與你所分析的情況相反，許多執行者讚同非常規領導的概念。當我們與執行者談論到他們的領導風格問題時，提出需要他們融合非常規特點來改進自己的表現時，他們經常精力充沛地點頭表示同意，而且對這些必需的變化顯得很熱情。並不是想變得自我保護或試圖證明他們的自然領導角色正確，他們經常同意非常規特點就是他們和他們的雇員在商業表現中所需要的觀點。
但是，我們發現了說與做之間的距離。無論什麽人說什麽或者想什麽，他們把一致的想法變成行動通常是很困難的。問題的一部分是相同的挑戰：節食過程、停止吸煙也或者是開始訓練人。改變長期的根深蒂固的狀態很困難，改變領導狀態也不例外。當這些狀態在很大程度上是無意識時，這更困難。許多領導狀態就是這樣。在最高層的領導中，強烈的領導文化已經把關於如何領導的特殊課程變成了教條。即使在管理的支持下，很難讓人們保持他們在公司文化的某些積極的方麵的同時信奉新的領導方法。
我們在一家著名的公司工作，他們強調想要改進商業過程並減少周期時間。但是他們的領導風格和暗含的文化規則：強調個人主義、企業家的領導。迄今為止，他們費了很大的勁兒外聘了一些會操作過程技術的高級執行者。 但是六個月以後，每個人都報怨這個新領導者“不能適應這裏的環境”。
從這些以及其他一些原因我們感覺到克服對非常規領導的阻力是有挑戰性的。我們發現，意識到阻力這個問題能幫助人們對付這個挑戰。通過理解為什麽管理人員對非常規領導行動畏縮，公司就能找到具有促進自己和其他人能力的方法。
阻力的要點
盡管受到老板和他們商業的需求鼓勵，一些聰明的和有才能的執行者發現：自己在贏得信任前不能給予別人信任。他們的個性阻礙他們。其他人也盡可能少地承認和暴露自己的弱點，當問及他們害怕什麽時，他們也說不出。還有一些人，即使他們知道假如他們逃出那座“監獄”可能提升自己的閱曆，但是他們還是不肯那樣做，因為他們是有經驗的“囚犯”。
對非常規領導的阻力不總是有邏輯性的、合理的或者可解釋的。首先，這阻力的來源也許就很難確定。許多年來，我們與許多團隊一起工作，遇到了許多敏銳的和微妙的阻力。我們考察了這些來源並對非常規領導做了一個定性分析。
逆向直覺
“這感覺不正確”或者”這使我不舒服”是表達某些非常規領導特點的違反直覺的方式。多數人”感覺”，他們應該補充與之共事過或者他們認為可信賴的新成員的信息。增加曾與之發生過衝突，或者他們不很了解的新隊員，這一點看上去似乎違背他們的領導本能。在他們內部會有一個小聲音斷言：他們要做成一個真正的領導者都做不成的事。但是，他們並沒去分析這個新主張可能為團隊注入什麽，或者反對的聲音如何幫助團隊處理新的和陌生的問題。作為常規領導者，他們感覺有必要讓自己了解的人圍在自己周圍。
我們在為一個大規模的全球公司做顧問，這個公司承認對高層執行者的選擇通常是基於認識的--盡管世界連續性計劃係統和領導領域有成千個有才能的人。當這家公司要找一個能力比較強的人來擔任一個高職位的員工時，他們會從自己了解的人名單中選擇，當他們感覺對這個人不十分了解時，他們不會選擇他。一個領導計劃係統在某個文化背景下可謂是毫無效率的。
你自己的觀點往往是最好的
令人驚訝的是，許多領導者不能清楚地表達自己對有效領導的認識，他們沒有時間閱讀領導方麵的書。他們太忙於做事以至於沒時間考慮怎樣做和為什麽這樣做。我們在許多全球化公司裏運行了高級領導行動學習項目，我們要求領導者清楚地描述他們的領導觀點，解釋他們的動機和獎勵政策的個人理論。但是他們通常不能描述出他們的觀點，或者他們連觀點都沒有。效率高的執行者很少考慮他們的領導哲學，結果他們本能地遵循如何領導的教育和本能。對許多人，行動學習程序強迫他們考慮他們做的，並且考慮他們是誰，有什麽事他們在工作時還沒有做。他們抵抗非常規領導特點，因為他們不習慣於停止行動，來考慮新的領導觀點，並且他們也不想考慮這個特點是否適合於他們的個人觀點。這個阻力點的另一方麵是，他們缺少理論。因為他們不能解釋他們為什麽用他們的方法領導，關於領導的新思想對他們是具有威脅的。
