第一節 拒絕成為經驗的俘虜
在一定程度上，我們都是經曆的囚犯，並且這不一定是一件壞事情。我們從我們過去的成功和失敗中學習，並且這經曆幫助我們更有效的辦事，因為我們作為生手並沒進入每個情況。當你麵對困難的商業形勢時，世界上的最自然的反應是考慮過去你如何成功處理了類似情況並重複它。
我們不是在表明領導者應忽視他們的經曆。我們的建議是，他們應常常質疑他們自己。經驗主義使人們一再的重複他們傳統的方法，並以傳統的思想來做決定。他們在做過去沒做過的事情時，或者嚐試與他們的經曆無關的新事物時，會有很大的困難。在本質上，他們剝奪了自己選擇的權利，他們缺少看到選擇策略的能力，或者不能用非常規領導者考慮情況的方法考慮新情況。
在一個慢速變化的世界中，領導者能用一個基本規則處理多數情況，這個規則包含在著名的典型例證和最好的實踐中。由商業學校教的領導程序，鼓勵領導者學習抽象情況和猜測做出的決定。大公司培養了領導圖象，巧妙通過選擇和訓練相似的想法，形成他們的領導階層。他們雇用有類似背景的人們，然後通過把具有類似經曆的領導提升到與自己同等級。為了進一步發展，把有潛力的總經理運送到歐洲，並且為了獲得觀點令財政領導者遍及所有的部門。結果，這些公司被令人放心的可預測性而感動了。每個人都知道，像P&G和IBM這樣的公司代表什麽，並且他們的領導者是全然類似的。他們的充滿信心，目標確定，和關於一個領導者的未說出口的知識，能很好地為這些組織服務--也就是說，直到世界開始變得無法預言。一旦商業環境變成全球性的不穩定的無法預言的，有歧義的經驗將不再是一個教師，而成為一種約束。
共同的經曆，共同的問題
有經驗的囚犯以各種各樣的方法相反地影響著領導者。讓我們檢查在不同領域的一些非常普通的問題。
在今天的每個組織中，一個領導者適應由公司頒布的新的臨時的標準時，存在一些麻煩。因為正式編碼是規則的時期已經不複存在了，他們經常無意識地習慣於粗心工作，把非職業性和可表示性聯係起來。他們不僅在選擇每一天的自己的服裝，而且在接受這個新服裝風格反映不同價值時，當與個人的能力，或者願意努力工作上是存在某種困難時，從未聲明過。事實上，關於服裝的個人偏愛，類比著和工作風格是非常不同的。
我們有一個當事人，是很大的、傳統的、全球的命運100公司的操作單位的頭，他講述了一年以前訪問不到的，被創造的命運100技術公司的首席執行官的故事。我們的當事人和他的隊員一起坐飛機到他們的公司，到達技術部門後，被陪同到一套會議房間。當他們在等待另一個首席執行官時，一個穿T恤襯衫和藍牛仔褲的梳馬尾辮的年輕人，進入了這房間，開始安裝視聽設備。我們的當事人問技術員，他們要喝咖啡，哪裏有咖啡，這個技術員愉快地回應他們，並且自己為他們找咖啡。更晚，當技術公司的首席執行官到達時，我們的當事人驚奇看到，技術員也在會議桌旁坐下，更令人吃驚的是這個技術員實際上是公司的首席執行官。當我們的當事人為沒有早點認出他而道歉時，他意識到做出以經驗為基礎的假定是極其容易犯錯。
這些假定可能非常昂貴。這是被鎖在傳統工作價值裏的領導者努力去吸收、保留和發展才能才得到的。在1998年一篇哈佛大學的文章中，指出雇員不再對問題“你想要我做什麽？”的答案感到滿意。他們現在在問：“我為什麽應該做你想要我做的？”。他們也在質問特定任務對他們的閱曆發展有何好處，對評價工作是否是”有意義的”又有什麽好處。由於各種傾向--包括多數人將在他們的事業生涯中做一些工作轉換--他們不僅僅問“為什麽”的問題。一個未準備好回答“為什麽”的領導者將迅速疏遠他的直接報告者。
