強迫高性能的領導者把非常規行為運用到實踐中可能比較複雜和困難。我們關於這問題接納了一些執行者的建議，在沒有得到信任前就信任別人是很冒險的，或者他們的組織將不會接納承認自己陰暗麵的領導者。他們堅持認為雖然世界可能改變，但是他們工作的公司不會。
我們提供某種令人信服的證據，每個人都需要為自己提供運用非常規行為的選擇，如果在你的公司裏僅僅關注當前現實，你也許會錯過你周圍的更大的機會。無論你是在大多數以這傳統征服命運的100個組織裏，還是企業家的一部分，密切掌握著商業，向你的領導風格中增加不尋常的領導狀態都是明智之舉。
我們大多數人意識到，發生在世界中的主要變化會影響我們領導和工作的方式。但是，我們是通過我們的工作和公司的改變看見這些變化的。我們通過我們每一天所做的和我們的組織使我們工作的環境得到改善。我們吸收了關於如何行動和如何領導的模糊信息。這樣，我們不總是能看見具有透明度的力量。我們可能知道網絡是商業整形的強大力量，但是如果我們的公司對投資學習網絡和網絡商業進行得比較慢，或者剛從網絡失敗中醒來，我們也許沒徹底意識到，這個不斷變化的商業是離不開的。
問題也許是：那公司承認和抓住非常規領導狀態的力量，但是繼續以傳統領導行動為基礎測量人們。例如，瑪莎是國內一個著名的化妝品公司的經理。她的公司著手全球產品策略，結果瑪莎既有全球產品的要求又有本國市場目標。因為她主要是看在本國的市場是否比國際的更具有潛力，她的國家目標超過她的全球目標。同時，瑪莎意識到她的公司很可能不想要強調這些局部最優化的國家優先權，雖然它的獎金係統繼續反映這一點。此外， 瑪莎充分意識到那公司的將來，和她的長期的成功取決於全球目標的實現。作為一個本土的領導者，對於瑪莎來說，盡管這樣做可能是對的，但在平常人看來，把注意力集中在全球問題上是非常規的。
領導者每天麵對這些難題。在我們的行動培訓關係方麵，我們必須要與能看透由組織提供的獎金和測量暗示的、決定做正確事情的領導者一起工作。讓我們仔細考慮這些混淆選擇後麵的力量，最後才能知道非常規行為是最正確的響應。
強大力量
不同於我們在下一部分中討論的大公司傾向，這些力量直接影響領導者，如何在每一天做事情。某些人在周圍或前不久獲得了力量，並且其他人也剛剛開始要得到。然而，他們要象常規領導一樣做非常規領導做的事，這樣也許效果更顯著。像GE， 微軟和這樣一些我們曾工作過的個人的公司，正對新的管理實踐和組織結果做出回應。但是，下麵的主要力量幾乎都是給同樣的工業、同樣的領域裏的領導者製定的規則。
對敏捷的需要
克理斯·麥依耳是的作者，他使用隱喻的方法捕獲對商業敏捷的需要。麥依爾說：”在過去，領導一個大的官僚主義公司就象駕駛一個裝滿蔬菜的紙板箱的貨車沿一條盤山道路前進一樣。你得慢速地和小心地開車。並且如果一個紙板箱落下了，你又得停車，後退和拾起這個紙板箱。目標是要在到達終點時這些蔬菜處於完美狀況。今天，你們沿那相同的道路在行走，並且如果一些紙板箱落下，這是可以接受的。因為僅僅一個或者兩個紙板箱不是十分重要的，比你的競爭對手先到達目的地反而是更重要的，隻要那一個或兩個重要的箱子還在車上，你就不需停下來。隻要達到了目標，某種混亂、某種溢出或弄髒是可接受的。
