，不僅是此員工還有其他員工和你。
?私下裏會見他。
?當員工開始哭泣時，你一定要保持冷靜。不要動怒，失去控製。遞給他一些麵巾紙。
?保持安靜等待此人停止哭泣。
?如果此人哭著發脾氣是因為藥物作用或是心理問題，那麽你應該建議他去看醫生。如果你們公司有員工援助計劃項目，一定要建議此人要利用此人利用此項目。嚴重的情緒問題就是真的有病。不管他看起來多麽正常，他都不可能控製自己的情緒。
?如果此問題與員工所處的惡劣環境有關，聽聽他把此問題講出來（如果他願意和你談此事的話）。與他成為朋友。表達出你對他的理解以及想幫助他的願望。並告訴他，他的合作夥伴也關心他，如果此人不願開口談論一些很私人的事情，你不得不問一些問題，解釋清楚你為什麽要問這些敏感的問題，這些信息為什麽是必須的，如果是這樣的話，員工更容易看出其中的利益深淺，如果他給你提供一些數據的話。如果你在問問題之前，為所問的問題奠定了基礎，那麽他可能要預測該問題並為回答做好準備，這有助於消除相互的疑慮，同時還可減少對敏感問題的緊張。
?對他們的哭要容忍，要考慮到、顧及到他人的感情，但是一定不要嬌縱此人。必須堅持：他得正確地工作。
?查閱以前發生的事件的文獻。
?如果你認為此員工值得你花費精力時間去救他，那麽你就多投入一些時間和精力以盡快讓他走上正軌，培養一個優秀的員工往往花費你很多的時間和心血、精力。
?除了此人的情緒問題之外，你不能容忍、容許他們哭泣。如果他的行為大大阻礙、妨礙了他的工作，那麽在你的職權範圍內，你應將此人調往一個工作壓力比較小的職位。