考慮到安德瑞的例子，一個更大的公司的高級執行者，在監督一個有才能的年輕管理人員--南希，她在一個職員位置中花費了過去的好幾年的時間，才獲得技術和對公司和工業的理解。她已達到了使她成為一個重要貢獻者的位置，但是她覺得很失敗，因為她的學習，由於她工作的性質而停下來。安德瑞早就意識到，假如他沒找到方法在新部門和技術領域方麵幫助她發展，南希就會離開公司。安德瑞在一些很無聊的位置呆過，但是他的耐心，最終被組織認可並采用了。他認為南希的努力工作最終會被注意到，並有一個更好的位置，並且當就組織而言時機合適時，升職事件就會自然而然的發生。
然而，安德瑞能向他的假定挑戰。他知道一些他的領導同事苦苦地抱怨失去有才能的人，因為這家公司如此注重過去做事情的方法。由於這一原因，他把南希轉移到一個能更多了解商業操作和在公司內達到更大的能見度的位置。南希對調動感到很高興，並且留下來，成為一個更有生產性的和有價值的貢獻者。
在一個更大規模的範圍裏，許多高級領導者在公司裏長大，並被他們的組織的傳統和商業模式限製。商業學校仍然有教授聲名狼藉的例子，IBM的前任執行總裁，麵對破壞他的當前商業成就的人，都會覺得不舒服。個人電腦製造和銷售的領導，在過去幾年中不斷改變著。像戴爾、蘋果和微軟這樣的公司引進個人計算機和其他的革新，這首先使IBM、NEC和其他傳統市場領導人，在產品和軟件發展的領域被拖動。其他的高級領導者不能或者不願意使IBM遠離大型電腦市場的優勢和麵向軟件銷售，因為他們的經驗告訴他們軟件革新無意義。幸運的是，IBM在服務方麵發現新的適當位置，這重新使它占領了統治地位。
我們在加利福尼亞的太平洋電氣公司工作，涉及了包含在加利福尼亞能量價格的爭論。它的困境(破產和調整)不是它是經驗囚犯的領導者—而是很多事件，例如對權力的更大要求，不可能提高比率和工業匯合的結果--但是，公司得努力工作，再給予人們新機會。許多年來，公司以命令控製管理風格的傳統方式運行。過去幾年中，它修訂了風格，並且極大地投資了過程管理、質量改進和花費控製幾方麵。甚至前不久，在高度不穩定的政治和經濟情況中，它運行了一係列行動學習程序，向高級領導者進行假定挑戰，考慮形勢並質問他們自己的想法。這家公司將無可置疑的顯現得更強壯，因為在學習方麵的這些投資已經被重新裝配。
我們非常了解的另一個組織，當青少年轉向“很寬的牛仔褲”的街道風格時，他們錯過成為初始發展商的機會。公司認為這隻是一時的流行，就象過去的許多其他短暫的時尚一樣，並且相信市場不久會回到基本的501產品，工業方麵的一個多年領導者是這樣說的。許多年當中，李維的執行者的焦點放在改進操作上，但是錯過了在他們的核心商業中實質性的轉變，並且勉強承認這個一時的流行，現在已經成為了重要趨勢。在九十年代後期，當二十億的年輕人轉向商標和織物，稅收下降了。自從那時起，公司開始自我調整，減少製造費用，引進新領導方式，並且開始慢速爬回到市場的優勢地位。問題是李維的領導者，根據自己的承認，把自己鎖在很成功的經驗內。他們根據他們在市場中的位置，評估他們的產品和服務的價值。就他們來說，501個產品的傳統外觀，它的質量和它的價格，提供給顧客很大的價值--多年來這都是真實的。他們不能肯定的是顧客重新定義他們的評價。