真實或者感知到組織的認可。
我們發現許多人把他們對非常規行為的阻力歸罪於他們的組織或者高級的領導。不過在一些例子中，責備他們到是正確的。例如，我們工作過的知名企業中的高級領導者為公司強調創造力、企業家地位和授權構築新的領導模式。他們想要人們向他們的老板挑戰。實際上，雖然每個人都知道在有強烈實施傾向的文化公司中，反對老板的人會被排除在團隊之外。盡管是一個清晰明確的強調對某些非常規領導狀態公開的環境，含蓄而現實的人仍然在花時間盡力斷定這個老板想要什麽(用什麽方法滿足老板的需要)。頻繁地，當一大群從屬，決定在他們中間找個人向老板講述壞消息、計劃方麵的變化、或者對一個觀點的基本爭論時，我們注意運用笑話和其他的幽默。在多數公司裏高級領導是不願意采取有意義步驟來表明：老文化不再被接受，同時需要更多非常規的行為。
然而，有時對於改變公司和創造接受非常規行為的文化，管理才是真實的。非常遺憾，舊文化的影響力那麽強，以至於無論領導者說什麽或者做什麽，沒有人不相信他們。一家公司主要采取了主動使其領導者充滿自信地采用非常規領導來實踐。例如聯接而不是事倍功半的創造，培訓和教授，以及領導和激發。從口頭和書麵把這個主動進行溝通，到舉行討論會和訓練設計的程序幫助領導者變得更有效率，高級領導者努力激發人們改變他們的領導狀態。然而，多數管理人員相信他們不能收到清晰明確的信息，這信息是依靠自然領導狀態的。
成功模式
這個阻力因素比其它的因素更精細微妙但並不陰險。一些公司相信沒有必要對領導發展進行投資，因為他們覺得當前的領導實踐工作已經很好了。他們害怕他們的成功規則被削弱，沒看到需要認可不適合那個規則的新的和不尋常的實踐的強烈要求。
我們在一些公司工作，致力於使他們的市場和技術處於曲線的頂端。他們不能接受將來可能看起來與目前有所不同。雖然高級領導者十分老練，並意識到關於如何使公司發展得像奔馳公司、福瑞德公司等等。這樣的公司沒有適應快速改變的市場，所以他們要把那意識變成非常規領導狀態時就遇到了麻煩。他們害怕做任何可能威脅到他們當前表現和結果的事。破壞的種子經常播種在成功的尖頂，這是對商業的主要諷刺。創造可能在方向上會有分歧，培訓人們而非激發和指導他們看上去好像並不適合於公司成功模式的行動。
一些成功的公司，合理的提出他們必須堅持他們當前的文化。考慮一家公司多年與無法預言的財政問題鬥爭著。因為很難預報精確的財政結果，經常經曆十一小時危機，這時由於它漫無目的和欠缺經曆而瘋狂的搶奪(削減成本，加速銷售程序)，來躲避令人失望的華爾街分析者。你可以想象得出，這個危機在心理上給人們多大的壓力，於是他們創造**和在等級方麵鼓勵某種程度的欺騙。同時，這個危機每年都會出現。每一年，公司設法做出它的規劃數目，消耗訂單渠道並回填第四季度。結果，管理製度到頭來還是沒有改變。得到成功過程好像不必要，並且打算年終的最後幾個月完成與以前已經被完成的相比而言特別的結果。表現出非常規狀態的領導者被反對和被看作遠離“我們在這裏做事情的方法”。因此，阻力是基於這樣一種錯誤的觀點：在保存過去實踐的基礎上是能預言成功的。高級領導者沒看見的是他們保持的僅僅是成功的一個邊緣部分。
害怕放棄權利和控製力
