沒有弱點，一直是常規領導所幻想的。許多最高領導者培植了這個幻想，假定對自己和他們的組織來說，最壞的事情是把他們作為虛弱的領導者或者無決定性的領導者。我們已不期望那些自信的、斷言的和知識淵博的，並且知道失敗不是最終選擇的領導者。結果，許多領導者不肯說“我不知道”，或者承認他們從未遇到過現在他們麵對的情況，又或者缺少做出有效決定所必需的經驗、信息。過去，人們更容易假裝無所不知，因為有許多人們不知道的事情很容易的就能蒙混過關。更重要的，現在競爭能力已經提高了。強烈的、有自信的但是不完全有能力的領導者，很有可能在今天使他的組織陷入比過去更多的困難中。如同我們將看到的，不肯承認他們不知道的領導者，可能會引起極大的問題。

執行者通過運用在適當環境中暴露弱點的非常規行為能避免這些問題。這樣的暴露有許多形式，這裏是三種最普通的：

· 說：“我不知道”

· 不斷地，誠實地，並且公開地交流，包括感情上的

· 進行一次成為學習者而非領導者的冒險

通過這個方法使領導者有更多的機會學習，即使是在今天這個價值極度膨脹的社會中。

否認有問題

如果你否定它，並公開你缺少知識，這是很困難的。不論是自我否定，還是把你的弱點瞞著其他人，你在你的團隊或者公司中保留的完美形象，都會被毀於一旦。例如，許多領導者企圖建立學習組織，在那裏人們能提高自己，能探索做事情的新方法， 聽取顧客的建議、分享來自其他合作者和股票持有者的知識。很具諷刺意味的是，許多領導者拒絕以他們擁護的學習者為榜樣。雖然他們可能在訓練程序中投資百萬， 但是他們無意識地采用“學習是為了其他人”的態度。他們以自我為中心，完全不顧其他人和其他人的思想。雖然他們可能真誠地信賴已經建立的學習組織，但是他們給自己找理由說他們自己沒有時間。他們的行為象征性地代表了一些人。這樣，無論他們可能多麽想討論創造學習組織，也很難使其認真對待這個問題。

最近我們想向大的公司討論責任的問題。在許多討論以後，高層執行者認為增加責任最好的方法是，把每個雇員的表現相比較，劃分出等級。我們提議這種做法要從在場的高級領導人開始施行。令人窒息的沉默隨之而來，然後我們知道負有責任的問題“在被劃分等級”。這可能是好的，但是，這些領導者是不願意讓自己被評估--也許因為這會暴露自己的弱點。

現實的否定，尤其外部的現實，可能是致命的。例如，正麵否定顧客反饋或者解釋，能使領導者象海嘯來之前那般狂怒不止。我(大衛)在八十年代大型計算機工業方麵已工作了十年，能告訴你們有大量的證據表明個人電腦有可能改變這個行業。但是，由於這些投資公司仍在進行大型電腦製造、研究、發展和安裝顧客係統，領導者相信他們能保衛他們的生存環境直到以某種方式改製了。他們心理上不能接受個人電腦的網狀區分。由於強加在他們的當前現實和有利的位置的大變化，大多數工業領導者慢慢地了解和承認軟件和個人電腦的重要性。

這個否定經常是無意識的，就象西瑞博士的“龜形構造”的故事所表明的。在其他海龜的背後上建立帝國，命令他們在彼此的背上堅持攀登，在塔頂部，能看得更遠，地位更重要同時能進行更明智地統治。盡管下麵的海龜盡力警告有問題，他忽視它們直到塔變得太高，在底部的一個海龜打噴嚏時，塔倒塌了，並且他被摔下來，重回到這個沼澤中--他原來的地方。

常規領導者太受自己的重要性和他們目標的重要性的製約了，以至於他們會無意識地否認阻止他們達到那些目標的新信息。在培訓高級執行者時，我們必須經常幫助他們找出“意識焦點”和“荒誕否定”之間的差別。

我們在一些大的製藥公司的幾個實施委員會工作。這些隊必須做出特別的努力，用最大的努力理解由新藥物的臨床試驗產生的數據。過濾出歧義結果或者有可能幹擾的數據，是很重要的。一個有巨大潛力的市場和突破性的新配方，公司的高級領導者會考慮潛在的負麵的數據對公司的影響，但是，他們在表麵上得保持平靜，不能表現出什麽來。甚至在這個層上次，如果數據不確切，就得再次解釋，並可能遭到拒絕，這種情況是可能存在的。幸運的是，與我們工作的技術熟練的執行者避免了這個缺陷。常規領導者傾向於這種積極的，不分神的方法。