都是經驗惹的禍
你認為聰明伶俐、精明的領導者，過多地依靠經驗警惕任何事情。畢竟，今天得勝和明天失敗的公司的故事造成了一定的商業壓力。誰還沒反複聽到過公司和個人為了生存必須適應的問題？然而，實際上我們經常不能把這個問題融入到我們的領導狀態。讓我們考慮在環境方麵四個著名的轉變並且領導者如何對這些情況做出反應：
· 越來越多樣化的勞動力。從所有在這個領域的相關問題和已經寫出的訓練程序，你將認為所有領導者都認識到，雇員需要適應他們各自的領導風格。於是，今天的許多領導者，在大多數(經常是絕大多數)是白種男性的公司裏開始起步管理雇員。然而今天，多數公司的勞動力也包括女人、少數民族、外來民族和所有年代的人--他們有很不同的價值係統。激發那些打算留在公司不超過五年(例如，打算退休或者回家)的人，不同於激發準備成為首席執行官的二十五歲的年輕人。然而，許多領導者還是在激發，如同他們如何被激發。多樣性的某些領導課程沒被灌輸到他們的頭腦中，他們似乎隻是本能地依靠他們被教的知識。“我對待每個人相同”經常是傳統領導者顯示榮譽的一枚徽章，但是，這個方法經常會忽視個體差別的重要性。
· 變化的加速步伐。這是每個人都知道的事情，但我們仍然可看見領導者不肯調動，除非每個人都在。換句話說，當真實的優先權在快速反應時，他們要求使協定優先化。你很可能遇到了這樣的領導者，在做出決定前需要大量數據，也需要大量的決策，甚至當沒有足夠時間進行分析時，情況也是這樣的。數字設備公司是令人覺得不可思議的，作為一致麵向大眾的公司，它控製著八十年代的市場。為什麽它錯過了從小型計算機到個人電腦的技術轉變，這仍然在商業學校裏是一個有爭論的問題，總而言之，它的文化和領導依靠的是慢速的、有條理和一致的管理，無論工業方麵是以何種速度在發生著變化。快速單方麵的決定至關緊要，但是，事實上在這卻沒有被具體實施。因為那一時段，平等主義者保持步調一致的文化幫助公司變得成功，從此每個人都認為這能幫助使它繼續成功。有一個老的諺語是說“與帶你去跳舞的人一起跳舞”。然而，有時你需要越過二十年前帶你去跳舞的人，並考慮與其他夥伴合作。
· 技術轉變。你知道有多少頂層執行者仍然避開電子郵件，不與雇員在網上交流，並且很少在因特網上尋找信息嗎？他們喜歡用老式的方法交流和獲取信息，並且仍然有把電子郵件翻譯成事實的習慣。這些領導者堅持，沒有什麽可以代替麵對麵的相遇，並且在某些情況下他們是正確的。然而，在其他人的意識裏，他們是絕對錯誤的。他們首選的交流方式限製了他們，因為他們將不適應現實，而且與那些在網上衝浪的競爭者相比，他們的信息也是較少的。經驗主義的領導者，是不能用技術有效地取得和表達信息的。更重要的是，他們也許沒有基礎經驗來理解自己公司的技術投資選擇，因為他們自己與它不在一個層麵上。