我們討論過的許多非常規行為，要求領導者必須放棄某種量上的權力和控製。在矩陣中工作，承認個人弱點，在賺得信任以前先擴展信任或者透露陰影側麵，這些要求領導者放棄一些超越其他人的傳統權力。我們訓練過許多自認為他們是核心的執行者，如果他們對結果負責，那麽他們就會對所做的事情負責。公司通過高級管理會議來加強這個信念，如果某些未預料的事發生在他們的權限範圍內，關於他們的數目和組織機構就會被“網格”，職員們也會很困窘。為達到傳統領導標準獎勵他們(例如完成個體目標和商業單位表現) ，測量和獎勵係統測量著人們。
我們前不久策劃了實施委員會關於建築物方麵的會議，其間許多人批判著機會主義。在會議的中途，首席執行官宣布他正在改變獎勵係統以便立即反映小組的表現。那個時刻，所有狀態都改變了。“為戰勝你我需要做什麽？”變成了“我現在如何幫助你？”。
一些公司對於避免錯誤和追求完美采取默許的態度。想要避免錯誤，權力和控製是至關緊要的，推理思考也是一樣。在一些工業方麵，例如清算帳目、藥物研究和矽片製造，結果完美是人們絕對想要達到的，在這個環境條件中提升起來的瘋狂領導者，經常把對完美的需要轉移到他們的領導風格的任何一個方麵。非常頻繁的，他們當時不能看見能叨叨80%效果的辦法也許正象(也許超過)100%的辦法一樣可行。你放棄完美，卻在速度方麵彌補了很多，其他方麵可依此類推。把標準應用於領導人們的雜亂的、不完善的過程，也許是某人害怕鬆開他統治上緊握的權利的一個信號。
“不肯相信任何人”的心理
令人驚訝的是，組織裏的領導仍然讚同第二次世界大戰口號：“千裏之堤，毀於蟻穴”，雖然極少領導者承認他們不信任他們的職員，他們經常通過不肯與他們討論一個產品的未來，公司重組的需要，或者重要商業的損失傳達出不信任。然而，在像GE和英特爾這樣的高性能的組織裏這種傾向卻更透明。
很成功的首席執行官曾一度問我們，”如果我不著重強調正確性和對希望的要求，我如何激發人？”把信任擴展到還沒有得到信任的那些人那裏，是我們的非常規行為之一，因為所有行為都需要某種程度上的信任。領導者必須打消這樣的想法，人們不能害怕麵對真相，或者他們在聽聞一點點壞消息時就逃走。家長式的管理，在公司處理信息的過程中最容易被表現出來。多數人的彈性令人驚訝，也許即使他們處在潛在的危機當中，他們也能夠平靜的聽領導給自己講述他的思想體係。然而，我們看到許多突出的領導者對自己承認真相，但是卻不肯幫助其他人麵對相同的現實。這些領導者不肯告訴他們的雇員他們必須有區別地做事情--也許是學習一個新技術、增進銷售、減少錯誤或者找到做工作的新方法--恐怕他們可能離開。事實上，如果人們不能運用原理或不感謝一個領導者對他們的信任，也許他們就應該離開。
拒絕耍花招的人
假設今天的工作環境有著無法預言的、已變化的性質，我們會驚異於現在社會中的常規部分。古代文化承認看不見的魔術師的把戲，他們以突然出現或以未預料到的(有時是幽默的或者諷刺的)方法改變著事物。領導者需要接受這種人，並非盡力從社團生活中除去這種騙子，或者抗議他的反複無常的性質，並要知道如何利用他引入的變化。
技術的失靈，未預料到的事件和錯過的機會是隻能是由一些耍花招的人解釋的東西。
一個要發給A顧客的電子郵件偶然發到了B顧客的手中。公司可能發現自己沒有一個安全的支持者，因為它的製造廠之一的國家，使它的工廠剛剛國有化。“正確--相對於--正確”的選擇，事實上是古典的耍花招者的素材資料。不會為了從一個產品預報下降中退出，而在減少成本或者增加銷售之間做的決定，領導者必須學習接受選擇的謬論，在各種環境下做出最好的決定，因為你不喜歡耍花招的人所用的手段，從而抵抗這個非常規行為，因為這種行為是沒有勝利的可能的。但是，如果你使用的方法得當，欣賞耍花招的人的所用的方法會是更有效(如果非常規)。