否定上的另一個變化(變體)(是)要為否定的結果(或者僅僅拿表麵責任) 避免(避開)其責任。用脆弱的方法承認你做錯了事，大家可能理解並接受你。非常遺憾，許多執行者找到了替罪羊並把責備轉移到其他的肩膀上--調整者，上層管理者，在其他部門的同事，甚至自己的團隊。紐約的時代雜誌前不久報道了軟件公司首席執行官的故事，他給他的五百名最高雇員發電子郵件，指責他們領導了一個“懶組織”，這組織的停車場早晨很晚才被填滿，晚上和下午又空閑得太早，由此說明他們應對公司不堪的狀況負責。這封郵件最終到達投資者和分析者的手裏，並且公司的名譽直線下降。沒有使其他人成為替罪羊，這個領導者應該從自己身上發現錯誤。如果他的數據精確(和期望他有比觀察停車場更多信息)，他如何在一種大家不投入努力工作的氛圍中使他的管理得到實踐？如果他不責備其他人和承認他是問題的一部分，那麽他怎麽樣在這樣的公司裏和其他人一起共事。

常規領導者也能把否定轉變成牽製性策略。避免與困難情況對峙或者承認責備，他們可能從困難問題中轉移注意。一些公眾領導者，使注意力集中到那些結果的表麵原因，並非這些不好表現的核心原因。他們不關心怎樣拓寬視野、改變策略、經濟，相反，他們引用天氣，波動的貨幣，無法預言顧客和對手的令人驚訝地成功，來回擊新市場。盡管一些表達變得幾乎儀式化，但它破壞完整性和可信度。同樣地，著手重要變化程序的領導者可能從他們在當前環境中的角色或者他們需要保持變化的角色裏轉移注意，取而代之的是，把焦點集中在”中部管理阻力”或者”注冊軍隊”上。

開放的環境 易受攻擊的領導者

當技術變化是所有的要求時，領導者仍然能用這些各種類型的否定取得成功。當變化逐漸增長--要求人做出的最大的變化是：學習使用新軟件係統，或者麵對新工作過程--這時，常規的領導者是有效的。相對地，很少的二意性或者複雜性存在於技術變化中，並且領導者指導著事情發展，應在什麽時候做什麽，如何做完，並且期望其他人跟隨他的腳步。

然而，今天，多數公司麵對的是：哈佛大學榮恩教授所描述的“適應挑戰” ，以前的做事情的老方法不再有用，需要變化，並且不存在容易的解決辦法。結果，組織和人們必須發現如何適應雜亂情況或者荒謬的、衝突的勢力。當因特網創造新的分發和交貨係統時，出現新對手的挑戰或者當強大的對手對當前商標用杠杆作用進入新的、有競爭的市場時，達爾文的進化論就是必要的了。如何適應新的商業模式，或者重新設計工作過程，以較少的資源做相同數量的工作，或者在保存本地自治的同時成為全球公司，是要在思想和行動二者中有重大變化的問題。他們需要的是不斷適應而非盲目執行的解決方法。

博學而精明的領導者，必須作出推動適應變化的決策。在世界麵前表現出毫無缺點的執行者將不會產生對付適應挑戰所必需的思想。人們將不願意麵對好像從沒錯誤的領導者，或者他們將通過求助於這個領導者確定一切和解決所有問題來加強這個沒有缺陷的角色。他們將因為與領導者的哲學觀或者位置相反或者有無窮固定的困境時求助於領導者，而羞於表達他們的思想。人們期望無懈可擊的領導者告訴他們做什麽和去適應困惑、有歧義的和複雜的世界，他們必須聽到許多聲音。

如同我們將看到的，邀請這些聲音大膽講出來交流弱點。這個適應性的領導者一定能說：“我不知道”， 但是保留團隊的尊重。真誠地詢問其他人的思想和意見的領導者承認他們沒有所有答案。

真正的交談

領導者發現非常規的行為，創造正在進行的與其他人公開的談話，它的目標不僅僅要勸說或者指揮，還要聯接。真實談話是一條二分法，雙方都會被改變或者受到影響。為了創造這樣的對話，領導者需要丟下他們處在主管和控製的姿態，並且願意表達自己所關心的事。他們必須通知另一個人談話沒有規則，並且他們願意探究感覺，而不是來回投擲信息。他們必須聯接其他人。