· 全球化。有經驗的最壞的囚犯，仍然在思考單方麵而非全球的方麵。與歐洲領導者相比，美國的領導者尤其不願學習和使用外語。想在另一個國家發展一個新市場的傳統領導者，可能會調任一個有強烈成功記錄的、有才能的領導者，並且忽視交叉文化技術和靈敏性的重要。然而，即使開明的領導者仍然堅持：舊的“全球相對於地方”的範例。我們的一個同事爭辯說，與結構和策略的變化相比，全球化更多地是關於思想的變化和行為的變化。他的意思是最好的全球領導者，應該學習如何處理“全球相對地方”的矛盾觀點，而非試圖解決它。當公司想要利用最低的費用生產商品的同時，他們也想要利用內務部和全球化的最好的實踐。做到二者兼備很困難(因為本地執行者知道本地實踐，這對以最低的費用生產商品來講是必需的)。經驗的囚犯將一貫的盡力達到全球和本地目標，並且他們一貫的將被阻止。如果你願意試試非常規行為，你將忘記你已經學過的，並認識到一些問題不能解決(但是他們能被管理)。
領導者為什麽時常在這四個領域不能與他們的經驗脫鉤和學習非常規領導呢？
首先，他們對經驗的信任正好是為什麽他們成為領導者的原因之一。通過運用自然領導行為，他們取得成功和獲得晉升。我們在許多行業(藥物、銀行、消費者商品、醫療裝置、零售、石油和天然氣、電信、娛樂)觀察到一個相似的模式：已經被提升到最高工作地位的人表現出競爭力，為了給予可預言的穩定的結果，親自傳達突顯結果，最好使其他人信任他和讓他能施加控製。然而現在這些工業變得相互依賴，並且必須有混合的領導，這些領導協同的相互影響著，達到分享人們自己的目標。每個人都知道，這些問題很重要，它們的作用不隻是幫助高級領導者成為高級領導者。有意識或者無意識地，大多數執行者卻不願運用這些新品質。
第二，許多執行者的專業相對狹窄，而且個人職業的經曆也有所缺乏。如果你接見足夠多的公司領導者，你經常去他們學習過的學校，他們生活過的地方，就會和他們經曆的事情具有顯著的同一性。許多人生活在郊區，賺得一份舒適薪水，並且沒經曆過個人苦難。因為他們聰明伶俐並且有才能，他們從未經曆過在另一個國家生活和工作一段持續不變的時間，或者有來自非常不同的背景的二意性。更廣泛的經曆使人們不再是一個特定類型的經驗主義者，他們更願意在他們的領導狀態中表現得靈活，因為他們所處的情況是複雜多變的。
第三，人們易於習慣性的減少生活的複雜。麵對向他們挑戰的環境和問題，多數人為了恢複平衡，本能地求助於熟悉的方法。我們前不久，為一家由管理出色而著名的公司的一大群高級執行者，運行了高級水平的行動學習程序。在程序運行期間的每一天，這些執行者由這些相同的人，包圍著坐在相同的椅子中。這些執行者表現出這樣的行為：他們雖然同圍坐在一張桌子邊，但是他們不相信別人。當我們使他們麵對他們的座次習慣時，他們做出反應說這“更容易”，並且他們在練習期間，通過每一天與相同的人工作，能使“使時間崩潰”。 盡管通過這個方法，可以節省一些時間，但他們對練習不滿足(要求他們坦率地討論他們的觀點)，並且他們傾向於熟悉的麵孔和熟悉的部分。以類似方式，當陌生的任務或者憂慮生產時，領導者尋求熟悉的，而非新的方法。
進入“不知道”領域
成功的領導者，現在思考事情的時候比過去任何時候都仔細，而且他們運用的方法也是非常規的，這是必然的。事實上，許多人成為了無意識的領導者，利用直覺和本能做出決定。他們積累的足夠多的經驗告訴他們，在多數情況下他們應該做什麽以及怎樣做。