衝出常規的思維定式
表麵上看，人們能通過與一個老板公開談話或者通過培訓克服這些阻力因素。這是很容易做到。然而，在多數公司裏，經常采取協商性的努力，來學習非常規行為，並克服這些因素。為了掌握克服這些因素的技巧， 我們想給你們講關於榮恩和勒恩的故事。
榮恩在一個高度競爭性、全球性成功的組織中工作，是一個很強的高級領導者。他從大學畢業以後就到了這個公司。之後，榮恩通過一係列”地盤競爭”在內部競爭中以策略取勝，他一次又一次地晉升著，他對他的老板發表了令人折服的觀點，他能比他的同事更好地管理項目、人事和資源，並且他用結果驗證了這個觀點。在本質上，榮恩是遵循這個規定的路線到達他組織頂層的，這個組織很欣賞他的闖勁。過了許多年，他成為一流的、積極的、負責任的領導者，但是最大的不幸或者說他付出的代價是，每天他都如履薄冰。雖然在他的公司裏榮恩已經被看作是首席執行官的最具潛力的繼任者，但是他的老板還是叫我們指導他。他說原因是：“盡管榮恩聰明、有才能，並且能做很多事，但我不信任他”。其他人告訴我們雖然榮恩是一個極強的領導者，但是他在人際關係上有嚴重的問題。
現在，作為公司裏的首席執行官，要有與三年前的所需要不同的領導技術。像聯接而不是創造，在得到了信任以前先擴展信任，這樣的非常規領導行動與榮恩無關。但是，就公司而言，這些和其他的特點都是至關重要的。全球項目團隊需要相互依賴和不變的協同，銷售必須隨著發展和製造而工作，這家公司有比榮恩許多年前工作過的那個公司，在許多不同競爭的環境方麵，有更多樣化的地方。
在被獎勵了多年之後，容恩將要被公司解雇了。不是這些高級領導者不想要他做180度的變化，因為他們仍然認為他的達到結果的能力是有價值的，並且他知道令榮恩糊塗的是：他需要把新狀態融入到他的全部技能中，這好像與他在過去的十七年中，把目標完美化的特點不同。雖然榮恩強烈地意識到，如果他想成為一個首席執行官候選人，他必須做出一定的變化，但他不知道如何做，以及是否它們確實值的做。他正考慮離開公司，因為它正以他不喜歡的方式改變著，而且有其他公司願意雇用他，尤其給他出示聲稱的全球公認的商標。榮恩處於進退兩難的困境。這家公司對他突然收到的信息感興趣嗎？他應該離開還是再次投入到公司中並采取努力改變他的領導狀態？有朝一日他需要合理化，為什麽他不應該變化？並且他為什麽寧願用到的其他方麵？
勒恩是一個圍攻性的公司裏的最高管理人員。麵對重要財政壓力，見到分析者和投資者的期望，勒恩開始擔憂了：在麵對正在變化的網絡分配和新商業模式時，他是否能保持公司的表現的水平。勒恩僅僅知道一個克服危機的方法，就是讓自己處於像英雄那樣的強度。以至於數月當他每次醒來時，內心中充滿了公司的悲哀。盡管盡了自己的能力和努力，勒恩還是不能解決危機。但，他仍堅持長時間的工作，好像他在公司的司令部裏的僅僅出現就足以令這家公司渡過難關。
在這個期間，勒恩急劇改變了他的個人常規。一個投入的工作者，勒恩已經停止了其他一切活動，宣稱他不再有時間去健康俱樂部。他取消了計劃以及和他家庭在一起的兩個假期，並經常地在辦公室呆到很晚，以致於他不在家吃晚餐。他常常受到失眠的困擾，還借口說夜晚起床是為了計算機上工作。
勒恩開始看起來明顯地蒼白和憔悴。雖然幹擾的僅僅是他的個性變化。有時他會非常規地對其他人很嚴厲，有時他會關著門，在他的辦公室裏呆長達幾個小時。一天，勒恩講述了他的心結，他不知道他能否勝任他的工作，他對他的表現和公司的將來進行高度自我評價。他的職員被摧毀了。他們知道，勒恩很不現實，公司隻是處於困境中，而不是破產，而他就象一個墮落的英雄。勒恩跳過了揭露弱點的非常規步驟，沉迷於自我悲哀中，並承認一些他沒犯過的錯誤。他抵抗那些使自己保持正常狀態的非常規行為，因為對他來說，成為一個真正的領導者簡直是種浪費。