當一些紙板箱在轉彎時旋轉地離開這個貨車時，采取迅速轉動、敏捷回位是至關緊要的。我們在競賽前到達那裏不僅需要速度，也需要有對商業的敏捷，允許我們以更快的速度有效地操作。我們不打算過多的分析速度在全球經濟方麵有多麽重要的地位，但這個是很明顯的，每個人都知道。然而，不那麽明顯的是這個伴隨著的敏捷和聯盟。像卡西歐這樣的矽穀公司已學會了因一角銀幣而停止和一夜之間變化方向，凍結投資、重新部署團隊、雇傭新人和以比喻的毫微秒完成巨大項目。為了保持能和他們的組織的多數部分同步，他們得運動的非常快速。
一部分領導能力上的非常規行為有利於這個敏捷的思維能力。非常規領導者把他們公司內外的人聯合起來，而不是創造，並且若幹關係的彈力創造組織策略在實施中表現出了充分的靈活性。這些關係提供更多資源(例如，更多信息和更多思想)，當公司遇到了難題時開發選擇思想和戰略的路徑。同樣地，當一個板條箱離開落下時，他們的信任度會隨之降低，也許旁觀者還會對你指指點點。這些領導者不會去責怪你或者一定要找出你的錯誤，相反，他們會積極的使自己去適應，鼓勵你下次努力、把眼光放長遠一些。換句話說，他們能調整一些小錯誤。
新的工作方式
在線工作，時間上的隨意安排，電信會議，雙重閱曆，螺旋形的事業道路，不間斷的學習和全球的競賽都在改變著工作，改變著人們心中的傳統觀點。我們曾工作過的一家工作公司，那是一家娛樂軟件公司。它製作的有創造力和挑戰性的電子遊戲，吸引了各年齡階段的人們。許多設計職員中午到達辦公室，工作直至深夜，跳過一天的工作，在網上各處衝浪，從事一些其他的活動，或能增強他們的個人創造力。在辦公室裏到處擺放著沙發和睡椅，人們可小睡一會，並且人們可以隨時隨地的看電視。公司已做出一種工作風格和商業風格，強調它成功的關鍵因素：有創造力。
用創造性管理的另一個形式，卡西歐係統現在一直在做所有的人類資源會議記錄：新兵、補償、評價、培訓和定位。新卡西歐雇員開始工作以前，都要完成津貼登記和通過在線定位。在今天的許多其他公司裏，鍵入適當口令就能在線獲取關於自己公司的所有信息。通過雅虎的聊天室，他們在任何時間都能得知公司內外的人對商業、管理、和官方通信準確性的說法。小組和團隊雇員現在也能在線評價自己和彼此。工作是通過交互式網絡分派，決定和委托，甚至測量的。
我們遇到過這樣一些人，他們成功的完成了他們的工作，但在許多月以內沒見到過他們的主管人或者同事。
扼要地講，一個管理人的觀點變得老式或者更離奇。你如何監督與你不在同一個辦公室或者在另一個大陸工作的人？如果你僅在線上或者用電話與之工作或者每隔六月才能見一次，你如何對他的表現進行評估？
我們與被提升了的管理新隊的高級主管一起工作，但是， 他的隊裏沒有人工作在他的辦公室裏，他們在舊金山、倫敦、邁阿密、芝加哥、西雅圖和洛杉磯。他的第一個行為就是要去見到他們。如果他僅用自然的領導技術盡力管理這個隊伍，那麽他將會失敗。他不能用過去刺激和發展與他在一起工作的團隊成員的方法來激發和發展他的虛擬的團隊的成員。
就像“培訓和教學”而不是“領導和刺激人心”的非常規領導，這樣對這個虛擬的團隊領導者很有用。為了使在各地的人們效忠和忙碌，他需要找到方法培訓和教授他們，使他們感覺融入到這個團隊中，並且把自己的利益和團隊的目的相掛鉤。事實上在當前世界工作中，非常規領導的主要目的是建設非盈利性組織，即被稱作關係的團體。非盈利小組讓人們自願結合，這些人相信共同的使命和原因，由於這種信念使自己投身於工作中。他們連接在一起是因為他們分享目的，而非程序和過程。虛擬的勞動力、複雜的隊結構、不斷改變的需求，這樣的環境，需要一個能通過關係團體，使人們忙碌的領導者。這十個非常規行為能幫助領導者從事和包括人們，使他們信賴組織和想要留在這裏。
