某些機構決定自己處理企業運行中的勞動密集型問題，但這在某種程度上與他們的總體商業目標沒有任何關係。這一點，往往可以從基本的核心商業戰略或商業定位的角度得到比較容易的理解。
對某些機構而言,並不總是隻有一個簡單的核心定位。例如，獲得了極大成功的國際機構惠普公司在全世界雇用了115萬多名員工，它作為電子設備的供應商涉足了很多工業和商業領域。它的所有活動都與整個機構內部的專家團體以及顧客服務部門緊密聯係在一起，這兩個部門的任務就是設計出能夠回應顧客需求的設備，並將它們打入市場。將惠普公司的活動歸納為“提供用於不同用途的電子設備”實際上對於分析它的全球商業運營毫無幫助。像惠普公司這樣的特大型跨國公司通常不僅僅隻有一項核心業務。不過更多的成功機構——或許是最成功的那些機構——的活動都是圍繞著一個非常簡單的商業定位進行的。
這種企業定位正是問題的核心所在，而且它的最初形成或者根據市場發生的複雜變化不斷進行的完善和調整，正是你最需要應用你的商業頭腦的地方。如果你想要用智慧戰勝競爭對手，你就必須從最根本的層次做起，必須具備比你的競爭對手更確切的核心企業定位和整體戰略，而且你必須做到比你的對手更迅速、更準確地根據市場變化改進這項戰略。
當然，你還必須在如何管理企業運營的每個方麵用智慧戰勝你的對手，但是，正如你所需要的人力資源技能已經越來越成為了一種商品一樣，你正在提供或者正在用來製造你的產品的運營服務正在越來越向商品化發展，因此，你能用智慧戰勝你的競爭對手的最好的機會在於如何製定、改進和改正你的核心企業定位。
這就使我們提出了這個問題：你應該從哪裏得到你的核心企業定位？
磨礪你的競爭絕招：所有成功的機構都是以一項簡單的核心企業定位做指導。那些希望保持競爭力的機構必須不斷調整自己的定位，以便迅速對顧客需求的性質所發生的不可避免的變化做出反應，並且能夠充分利用今天的商業所特有的不斷出現的新機會。
確定你的核心企業定位
在很多情況下，最適合你的核心企業定位往往來自於非常自然的過程，而這一過程則取決於你自己從在商業世界中的摸爬滾打中獲得的經驗。
通過考察那些成功商人的成功經曆，這一點已經得到了反複證明。對他們而言，核心商業定位不是通過坐在辦公桌旁冥思苦想得出來的，而是來自於他們對生活的接觸。
對於詹姆斯·迪森而言，他的核心商業定位是由一係列因素的綜合作用導致的。他對自己使用的真空吸塵器不滿；工廠的灰塵問題；他熱愛設計有趣的、有用的物品；而且他真誠地想向消費者提供更好的工具用於整理家中的花園。
對於米歇爾·布魯姆伯格而言，則是由於他在證券交易行業的工作經驗，以及他敏銳地發現了提供給證券交易商的現有在線金融信息的廣度和質量都達不到交易商的要求。
企業家在為一項成功的事業確定核心戰略時往往涉及從一個活動領域到另一個活動領域的重大轉變。詹姆斯·迪森一開始隻是銷售一種新型手推獨輪車，而他最終則轉向銷售新型真空吸塵器。米歇爾·布魯姆伯格最初是一名證券經紀人，而最後他卻去銷售在線金融信息。
這種轉變過程通常是你從自己碰巧進入的一個領域轉向一個你非常熱愛、非常感興趣的領域。著名的商業管理書籍《哈佛商學院沒有教會你的東西》的作者邁克·麥克考麥克(Mark McCormack)成功地創建了國際知名的管理集團IMG，他不僅因此而名聲大噪，而且還成了大富豪。他最初是一名律師，但是他很快就發現，他更願意就合同文本進行談判，而不僅僅是起草合同文本，他想自己成為遊戲的參與者，而不是遊戲參與者的律師。他也熱愛運動，而且他預感到自己能夠將對運動的熱愛與自己接受的法律培訓結合起來，創建一家幫助那些體育界的明星最大限度發揮自己和自己職業優勢的機構。在他的首批客戶中就有傑克·尼克勞斯(Jack Nicklaus)和阿爾諾德·帕爾馬(Arnold Palmer)，他們在高爾夫運動中取得的成功與他們對商業的理解是相匹配的。IMG幫助他們以及幾百個像他們一樣的人走上了名利雙收的道路，而且在這一過程中，它自己也同樣名利雙收。
那位出生於匈牙利的銀行家埃利克斯·戴姆比茨，創建了獲得巨大成功的谘詢公司IDOM，他熱愛銀行事業，並且對他的祖國以及整個中歐地區麵臨的經濟挑戰非常著迷。對他來說，創辦一家能夠用西方國家的銀行技術以及西式信息技術基礎設施幫助中歐各國銀行轉軌的企業而言極有意義。