在本章後麵，我們將再次討論勒恩和榮恩，和他們是如何處理了他們各自的阻力因素的。然而，首先我們要集中於精力我們所發現的在克服這阻力時有效的工具和技術。
搬開絆腳石
通過把他們送到一個訓練項目裏去，或者人為的教給他們非常規領導技術是沒什麽效果的。事實上，最壞的傳授方法有很多，至少是因為他們不能承受壓力的原因。
當我們與我們的當事人共事時，我們用行動學習或者行動培訓方法，幫助人們過渡到新領導狀態。二者循環出現在任務周圍，這對組織至關緊要，它隱藏了真實工作周圍的學習。通過這個方法，人們在心理上和感情上接受了它，對他們所學習的內容在深層次上做出響應。通過收到他們處於工作中是誰(而非他們做什麽)的反饋，使人們有機會考慮他們要學習什麽，大家經曆了個人和專業的成長。
這個學習允許他們克服、放棄權力和控製害怕等這些阻力因素。盡管他們可能不願意在典型工作設置方麵放棄權力和控製，他們將更可能在學習和工作的混合環境中這麽做。領導者成為了其他高效率的學習團隊的一部分，和他們在商業項目方麵合作。他們在擔任他們的全日製工作時經常做它，所以必須放棄一些他們的日常事務，和一部分對工作中的人的控製。激烈的行動學習程序，不僅使他們一起對付一個人不能完成的任務，而且給他們在這個挑戰環境方麵處理他們感情的機會。通過這個方法，他們超出對更深層次事情的純粹的感性認識。
行為技術
有許多技術是這個行動方法的一部分。讓我們看其中的一些技術，我們發現它們是高度有效的，所以我們用它減少對非常規領導的阻力。
再次把注意力集中在大麵上
領導者對他們每日的行為列表的細節感到很疲倦。許多次他們沒看到如何承認他們的陰影側麵，甚至它降低了他們的工作效率。他們尋求唯一正確的答案，而非發展一種“正確--相對於--正確”的心理，直到他們意識到了在他們的團隊、部門和機構外麵發生的事時。然而，當他們意識到自己公司裏更大的環境條件或者最好的實踐時，或者看到在其他組織裏正在運行的事時，他們有時會獲得推動力，反抗他們的自然傾向。有時在行動學習和行動培訓程序方麵，第一步僅僅是要建立一個變化的環境條件。人們認識到他們的領導狀態可能阻止他們的商業成效。如果能改進他們的狀態，他們更願意去改變。
我們把高層次的行動學習程序用在大藥物公司裏，計劃幫助高級執行者，看一看因特網經濟對他們商業的含義。我們為他們安排了一些訪問，去那些引人關注地、不同管理風格的、高技術的網絡公司。不僅在因特網上對他們商業的影響方麵受到很深的影響，而且他們在文化上也受到影響。他們目睹了一些矽穀公司領導的不同的風格，並且盡管他們不準備采用一切，但是他們看到了對自己公司合適的某些非常規實踐，從而加寬了他們的環境條件。
承認今天的領導者麵臨的矛盾和混亂
即使將來越來越無法預言以及更加的不穩定，公司仍例行公事地發布戰略計劃。他們快樂地保證合並的好處，十二個月後僅僅報告那些期望的利益就將“比期望的更長遠”。通過會議安排表、日曆計劃、常規手續、傳播計劃和事件，高級管理人員好像認為他們的世界是一個有秩序、有邏輯的地方。最高公司裏的許多執行者傳達出的信息都是一切十分安靜，好像一切完全在控製中一樣。我們培訓的一個人高級執行者，幾乎安排滿了下一個年度的所有管理常規計劃。