持續的交流
對於我們與之工作的中層管理領導者來說，每天收到五百個郵件是很尋常的。現在，多數領導者是在網上開始和結束他們每天的工作的，分類整理出流經他們線路的無窮多的信息。在多數組織裏來自顧客、雇員和其他人那裏的反饋是即時的、連續不斷的、可用的。
一種持續來回流動的信息，構成人們的一個相互作用網。結果是大規模的、有組織的、交互式的團體，這團體是不斷改變的、向組織目標和戰略方向移動的。高性能的領導者必須聽取、吸收和對所有這一切信息做出反應，並參與若幹對話。同時，領導者可能容易被所有數據壓倒，或者失去他們的辨別能力，即哪些是重要的，哪些是不重要的。
獲得一些有用的、重要的信息，剔除那些你不需要的或對你沒有好處的信息，從這點看來，廣泛的從別人那裏聽取意見是非常有用的。並不是要你在市場中做出多麽快、多麽有效的反應，而是應該時常回顧你走過的路，並經常總結一下經驗，既你需要的是願意回過頭來思索。不用立即反應采取某種勇氣，因為近日來在公司周圍有那麽多的信息來源，並且如果你停滯不前，你就有可能錯過重要的事情。雖然如此，我們認為即使是錯過某些事也比被時間控製或失去判斷能力好。在我們的對於高級領導者的關係培訓行動中，最大的收獲之一就是選擇性領導比一味地附和要強。
不斷變化的競爭
因為在許多信息密集型的工業方麵，門檻是那麽的低，新的競爭對手可能一夜之間就會出現。
並非垂直地把所有部門結合在一起，許多新公司突然出現，脫離他們的大多數內部操作，或集中於商標和傳統服務工業，例如旅遊代理人、財政顧問，甚至律師和醫生都被別人取代了，這是因為他們不懂得直接了解顧客的需求。結果，新商業模式以信息實用性為基礎出現了。從而給商業價值的來源再定義。公司現在正在質問，如果顧客不光顧他們，那麽怎樣賺錢和創造？
同樣地對競爭的反應和預期上的資源分配根本上是變化的。在過去的戰略計劃中，公司提前決定在哪裏分配資源，然後執行計劃。例如，三年戰略計劃，通過無數次的會議和介紹被建立起來了，導致一個密集文件，定義將來。今天顧客(而非公司)決定資源分配。許多公司如微軟，創造越來越多的互聯網用戶定義的策略。
我們也看到一些公司，上午競爭，下午合作。例如， 邁瑞克和一個公司在幾個藥物範疇中是對手，但是，他們經曆過一次成功的聯合冒險行動，在這個行動中雇員和信息自由地來回移動。在凶猛對手之間，市場和合資企業合作是很普通的。
自然競賽變得不尋常，這就是不尋常行為--拒絕成為經驗主義--遲早要派上用場的領域。領導者需要向他們的競爭挑戰。在GE和英特爾這樣的高性能的公司裏，多數領導者變得偏執、害怕未來，無論多少媒介或者華爾街祝賀他們。
他們知道，公司僅僅在今天的一個市場、產品或者技術上占優勢，這對於明天並不意味什麽。事實上，依靠你的傳統團隊考慮你的競爭框架是困難的，因為團隊可能容易通過等級狀況考慮將來的投資。發展你的勇往直前的團隊，培養他們用綜合的眼光審視未來，審視發生的事和將要發生的事情。保持顧客的眼中的一個產品的形象，服務的與眾不同使用自己的眼睛和頭腦掃描環境急切需要，團隊裏每人都會把自己的背景和技術想象的很完美。
自我管理的期望