然而，許多管理人員以社團通信的形式管理員工，這種思想早已經被灌輸了。操縱和強迫，經常是組織的動機，同時也是他們采取的方法。領導者使用樂觀的信息 (“我們能做這”)，技術和其他的工具使人們相信表現是有區別的。他們相信他們通過規勸其他人，去表現感情。他們有清晰的議事日程，對這種來來回回的、以真實的交談為特點的對話不感興趣。

同樣地，一些領導者用直達目標的談話，來破除對固有觀點的阻力。在管理人員和直接報告之間的許多談話中，這個管理人員強烈爭論，擺出原因和證據直到他的直接報告屈服，這就構成談話。會議也隻是領導者在房間中把他的口頭武器扔向其他人。直接報告可能會反對，但是，這些領導者的武器更強大，並且他獲勝。

許多高級執行者記得這個聽到過的訓斥：“停止談話，回去工作。”，一個常規領導者本能地不信任聊天式的談話，即使人們在那裏談論他們的反應、他們的關心的事，因為這讓他們害怕。這看上去好像太社會化了，聚不成焦點以至於不能作為真實的工作。實際上這些談話是真實工作開始的地方。當人們在感情和智力上聯接彼此時，他們更可能揭示有用的信息和冒險的思想。當直接的報告感到沒被領導者控製，或者被期望所約束時，他們更有可能向傳統思想挑戰。

它可能看上去的那樣不自然，領導者需要使談話持續圍繞下麵的主題：

· 為什麽我們做我們在做的？

· 我們是在盡全力做嗎？

· 我們是否效忠於我們在做的？

· 我們還應該做什麽其他的

(或者，我們應該有區別地做些什麽?)

大衛，是一個作家。他領導了許多次我們的行動學習項目，注意到領導者不應該有的五種類型的談話。我們已把這些類型改編到一個領導者能運用的六種非常規談話行為裏：

· 探索未知的將來。經常的，領導者的行動好像他們知道將來將帶來什麽似的，他們基於以前確定的策略和觀點，發表關於公司前進路線的演講。這些知道將來的談話使領導點頭。當領導者願意說將來是無法預言的和他們需要考察不同劇情說明時，新發現就產生了。人們渴望思索和分享他們的個人觀點，並且通過這些交流能創造更好的策略。

· 找出什麽正在平穩地運行，什麽已被斷送掉了(從知道的人那裏)。換句話說，與直接報告、顧客和其他人談論現實--不僅僅是各種商業過程和測量係統的意圖，集中於現在正在發生和現在沒有發生的事上。好和壞的消息都是公開的。

· 鼓勵人們和組織之間的談話。因為一個研究小組以厘米為單位測量探測器的軌道，而另一個小組用英寸表示測量了它，所以4個億的火星探測失敗了。為此我們付出了高額代價，因為他們的沒交流。具有無弱點意識的領導者，經常看不出與來自組織的不同部分的人進行談話是一項重要的任務，或者他們不知道，需要與不是他們的小組的其他雇員從事不斷的、有意義的對話。創造與銷售無關的談話狀態，真實的談話不能越過邊界而發生了。一個部門試圖控製另一個部門，然而，易受攻擊的領導者，願意違背傳統和常規，與其他部門分享和接受最好的實踐，當它出現在其他商業單位時，他們采用的是學習心理而非控製的姿態。這個銷售管理人員願意承認，他對銷售方麵的優先和目標--相信開始學習對他和他的職員是重要的。 我們生活在一個越來越複雜的環境中，不同頭腦的聯合創造，對不可能用傳統的方式解答的問題，進行了回應。非常規的談話，幫助人們產生這些有效的辦法。

· 保持有規律的團隊進行口頭練習。就像運動隊通過身體的實踐有所提高，工作隊通過口頭實踐進行改進。我們看到一些團隊在項目方麵一起工作，但是，很少從事我們描述的那種類型的真實談話。常規領導者可能避免這些談話，因為他們能變得雜亂，他們更喜歡有秩序和有意圖的談話。然而，這個非常規行為意味著領導者應該刺激談話，使團隊聽聽別人的建議，使自己公開，因此他們會被其他人說的話影響，並且有時改變他們的主意和位置。有時無價值的會議，集體研討和擴展主題的領域都能達到這個結果。

· 與自己談話。對於許多領導者來說，非常規的行為不僅僅是從事與其他人的真實談話，而且也是與自己的真實談話。我們的觀點是，僅僅鼓勵和參與其他人的對話是不足夠的。自然趨勢是要把煩擾的或者複雜的思想排斥在外。這些思想不總是很容易妥協讓步的，可能需要一些激烈的和消耗時間的思考。與你談論在工作中你是誰，和你想成為什麽，是至關緊要的問題。思考在變化的組織中，你的角色如何改變是不舒服的--你可能認為這是在浪費時間，因為關於這一點，你沒什麽能做的--但是，這能幫助你以高度生產的方法給領導再定義。問自己堅韌的、深遠的問題，考慮它們的時間和空間是真誠地非常規的行為。