當不肯成為經驗的囚犯時，你發誓用新視角看情況。代替大量的會議，接見顧客談話；具有“我知道一切”的信心 ，你後退一步和承認“我不知道”。一些常規領導者，覺得采取這一步很困難，因為說“我不知道”會令自己感到虛弱和沒有決定性。我們很少與其成員公開的顯露誠實，或者真正關心實施委員會的工作。提高這個組織層次的信心，這個要求在頂部變得幾乎難以滲透。那就是為什麽我們推薦他們采取一個過渡的步驟的原因。這個步驟就是：質問他們的假定。一旦人們認識到他們的假定(從他們的經曆中獲得的)是無效的，他們就拒絕把自己變成為一個經驗主義者。
你如何使人們質問他們的假定？一個方法是要鼓勵他們麵對現實：世界改變了。試圖展示給領導者事實和統計學證明，經濟和工業的變化是不足以使他們向他們的假定挑戰的。在許多實施領導程序方麵，我們目睹了這樣的領導者，他們僅僅說：“這是對的”，但是，我們的公司是不同的，他們的要求不僅如此。由於這一原因，對領導者設計了行動學習程序，這就創造了新的練習。我們建立了這樣的臨時性係統，把執行者推到陌生的環境裏。他們可能在另一個國家工作，這可能是兩個星期，或者可能成為與他們經曆平等的不同的團隊的一部分。他們也可能在非商業性環境裏，要求自願緊挨著社會工人，例如一個無家可歸的庇護所，或者內部城市愛滋病( AIDS )診所，以致於允許他們密切聯接不同於他們的人，通過不同方法向他們的世界進行假定挑戰。然而，無論什麽樣的新經驗，這些領導者通常通過這樣的方式做出響應：他們不確定關於他們知道的，不願意公開地考慮新的情況。
幫助人們懷疑他們的假定的另一個方法是，要論證他們的經曆在他們的決策上產生的束縛。例如，管理人員經常忽視與他們的個人經曆不一致的事實。在一個傳統的組織裏，首席執行官認識到，一些經驗豐富的執行者，使他們的決定以過去的決定為基礎。就象其中一個執行者所說的，“我們的行為計劃，在我們第一次實施時是沒什麽效果的，並且沒什麽使我相信這次它將是更有效的。”這也許是正確的。當然，問題是什麽時候經曆優先於無可辯駁的事實，糟糕的決定會導致糟糕的結果。在這個組織裏，由於一些領導者過去的各種事件和情況告訴他們是正確的，從而導致他們收到的信息的可信性貶低。
公司即將把一個新產品投放到市場，並且，後台的執行者，很有自信地認為一定會取得好結果，因為他們五年前引進的一個類似產品取得了極大的成功，並且顧客基礎仍然完整。但是，領航測驗表明，顧客的需要改變了，產品的設計，沒有以滿足他們的新需要為前提，同時他們也在比對手的產品低的費用中找到類似特性。這些執行者不再相信領航測驗，爭辯說測驗是錯誤的，它並不是一個好的市場指示表。產品被投放市場並大大地失敗了。
這種告誡的故事，能促使人們懷疑他們的以經驗為基礎的假定。然而，在許多情況下，需要更直接的幹涉。經驗是一個強大的和有用的教師，並且讓一些人放棄明顯有價值的經曆，因為看一些新鮮的事情是很困難的。因而，擁有許多技術是非常有用的。
擺脫“經驗主義”的束縛
一些人需要一點兒動力來運用這個非常規行為。而其他人需要越來越多的動力。如同你將看到的，下麵的這些方法，從簡單練習到涉及更多方麵的培訓方法，都能達到這兩個目標。
· 采取個人撤退。可以是自然的遠足、休假或者到一個礦泉療養院裏做檢查。想法是要用“得到這個陽台”的方法，使你和你的經曆之間有某種距離，這是哈佛大學教授榮恩·海伏特過去經常描述的觀點，這是分離行為的一個表現。大多數陷入他們的工作和他們工作環境的高級執行者太依賴行動了。沒有身體和感情的升級，在這些經曆方麵獲得觀點是非常困難的。這個技術不是萬能藥，可能需要與其他方法結合。但是，這是我們不記得的以前領導者采用的方法，這些方法是過時的、常規的。