非常遺憾的是這個商業世界，是一個越來越混亂和隨機的世界。考慮到首席執行官現在平均三年的任期(從七年減少到)，一夜之間兩個錯過的崗位就會造成失敗，一個錯過的技術就能減少公司的市場優勢，並且合並的組織機構作為長期存在的基礎要迅速的被再定義。高級管理可能傳達出二義性和不可預測性，這是考察標準。我們與許多實施委員會工作，他們有自信地討論將來和行為過程。私下裏卻個人對我們傾訴說，他們以前從未看到過像當前的局勢，但是他們不願意對其他人揭露他們的不安。當他們公開自己時，領導者發現，把過去沒有成功過的員工和耍花招的人作為工作生活的一部分，完成計劃好象更容易得多。
鼓勵和促進自我意識
領導者可能需要某種推動力克服他們對考察選擇領導方法的阻力。培訓、公開與其他領導者的對話和各種反饋過程能提供那種推動力，還能幫助領導者認識到他們的自然領導特點。隻是僅僅當時某人被告知從他的直接報告發現了他的控製欲，有發布指示的趨勢，這使他願意考慮可選擇的事物。執行者在社團層次中升得越高，就越難獲得這種類型的反饋。
幾乎每個幸運500公司，都有一個可以公開討論高級執行者的聊天室。這些布告欄經常是殘忍的、誠實的，甚至有時讓領導者閱讀起來覺得很痛苦的，許多執行者拒絕閱讀它們。然而，這裏提供對高級領導者獨一無二的洞察，如何使他們的領導方式被接受，從而可以激發他們領導的靈感。
挑戰設想
這個技術與發展自我意識一起工作，人們抵抗非常規領導行為，因為他們持有某些錯誤假定，或者他們從未真正檢查過他們的行動基礎。例如，一個我們與之工作過的領導者，有這樣一種無意識的假設，他的直接報告想要強烈的、清楚的指導，事實上他的團隊如果被明確地告知應做什麽，就會感到不舒適。對這個特定的執行者，假定產生於他所在先進的社團文化，以及他被養大的家庭環境。作為教練，我們向他的假定挑戰，讓他考慮是否他的直接報告對如何對付顧客有自己的想法，尤其因為他的下屬比他更接近顧客。在與我們和他的團隊談話以後，他才願意測試他的假定，並實驗非常規領導狀態。他在事業上第一次認識到了他的高度控製的風格可能不適應他的直接報告或者他的組織，而較少的控製風格卻可能適應他的組織。
以非常規的步驟開始
與在領導狀態中進行明顯的變化相比，阻力經常是更具有吸引力的選擇。麵對著對手，多數人都會抵抗任何重要的個人變化項目或令人畏縮的任務。對於一些領導者，執行這十個非常規行為中任何一種都是困難的。然而，能有利於執行的條件是，允許人們在一個安全範圍內進行小規模的變化。例如會議中的行為。作為我們的行動培訓項目的一部分，我們經常要求一個領導者選擇項目或者任務，能充當一個實驗室，以便對控製的新狀態進行實驗。一個高級執行者選擇與他需要選擇的一個新項目隊進行實驗。因為這一隊沒涉及在一個評論範圍內，而且它的任務沒有被限製一個最終期限，這個執行者感到他的方法改變後是令他舒適的。我們鼓勵他，為這個團隊選擇一些他認識的，能表現出比他使用的思想和專長有更大多樣性的成員。我們也使他預言和預演，他如何有區別地管理這一隊。最終他發現，他與這團隊的工作，比過去任何與他工作過的團隊更有生產性和更容易得到滿足。因為在他領域中的這個小領導方式的成功，使他願意運用另一個非常規行為，到一個更能顯示自己領導魅力的團隊中。
對另一個執行者，在他的高級領導會議中，我們用嚴格的議事日程和可預言的結果，鼓勵他在計劃開始實施的每兩小時為界，引入五分鍾有價值的集體研討。這有脅迫的可能性，但是，他開始發展他的靈活性和創造性了。
消除障礙的手段
用這些基本的結構和特殊的工具，能夠幫助領導者消除在非常規領導中的小障礙。下麵是一些關於這個問題行之有效的方法。
指明試驗領域
指定人們被測試新思想的時間和地方。為一隊領導者安排專門時間談論問題，在傳統的製定策略的方麵，我們要求他們給出成文的或不成文的的計劃，來測試他們有沒有領導的新思想。倫敦的創造“混亂地區”，在那裏領導者花時間思考他們通過不同方法做了些什麽，因此他們沒被傳統的、如何運行這個商業的觀點所束縛。實驗地區給了人們機會，而不用擔心這種測試是否會被認可。