· 確定你沒進行的談話。你的團隊在避免什麽主題？什麽主題是沒人願意提出的？什麽問題是你們僅在表麵上談論，但是從不去完全誠實和公開的？領導者需要的是通過討論，能夠說出一個禁忌的問題。這可能是痛苦的談話，談論對新組織的需要是困難的。然而，執行者可能擔憂人們如何對潛在有危險的或者爆炸性的問題做出反應，有時也會提出這個擔憂，並通過選擇和可能性的討論減少它，這是至關重要的。即使公開這個領導者的錯誤(例如，他或者她的管理不善歸咎於減小規模的需要)，公開他自己（或者她自己）的問題，這也是正確的，也是有必要的。

增加你的防禦技能

你可能是一個很強的、很有影響的領導者，而且仍然關心自己是否是坦率的和誠實的。同樣地，易受攻擊不意味著向你的對手屈服，或者對那些與之談判的人暴露你的弱點，這樣的領導者是非常愚蠢的。如果你確信某人在窺視你所扮演的角色，你不會給他講述最近的使這家公司付出很大代價的失誤。通過相同的方法，你不應該對你的競爭者，揭露使他們占有競爭優勢的信息，或自己的弱點。

如同所有其他的非常規行為，領導者需要用判斷力來使用這一個。目標不是不再易受攻擊，而是要用弱點發展你的能力，以至於當需要時，你能使用它。把它記在心裏，我們願意與你分享一些增進領導能力的技術：

· 注意你自己那些不屬於組織的部分。典型的商業領導者，都經曆過“高爾夫球過程”式的、有創造力或者洞察力的時刻，用甲板上的一杯飲料來放鬆，或者甚至是用淋浴放鬆。沒有工作的壓力，領導者能接觸到那些不能在商業環境中表現出來的思想。這些思想中有些可能是有風險的或者是奇特的，常規領導者可能莫名其妙地拒絕它們(也許由於它們出現的環境)。在許多日本的公司裏，把鉛筆和紙放在他們的床頭上睡覺，這是對於執行者而言可接受的實踐，以至於他們能寫下在睡著前或者在他們的夢裏產生的靈感。次日，這些領導者把他們的思想帶到工作中，並且這個來源被認為是合法的輸入。當你在這個水池旁邊倚靠或者在樹林中散步時，你可能想要采用這個實踐，或者使用你的掌上電腦，或者手提計算機。換句話說，即使它們在不可能的環境中出現，你也要認真地對待你的工作思想。

· 每天通過某種方法使自己處於危險中。我們曾目睹了一個55歲的老首席執行官從一個23歲的高科技專家那裏，學會了如何操縱新軟件的安裝。首席執行官犯了個錯誤，但是他盡力去掌握，對高科技專家來說都覺得難的程序。並非避免這個課程，雖然他看來很愚蠢，首席執行官向他的年輕教師，顯示出幽默和善意。他願意顯現出無知，不僅鼓勵這個技術員分享信息開發，在與高級領導者說笑話時，要冒一定危險，而且要把弱點，模仿成可接受的領導狀態。雖然有各種各樣危險的方法，但是對領導者而言，最好的是，要領導者清楚地和大聲表達出他們不知道或不了解的事情。

· 允許自己顯示出對你的工作的**。禁欲主義是軍事領導者和運動英雄的特點，傳統商業領導者也一樣，沒有武裝地當眾出現，是要表現出易受攻擊的。許多年當中，執行者的商業行動好像顯示出對他們的工作的愛比對他們的家庭少得多。期望領導者認真對待他們的工作，並且對手邊任務以某種方式顯示出興趣，這是被認為是不嚴肅的。今天，實施者的西服被仿製來表示禮貌、控製和尊重。然而，想要他們的職員運用他們的能量和靈感來處理工作的執行者，需要表現出相同的特點。我們經常培訓執行者，這時就需要斷定他們喜愛做什麽，並且確定他們在進行這項工作時能找到快樂。他們作為領導者並不是充滿熱情的，因為他們已看不到那些使他們興奮的事情。他們覺得每天來辦公室，對於他們來說，已經不是一件快樂的事了。

什麽時候和怎樣表達，”我不知道”