· 違反類型。拒絕成為經驗的囚犯，一個方法是要尋到新經曆。我們發現當人們被給予違反他們的個性類型的專門任務時，他們經常斷然地和非常規地給予響應。例如，我們為一個隻關心他的有效性而沒注意到他的孤立的高度自治的領導者去接電話，並且為實踐總結打電話安排會議。或者我們可能對一個回避衝突的執行者建議，他應通過從事與他有不同意見的某人的爭論選擇戰鬥。當領導者參與這些新經曆，發現沒什麽可怕的事情發生時，他們更有可能偏離他們的領導狀態的模式。
· 尋求生產意識的反饋。經驗主義的領導者，無意識的這樣做，他們意識不到他們的策略和決定是如何被他們的過去所限製的。為了反對自身領導，領導者應該尋求不斷的反饋。他們需要不斷地問自己“我做得怎麽樣？”和“我能更好地做什麽？” ，這將更使他們意識到他們的選擇。當他們知道作為領導者有方法提高他們自己，他們將開始在行動前思考自己的策略。
我們在一個房間中，聚集了一個領導者的團隊，這些人自問：“我能更好地做什麽？”， 然後我們讓其離開房間。這一個團隊，用知識武裝自己，然後詳盡回答那個問題，與每個執行者分享他們的答案。這個集體反饋的力量，經常推動個人，通過非常規方法去思考和行動。
· 在“教育期間”幹涉。在某些時候，領導者不想被告知他們太信賴於他們的經曆，或者不願意考慮改變他們的領導狀態。在許多情況中，這個不願意與他們目前的情形有關。例如，他們的組織或者團隊表現得很好，並且他們沒有推動力去改變。相反，某些時侯他們更願意去改變。這些“教育期間”經常在過渡的時期發生。在他們的書《領導管道》中確定專門的領導通道。例如，從第一次的管理人員，到管理人員的管理人員--是打破框架的事件。領導者認識到，他們不能像他們一度做的那樣，廣泛地利用他們以前的經曆時，“教育期間”出現了，他們得知他們的新角色要求新的方法。在這一點，他們現在的做法，比以前的做法要好。
· 獎勵和認可拒絕成為囚犯的人。誠然，這個方麵比其它方麵更難執行。你可能想要你的營業部經理改變他的做事方法，遠離他集中於結果的困擾，並越來越像團隊的成員，你的公司可能繼續為表現好的銷售人員提供獎勵，但不是為討好他們而這樣做。我們看到，公司強調人們發展和培訓的重要性，但是不為此而獎勵任何人。同時，當他們表明他們沒有被過去做事情的方式限製時，你能對人們表示讚揚和賞識，這看似簡單，但做起來卻不容易。在某些情況下，領導者知道他們需要與過去決裂，但是這需要他們尊重的某個人的鼓勵和批準，這樣才能支持自己和過去決裂。
· 減少與過去決裂的危險。好的指導向人們挑戰，尤其是他們堅持不再象他們曾經那樣可行的思想或者方法時。他們用計劃來促使對當前表現的審視，鼓勵人們突破常規問題。通過鼓勵領導者，評價這些方法和清楚明白地說出他們的感覺，教練會使領導者嚐試減小不同事情的風險。當你不去思考或不去談論它時，事情也就變得不那麽危險和困難了，也就變得更容易做了。這裏有一些問題，來引發對經驗主義的深思：
做不同事情的優點和劣勢是什麽？
如果你嚐試了新方法，你能對組織上有什麽影響？
如果你做不同的事情，公司裏的其他人將如何受益？
如果你拒絕成為經驗的囚犯，能發生的最壞的事情是什麽？
可能發生什麽特殊的消極事件?