使用同等的培訓，同等的回顧，和360度的反饋考察
阻力因素在孤立環境中迅速成長，並溶解在公開的充滿反饋的環境裏。對於願意暴露弱點和顯露陰影側麵的領導者，有時采取同等的培訓、同等的回顧和360度反饋，可能是一種良好的方法。
指揮官國際領導脫軌器
心理學家羅伯特為指揮官國際性組織揭露，心理上的工具幫助領導者在壓力下理解他們的弱點。我們發現這些工具也能幫助他們變得更善於接受非常規行為。使用這些工具的領導者，提高了自我意識，並且他們考慮：自己也許不象他們假定的那麽有生產力，也許，在很長一段時間裏他們是毫無作為的。例如，在壓力下，通常自信的人會變的傲慢、拒絕聽取其他人的忠告，當有壓力時，至善論者的趨勢會運用到微管理中。
當領導者知道他們的個人弱點時，他們能阻止他們成為閱曆或者行為的“脫軌器”。許多次，領導者結束在壓力下依靠的自然領導狀態，他們成了更加獨裁的人、有更多的控製欲並且不願意聽取別人的意見的人。認識到這個趨勢和它造成的損害，幫助領導者在壓力的條件下考慮非常規行為。
思考行為結果
不像反映那樣簡單，很難讓人們暫時停止工作去考慮他們的行動的結果。特地的，我們要求領導者長時間和努力地思考他們的領導行為。我們發現，要求人們沉思，再來描述他們想成為的領導者的類型，此時個人先見之明是有用的。在行動學習程序方麵，參與者每一天從發生在他們身上的、他們學習的和他們沉思的事情上找到自己想要的結果。對許多人，這是他們從他們的工作行動回顧和測量自己反應的唯一的機會。
人們如果不對他們是誰和他們做了什麽進行嚴肅的沉思，他們就不會變化。當很少考慮個人領導方法時，對非常規狀態的阻力是很容易形成的，管理人員沒有給自己時間和空間來懷疑這個方法。然而，當他們考慮它時，很可能是因為他們看到誰沒在工作，同時他們也考慮關於人員的另一種選擇。
使用過渡教導
我們發現領導者在過渡時期，學習非常規領導技術經常是最公開的。這些時期可能需要晉升--例如，從一個管理人員到管理人員的管理者--或者是水平過渡，例如為新項目隊采取責任製或者與新當事人約定工作的方式。典型地，人們試圖把他們的舊的領導方法轉移到他們的新情況中，但是這種情況不總是有效的。當他們通過某種方法失敗時，另一個方法就出現了。許多公司現在通過讓領導者學習非常規領導技術，鼓勵他們在新情況中，考慮這些選擇性的培訓和其他的訓練，試圖讓他們利用這些時刻。例如，在喬納森公司，給予向新的高級任務轉移的領導者培訓，用新的信息來更有效地處理他們的新任務。
個性問題
從事非常規行為要冒一定的危險，並且一些人比其他人更傾向於冒險。因此，阻力也許是個性問題而非文化問題。有些組織的文化，可能鼓勵采納非常規行為，它可能提供有利於這個行為的工具，一個領導者是否擁護非常規行為，能歸結到個性這裏。例如，一個天生多疑的執行者，也許不願意冒這樣的險，即：在贏得別人的信任前先信任別人。一個傳統思想根深蒂固的領導者，拒絕聚集多樣化人才的團隊，他們有時可能會進行激烈的辯論。因此，當你試圖鼓勵非常規領導時，考慮一下自己的個性，或者你培訓的那些人的個性。一少部分人，很可能天生地不能擁護這些非常規狀態。然而，我們發現，多數領導者，如果他們從他們的組織那裏得到足夠支持，就能夠信奉他們。恰當的培訓、獎勵非常規行為，有可能測試這些行為，甚至”控製畸形”的文化能學習民主化和使決策減速。