你不會認為領導者說出這簡短的一句話“我不知道”是多麽困難的。但是，在一定程度上，他們有比其他的弱點創造的行為更多的心理上的負擔。那是因為我們期望領導者知道做什麽，並且我們加強他們相應地行動。我們指望國家的總統知道如何確定經濟，我們期望將軍知道如何贏得戰爭，我們認為投資的領導將知道股票市場的行情，聯邦儲備的多少來確定經濟。多數領導者通過他們的話語和行為加強這些期望，其實對任何人來說，承認缺少知識都是很困難的。

當然，大多數時候，領導者應該知道答案或者處在有一個有利的位置。當問題的性質是技術上方麵時，領導者需要被充分告知來做出決定。例如，他們應該知道，他們應該具有足夠的知識，足以在競賽信息係統中做出好的選擇。他們應該知道什麽時候一個給定的行動是違反法律的。他們應該知道如何做出投資和預算決定，使公司獲得最大的利益。雇員相信他們的領導者，對這些技術上的事了解，足以做出明智的選擇。

另一方麵，今天一個人不能有效地決定某種情況。對於任何領導者，有太多的複雜性，太多的信息，太多的選擇--無論多麽聰明伶俐或者技術熟練的領導者—他們都不知道要做什麽。然而，如果他給出一種自己什麽都知道的假象，那麽，他將把任何障礙因素從他的職員中清除。當他想減少小組在答案上對於領導者的依靠，激發這個小組創造自己的思想時，易受攻擊的“我不知道”是非常有效的。

實際上，領導者不需要在語言上做出和在行動上同樣多的專門聲明。例如，機敏的首席執行官與他們的實施委員會開會，並且當他們沒能在一個重要事情上取得一致時，就會引起不平衡。我們目睹了許多實施委員會的辯論，同時巧妙地觀察首席執行官的身體語言，怎樣做為他的立場的暗示。員工有時會感到猶豫，或者懷疑自己的能力，因為有的領導者表現得自己什麽都知道。或者首席執行官可能為沒有提供指示就在組織裏做出主要變化，表現出他的情緒。再次，這個行動在房間中引起不安和壓力。她在說：“這裏是我們需要改變的所有原因，但是，我不知道我們應該做什麽。”

這個不平衡將有區別地影響人們。它既能創造出偉大的思想，也能引起爭論和阻力。然而，在許多情況下，人們對領導者的弱點，做出比他們通常表現出的具有更多能量的反應。 如果他們是有才能的，忠於職守的領導者，他們斷然地對首席執行官公開邀請做出反應。他們得不出答案會比得到答案更活躍。

在行動學習程序方麵， 創造“我不知道”的環境是成功的基礎。把領導者放在情況和團隊裏，並要求解決一個真實的和嚴重的商業問題，他們不能依靠擁有位置權力的領導者，或經驗主義的領導者來解決問題。行動學習程序方麵的高級領導者，經常感到困惑，並且表達出希望得到“來自頂層的、關於我們被希望做什麽的清楚方向”。他們經常想要指示，學習這個劇本，使最後答案在某些人那裏清楚地傳送出來。最終，初始的壓力和混亂，繼續使人們陷入問題，診斷形勢、權衡選擇，選擇他們充滿熱情信賴的路徑，對高級領導者保衛它。在過程中，他們發現了許多關於自己和他們工作的公司之間的矛盾。

你將發現，在混亂和阻力的一個初始時期， 他們將以你通常從他們那裏不看到的方法，來進行他們的工作。

我們想要留給你一個真實的有效的領導者的故事，這個領導者是羅伯特，他是安徒生的一個夥伴，他接管了安徒生的擁有超過兩萬名雇員的世界範圍的信息係統部門。作為歐洲新商業和市場的一個交易製造者和成長者，羅伯特不是一個技術專家。但是，他被任命為這個部門的頭，他對這個重要變化而感到困惑：集中功能、合理化花費、對新知識軟件投資，並且依此類推，這些他完全不明白。無疑地，羅伯特關於如何進行這些變化有許多思想， 但是，他沒布置它們，而是采用了“我不肯定”的學習者的姿態。他問了許多問題，例如合作者是否願意改變他們的係統，集中他們的技術職員。他使他的團隊離開工作環境，並使他們從事於我們描述得更早的真實談話的類型。羅伯特聽取了如何在部門內執行變化的建議，從他們那裏獲取了他想要的知識。如同所寫的，他意識到這一點時，他才開始經曆真正的成功，他的團隊也學習了這種方法，並運用到實踐中，他的公司會有更大的發展。