你應該讓員工感受到自己是企業的一分子，讓他們感到他們的意見和觀點對你而言非常重要，這一點非常重要。然而，幾乎很少有企業確實做到了這一點。這也許是因為，那些管理人員和董事們太自負、太無知。他們沒有認識到，應該讓每一個依賴該企業生存的人參與市場活動，這不僅僅是那些上層人士的特權。
有很多方法可以讓員工參與市場活動。其中一個最突出的辦法是，讓你的廣告代理商——假設你想要找一家廣告代理商，而很多成功的企業寧願自己做這件事——在全體員工會議上提出他們的觀點，當然，這樣的會議不是強製的，但你一定要邀請員工參加。然後，你在決定應用哪種方案、雇用哪家代理公司時就可以將員工的觀點作為一個重要的因素考慮進去。
磨礪你的競爭絕招：讓你的員工直接參與市場活動、甚至廣告活動，這樣做是有意義的。員工由於受到了尊重而感到高興，你的顧客也會看到他們將與之打交道的是哪種類型的人，並因此認為他們對你的機構有了更深的了解。你的顧客也會由於你展示了企業中如此重要的一個因素而欣賞你的誠實。
有些頗具創新精神的企業實際上就是用他們的員工來做廣告。這樣的廣告總是具有很強的說服力，而且，本企業員工所做的廣告比那些用明星做主角的廣告更誠實，因為這些明星從來都不準備去與客戶接觸。英國一家成功的家庭用品公司B&Q在20世紀90年代末就曾經播出過一係列電視節目，用自己的員工來做廣告的主角。這些員工幾乎沒有人具備太多的表演才能，但是他們的推薦和表演卻極具說服力。
定期召開會議，讓員工在完全保密的基礎上發泄他們的牢騷 防止雇員之間的問題越積越多的最好方法是，讓他們有機會在絕對保密的情況下談論這些問題。一種辦法是，從外麵請一位顧問，他一個月左右到你的公司來一次，與每個人見麵，這些會麵嚴格保密。另外一種更有益於身心健康的方式——因為很多員工將與顧問見麵看成是某種程度的羞辱，即使絕對沒有什麽原因使他們產生這種感覺——是，在你的機構中隨機組建一些規模很小的小組，其中要包括組織中的所有成員——既包括高級管理人員，也包括你自己。這些小組可以每兩周左右碰一次麵。每個小組內部討論的每件事都應該是絕對保密的，雖然在參與討論的人員允許的情況下，可以將相關內容告知更多的人，但最好不要讓別人知道是誰說出了哪件事。
采取措施使所有員工都能融入企業文化之中，並且鼓勵他們將你的挑戰和目標視為他們的挑戰和目標 這也是為了鼓舞員工士氣所應采取的一個絕對不可缺少的方式。這樣做的最好辦法是，在一個由20個左右的人組成的小組中定期與你的員工會麵。跟他們交談，而不是向他們發表講話，並且邀請他們發表評論。這個由20個左右的人組成的小組足夠小，這樣小組內的交流就具備了私人性質；同時，這個小組的規模又足夠大，這樣一來，小組中的個人就不會感到自己正在受到某種特殊對待。如果他們認為由於你對他們的行為和舉止不滿意才用這種方式來與他們交流的話，就會使他們士氣低落。
當你任命管理人員時，要把處理員工關係的能力作為一個重要標準 與其他指導方針一樣，這是一條必須遵循的非常重要的原則，但是，很多企業在任命管理人員時似乎並沒有對這種能力予以特別重視。
管理人員應該能夠鼓舞那些向他/她匯報工作的員工的士氣。管理人員的職位是需要特殊人際交往能力的職位。經理人的主要目標不應該是迫使員工去做他想讓他們做的事情，而是使員工發自內心地想要做經理人希望他們做的事，而且想要主動去做超出經理人想要他們做的那些事情以外的事。
問題是，太多的企業隻是根據技術水平、行業經驗和是否服從企業的目標來任命管理人員。當然，管理人員的目標必須與企業的整體目標相符，但是，那些所擁有的技能僅僅建立在技術專長、行業經驗和服從等基礎之上的人員很少能成為擅長人際交往的優秀管理人員。企業應該停止單純以目前的經驗和服從為基礎任命經理人員，而應該將人際交往技能作為重要標準。如果不能做到這一點，那麽,你就很有可能任命了一些不被其下屬喜歡、甚至被他們討厭的人做管理人員，換句話說，就是任命了那些最不可能有效鼓舞員工士氣的人。
我們非常讚賞米歇爾·布魯姆伯格公司任命管理人員的方法。正如米歇爾·布魯姆伯格所說：
我們不是一開始就任命管理人員。我們隻是把我們感興趣的每個人都扔進“遊泳池”最深的那一端，然後就靜觀其變。很快，我們就可以清楚地看到誰是最佳的“遊泳健將”。我們隻是觀察人們去找誰尋求幫助和建議。後來，當我們正式宣布經理任命時，沒有人感到吃驚。
這恰恰應該就是選拔管理人員的方式。
磨礪你的競爭絕招：如果管理人員不能激勵下屬盡最大努力為企業做貢獻，那麽，他的作用是什麽呢？畢竟，這種作用比其他任何作用都重要，而且比單純的技術考慮重要得多。任命那些擁有顯著的個人魅力、而且其他人願意向他們尋求建議的人。如果這意味著要推遲經理人員的任命，直到你能看到你的員工彼此之間是如何進行交往的，那麽,你就等一段時間好了。