直到一些人麵臨危機都沒有克服他們的對非常規行為的阻力。直到那個危機時刻，他們真誠地相信他們在做正確的事情和拒絕向這些信念挑戰直到他們的每天現實中戲劇性地建議另一麵。例如，馬克傾向於調整使投資者高興。在經過時間的考驗後，結果是他的方法慘敗，不僅他提倡的縮小規模沒能達到期望的財政結果，而且這使他麵對來自員工和外界的刺耳的批評。在收到和考慮這個批評時，馬克準備好考慮在他的領導風格方麵進行一些非常規變化。
有時克服阻力需要人格化的方法。如果你回憶起我們前麵的榮恩(達爾文文化方麵的高級領導者)的例子，他對不斷的和敏銳的反饋做出反應。作為政界的人，他也對別人對他的看法很敏感。我們發現一個直接報告表示很喜歡榮恩，卻不能理解榮恩的領導風格。我們問榮恩對這個直接報告的想法，榮恩的操縱風格和對別人想法的忽視，使人們認為他不值得信任。榮恩是一個有心計的人，(榮恩有他強烈的精神方麵上的需要，他能在公司裏很好地瞞著其他人)，並且雖然開始他是勉強聽的，不過我們利用一些會議，幫助榮恩公開和開始轉換他的真實麵貌。榮恩現在具有一些非常規領導特點，他充分利用它們。不僅使他在的工作方麵表現得更有效，現在他更可能是一個好首席執行官的候選人，而且非常規行為使他充滿活力。當你把生氣、不愉快的直接報告遺留在你的意識中時，就很難在頂峰時完成任務。榮恩改進了自己的處世方法，在與他工作範圍的人群裏不再引起他人的敵意了。
勒恩沒能找到自己和員工之間的平衡點，他需要找到一種兩全的方法。他沒有抓住自己身體不好從而導致隊員士氣降低之間的關聯。他自己不承認他的身體上和感情上的筋疲力盡對他的工作表現是有影響的。作為外界的教練，我們能幫助他看到這個關聯。勒恩能對我們承認(當他不能向其他人承認時)他沒有能夠好好的照料自己。我們幫助他認識到當公司處於麻煩時，采用間接執行方法，並不是不負責任的。一旦他接受了這個事實然後進行訓練，他在開始喪失的領導威嚴中又樹立了信心。當他處在狀態中時，他開始感到更好，並且這種感覺通過他的身體語言和與他工作的人們的態度傳達出來。
舉一個例子
高級管理隊的執行總裁和其他的成員，能以一些方法減少對非常規領導的阻力。我們討論了他們可能采取的一些行動，如創造鼓勵式的、正式的和非正式的獎勵，而不是阻礙非常規行為和製度化培訓、反饋和產生自我意識的其他的意誌。保護表現出非常規狀態的人，這對高級執行者也是很重要的。在一些組織文化方麵，有非常規行動表現的領導者被嚴懲。“這不是我們這裏做事情的方法”，他們被這樣告之。這些冒險者可能需要某種組織的保護：高級執行者庇護他們不受到質問。例如關於他們的有效性或者其他的精細微妙認可的問題。
但是，頂層執行者能做的更重要的事情是以非常規領導狀態來領導自己。馬琪納是一個大組織的首席執行官，她與她的五百名頂層執行者分享反饋考察結果。考察結果並非都是有利的，一些薄弱環節被辨析出來。然而，她願意透露她的弱點，這種戲劇性姿勢在公司的領導幹部上產生了巨大影響。這有了波紋效應，於是在這些頂層的執行者，許多向他們的直接報告承認他們的弱點。
另一個我們與之工作過的執行總裁，停止每次隻有五分鍾時間的會議，即使在會議中他能就任要職。他問大家如何想開，哪些能被改進以及哪些可以有區別地被會議保留。
這比這個首席執行官使用的方法更有影響，它使新的方法更有效，並使這個執行官在員工中更有影響。通過鼓舞反映和對話，這個首席執行官對真實學習發表了談話。行動使言語有了更大的影響力，並且其他執行者正在模仿這個首席執行官的行動。使做決定的過程民主化的非常規行動被許多其他領導者采納，因為首席執行官清楚地塑造了這個行動，並使他的行動得到了認同。
如果你要問我們什麽能快速減少對非常規領導狀態的阻力，我們說：“學習處在這些狀態的首席執行官”。