你能理智的、公平的把這些事件分類嗎？
就你個人而言，改變你操作的方法，它意味著什麽？
你如何操作由於運用這個非常規行為，可能具有挑戰性的問題，並且你如何感覺到它們，你的神聖信念是什麽？
最後，一種“技術”，實際上不需要由任何人執行。我們發現環境有時能使人們十分震驚，使他們決心不成為他們經驗的囚犯。工業股票市場的暴跌、社團規模的減小、合並或者獲得、經濟衰退或者其他一些高度負責的事件，使領導者意識到他們的無意識，依賴於經驗和對非經驗選擇的公開化。過去幾年中，許多網絡公司的執行者得知，他們的經曆是不足以使他們成功的駕禦時間的。
例如，當人們調動到新的組織時，他們經常會意識到他們的局限性。唐先生前不久被任命為一個部門經理。在他以前的組織裏，他能迅速移動而不用擔心組織的政治問題。然而，他的新老板，有更多政治化的文化，並且他知道你不知道的事情。不得已，唐先生采用非常規行為與他的新老板建立和保持關係，評價他決定的政治含義。雖然他在他的新位置方麵，獲得了給人以深刻印象的商業結果，但是他仍然對於如何完成它們，而感到茫然。盡管如此，在培訓的幫助下，他向更非常規的領導風格過渡著。雖然他沒放棄並仍然使用那些多年來他學到的經曆，但是他現在願意慢一點做決定，並考慮誰可能和自己不是一條心。
對經驗的個人和文化態度
一些公司挑出拒絕成為經驗囚犯的領導者。像任天堂和索尼這樣的遊戲製造廠創造獎勵，那些向神聖挑戰的人們，他們向某些領導者支付額外的報酬，這些領導有時願意離開舒適和熟悉的環境。在這些類型的組織裏， 更容易把這個非常規行為投入。
非常遺憾的是，許多公司缺少這種類型的文化。幾年前，藥物公司要求我們培訓簡，她是幾個月以前被雇用的，她是銷售組織裏非常有才能的(和被征募的)執行者。她被雇用使東西重新組合，使這家公司更多集中於銷售和顧客，較少集中於劑量、產品和臨床試驗。盡管有這個公開目的，要求我們培訓她，因為她是剛剛磨合的，他們說了：“她還沒完全適合” 。實際上，她所做的就是把新經曆注入到文化中，但是結果令許多人們變得擔心。簡在向組織的集體經驗挑戰，這引起了人們對她的風格和思想的阻止。事實上，簡是一點點兒進行磨合的。僅僅因為你拒絕某些經曆，但不意味著你必須把他們放在組織的麵前。經過一段時間，她學會越來越多的技術，並成為一隊選手的領導，這也有利於把新經曆引入文化。
這不僅影響了一個領導者，還影響了一個公司是否傾向於拒絕這個非常規行為的文化。有時人們以真實的方法尋求避難所，因為他們試圖打破他們的經驗束縛。例如，丹，在組織中被培養，在那裏標準實踐是：要遵循老板的命令而少提問題。並且他已習慣於執行命令，而不問問題。當他參加了一個新組織時，他感覺到了，他發現這是一個鼓勵公開對話和麵對麵爭論的公司。在工作一個月以後，丹的老板提出讚成投資的新主動。丹不同意這個決定並且在外交上積極地表達他的爭論。丹的老板以似鋼眩目的眼光做出反應，這使丹感覺到好像自己犯了極大的罪過。更壞的是，丹的老板在接下去的幾個星期對他很冷淡。丹暫時不願意顧念他的經曆。無意識地，他默認了，所有老板都討厭通過任何方法挑戰。有意識地，他沒想受到另一個似鋼眩目的眼光或者更壞的挑戰。花費了數月的培訓，他采用了我們討論過的一些技術，這才使丹能再次把這個非常規行為投入到工作中去。
要點是文化和負麵的事件能妨礙這個行為。在一些組織裏，拒絕成為經驗的囚犯，對一些人而言，不比就其他人而言更困難。從培訓觀點，處於這些情況的領導者表現出獨特的挑戰，但是，它們不是不可克服的挑戰。如果他們學會作為領導者能高度意識到他們的行為，幾乎每個人都能克服這些個體和文化的障礙。一旦他們停止依靠無意識的、反射的決策並且開始使自己思考以前從未考慮過的選擇時，他們將看到在某些環境方麵破除經驗是有好處的。無論他們過去是否嚐試過，但沒能把這個非常規行為投入，或者他們的文化是否支持常規領導者，他們都改變了他們共有的領導問題的方法，並且他們認識到，這樣沒有任何負麵影響。從那裏開始，把這個特定非常規行為運用到工作中，是更容易采取的步驟。