米歇爾·裏德帕斯(Michael Ridpath)曾在倫敦做過證券交易商和風險投資商，他喜歡自己的工作，但是卻渴望從事一種更具創造性的活動。因此，1989～1993年間，他利用業餘時間寫了一本小說，名字叫《自由交易》(Free to Trade)，講述了一位證券交易商參與謀殺自己同事的一樁冒險經曆。這本書在全世界發行，為他賺取了100萬英鎊。不久以後，他又寫成了另外一本小說《商業世界》(Trading Reality)，小說的素材取自他從事風險投資行業的經曆，為了吸引人，書中引用了大量非常真實的引人入勝的材料。這本書同樣獲得了成功。但是他是位作家，你也許會這樣說，而這卻是一本關於商業的書。沒錯，他是位作家，但是一位國際知名的暢銷書作者,掌管著一個巨大的企業，這個企業涉及寫作、印刷、推廣和銷售他/她的作品。這與做生意是一模一樣的。而且教訓也是相同的：如果你想要用智慧戰勝你的競爭對手，那麽,第一步就是應該確定你真正熱愛從事的工作是什麽。
一旦你確定了這一點，那麽,你就至少可以相信自己有精力和毅力堅持這項活動，並且采取一切措施去贏得成功的機會。我們並不是說，一旦你確定了自己真正熱愛從事的工作，你就可以用智慧戰勝你的競爭對手，但這卻是一個良好的開端。
磨礪你的競爭絕招：你隻能向你熱愛並充滿**的事業注入精力和熱情。如果你的工作不能令你感到興奮，那麽,現在就是你去找一份你真正熱愛的工作的時候了。
接下來要做的才是最關鍵的。那就是，努力判斷你是否能夠將你對某項活動的熱愛轉化成這樣一家企業,它所擁有的產品或者服務不僅是顧客想要的、而且是顧客熱愛的。正如邁克·麥克考麥克所做的那樣，如果你想將最熱愛的事情轉變成一個偉大的商業概念，那麽,你就必須為你熱愛的事情增加一點轉變的動力。但是，不要理所當然地認為這種轉變是必須的，有時候也許沒有必要進行這種轉變。
我們是否可以為你在你所熱愛的事情上增加的這點轉變動力提供一些指導呢，這樣你就能用智慧戰勝你的競爭對手，並贏得名譽和財富？是的，我們可以。
出於顯而易見的原因，我們將其稱為“通往財富的8條道路”。我們無法保證其中哪一條是最適合你和你的愛好的道路，但是我們很有信心。
所有這些道路都是一些可以將你的狂熱興趣轉變成為具有殺手鐧性質的商業概念的方法。它們來了。
通往財富的8條道路通往財富的第一條道路：對那些已經不存在的東西進行再創造 經驗表明，創建一家新企業的最成功的方法之一就是，重新創造一種過去曾經存在、而現在已經不複存在的東西。這種東西之所以不複存在，是由於產品的標準化和大規模生產造成的，而這則恰是第二次世界大戰以來世界經濟的一個主要特征。
嚴格地說，屬於這個範疇的企業要做的事情是，要給人留下這樣的印象，他們提供的產品或服務似乎是過去才有的，但是，事實上，過去不可能存在這些產品或服務。即使這些產品和服務在過去確實存在過，我們也必須對它們進行改良，以保證它們能夠迎合現代消費者的口味。
對過去的熱愛，以及對過去時代的懷舊情緒——認為過去的生活更輕鬆、更樸素、更簡單；認為過去的東西更好吃、更天然、更好聞，而且質量普遍比現在高——是當今文化中的一大特色，這不足為奇。事實上，生活在每個時代的人們都會產生這種情緒。我們往往認為絕大多數生活在維多利亞時代的人（或者是至少那些我們想要仿效的人）的生活比我們簡單得多，他們擁有古典高雅的狄更斯式的院落，他們吃的食品比我們的更健康，他們穿的衣服也是由天然纖維製成的，而且更耐久。這是我們的看法。而生活在維多利亞時代的人們則懷念馬車旅店和收費公路的年代。生活在18世紀的人們懷念16、17世紀偉大的文藝複興；而生活在文藝複興年代的人們又往往懷念騎士的價值觀和榮譽，而這些又是在中世紀晚期盛極一時的。
在莎士比亞的劇作《皆大歡喜》(As You Like It)中有一個角色，總是感歎當時時尚的墮落，認為人們隻對金錢和往上爬感興趣。根據這個角色的看法，從前的人們卻真誠地履行義務，尊重傳統。沒有必要再舉其他例子了。如果我們有可能將這種情緒追溯到我們生活在非洲平原的祖先那裏，我們很可能會發現，懷舊與我們其他所有強烈的情緒一樣，是人類的一種永恒情感。之所以產生這種情感可能與過去的真實情況根本沒有任何關係，而是因為我們渴望回到童年時代那種更單純的生活中去，那時候生活非常輕鬆，沒有太多要擔憂的事情——至少在我們心靈的記憶深處，我們的童年就是這樣的。
上述的討論不是要嘲笑認為過去的生活更簡單、更誠實、更健康，而且總起來說比現在美好的觀念，隻要稍稍懂得曆史，我們就會知道這不是真的。很多企業給人留下的印象正是它們重新創造了一些已經失去的東西，進行上述討論的目的恰恰在於追溯這些企業激發起人們巨大反響的心理源泉。
當然，並不是所有認為過去比今天好的情感都完全站不住腳。例如，在很多商業領域，過去提供的個人服務就比現在好得多，尤其是零售業、銀行業和保險業等傳統行業。
過去的食品完全沒有人工添加劑，這些添加劑能使食品顏色更鮮豔、保存期更長，但卻不能改善食品的味道。
過去的服裝不使用人造纖維。在經過最初的興奮之後，人們發現這些合成纖維無論是在保暖還是在透氣性方麵都存在著很大的缺陷。
問題的關鍵在於，如果過去那些好東西可以在現代世界重新複活，我們應該有機會享用它們，同時又無需帶來過去生活中的那些不好的方麵，例如極其惡劣的醫療衛生狀況，不存在任何福利保障網絡，甚至存在著比今天更多的暴力和殘忍，以及在冬天的漫漫長夜裏沒有電視、沒有中央取暖設備，也沒有貯滿了新鮮食品的壁櫥等等可怕的問題。
不要誤會，懷舊是今天一項巨大的產業。懷舊產業有兩種，一種是確實出售那些經過重新創造的過去的產品，一種是給人留下的印象仿佛是他們重新創造了從前的東西。這兩種產業都為他們的創始人賺取了大把大把的金錢。
要重新創造那些已經不複存在的東西,就得使新創造的產品的質量與過去產品的質量十分吻合。這就往往涉及重新喚起過去那種對顧客需求的關注，而且要絲毫不差。對顧客的關注是過去服務業的特征。當然，那時候，隻有有錢人才能享受這種水平的服務。今天的情況就不同了。重新創造的過程往往是在科技的幫助下完成的，這就使得相關機構可以將一種高度個性化的服務傳遞給很多人，而接受這項服務的人們卻不會意識到那項表麵看來非常個性化的服務實際上正綿綿不斷地提供給幾百萬人。
例如，如果你是英國中部銀行(Midland Bank)（或者是其他任何一家金融機構）的一位顧客，你就可以到該銀行設在全國各地的任何一家分支機構去，在隻有你一個人知情的情況下獲取前一天的全部賬戶情況說明。而獲取這一說明的程序非常簡單，你隻需將銀行卡插進安放在銀行內部的一台特殊機器中，輸入你的個人密碼，然後再等大約10秒鍾就可以了。即使是19世紀一家清算銀行最富有的客戶也不可能指望享受到與此同等水平的個人服務。
正如所有這些通往財富的道路一樣，我們最好通過一些真實的例子來說明這條道路在實踐中是如何發揮作用的。你從自己的實踐經驗中可以想出很多個例子，這幾個例子隻是拋磚引玉。
一種叫做“本和傑瑞”(Ben & Jerry)的冰淇淋是一個家喻戶曉、極受歡迎的品牌，它在占有了美國市場的大部分份額之後成功地擴展到了海外。它在很多方麵都是一個懷舊產品。現在的絕大多數冰淇淋相對而言都沒什麽味道,而“本和傑瑞”則不是這樣，因為在製造冰淇淋的過程中額外添加了奶油。當然，這種產品不適合那些拚命想使卡路裏攝入量達到最低限度的人，但它卻是一種極為健康、美味的冰淇淋，並且在全世界都擁有無數忠實的顧客。
“史密斯與霍肯”(Smith & Hawken)是一家極為成功的經營花園產品的公司。它的創始人叫做保羅·霍肯(Paul Hawken)，他既是一位聰明的商人，又是一名作家。這家公司剛開始時是一家通過發放商品目錄進行郵購的公司，目前也做起了零售業，而且很紅火。霍肯執著地認為，美國人無法買到曾在歐洲，尤其是英國非常普遍的那些傳統的優質花園用具。
從前，曾經有人試著將這些優質的工具出口到美國，但是，他們的努力似乎從來都沒有能夠說服那些挑剔的大眾，從而使自己獲得成功。美國人似乎對自己那些廉價的工具很滿意，盡管它們的功效不夠完美，但至少它們價格不貴。
霍肯開始在報紙上的那些有可能被潛在顧客讀到的分類欄目中刊登廣告，宣傳他的工具，並以此開始了自己的事業，出售用集裝箱從英國運來的工具，而他並不十分確切地知道每個集裝箱能裝多少這樣的工具。他非常喜歡出售這些工具的過程。他的事業建立在向客戶提供優質服務以及對園藝和優質的園藝工具真正熱愛的基礎之上。順便提一句，並不存在一位和霍肯一起創立了該公司的“史密斯先生”，之所以在公司的名稱上加上這樣一個名字，隻是因為它能夠使公司的名字聽起來更高貴、更傳統、更讓人信得過。