越來越多地，雇員討厭被告訴做什麽並且如何做，因為他們現在了解更多工作上的事情。他們想要自由地用自己的做法完成工作，並且他們想要他們的老板尊重他們操縱自己的能力。負有責任的整個觀點從角色、位置或者正式的權威的環境條件中移出來。例如像卡西歐，和小規模的高技術組織的許多公司一樣，他們強調和期望自我管理。當公司強調自我管理哲學時，管理實踐是要鼓勵和允許雇員無論處於什麽部門和層次，都要為解決顧客問題負責任，包括問題和辦法的所有權。如果他們有需要就有權利尋求幫助，如果他們沒有這種權利，就應可以搜集信息。自我管理是高度務實的。”怎樣”不象獲得希望的結果那樣重要。它意味著人們為了解決問題，有時也許會違反策略和程序，與對手聯盟或者要看靈敏的信息。
如同你想象的，自我管理和常規的領導不總是融合得很好。當然，控製、監控和測量的領導風格效率不高。但是，團隊管理和戰略的計劃的傳統觀點能阻撓自我管理期望。尤其在矽穀和矽巷中，我們看到了聰明的、有才能的人想要他們的老板扮演非傳統領導者。他們尊重能顯示他們的陰影側麵和暴露弱點的領導者，他們對理解複雜性和二義性的領導者做出反應，這樣的反應最好，這是他們麵對的、要求做出的正確--相對於--錯誤決定。
大趨勢
除了這些每日工作環境的壓力以外，更大的、社會的、經濟的和技術的傾向性、排外性表現出自然的領導已經過時。例如，一種不能逃避的力量，是變化的迅速加速和發揮性。在每個工業中，人們都在爭取迅速成長和不斷變化。由於這一原因，依靠放棄控製的非常規行為是明智的。非常規的知識在快速變化時期經常表現的很有效。在過去的某些時候，領導者的決策能跟上變化的速度。現在，目標應該是才能，用自己的觀點和若幹的信息來考慮不斷革新的需要。
同樣地，對表現的高追求，要求人們比以往任何時候做得更快速和進行很大的革新。我們在培訓領導者時麵臨減少預算的麻煩。因為有很少的人做工作，他們必須更有生產性。領導者僅僅能盡最大努力推動其發展，許多我們工作過的公司發現了他們的極限。領導者需要理解複雜性，發展更多間接的動機策略來培養工作能力，使有風險的錯誤變得可以接受。願意接受培訓和教授的領導者比那些頑固的常規領導者要強的多，至少他們懂得如何激發下屬的工作熱情。
當對表現得有特別的推動時，壓力是不可避免的。對於某個位置，每個人都幾乎在壓力下做得更好和想出突破性的思想。領導者過去常說“我不患潰瘍，但是他們得患。”今天，最好的管理人員通過許多非常規方法減少其他人的壓力的影響，從承認他們的陰暗麵（如承認他們有一種過度危機的傾向）到延伸出很大信任 (而非使他們的職員感覺到不能完全恢複正常)。領導者通過節奏和照料、管理自己，來處理自己的壓力，他們沒成為工作狂和為自己提出一個不現實的表現標準。在培訓實行時，我們開始的問題中有一個是“你做多少工作，有多努力？”那些盡力自己做所有事情的人，都沒想出如何領導。
多樣性是另一個重要傾向，這使管理人員很難依靠傳統領導模式。一個尺寸不再適合所有或者一些人。“包容而非排斥”觀點，在大多數團隊或者全球的公司中至關重要，並且它意味著領導者必須認為人們是個體而非同類小組，這需要感情、智能和額外的努力。
我們與高級執行者工作時發現，他們的管理風格，對於女性會有一些巧妙的變化，訓練傲慢的執行總裁、敢做敢為的工商企業管理者、年輕的技術表工作者、少數民族和其他人的問題。“當他們還沒意識我的重要性時，我為什麽必須適應他們？”是我們聽到過不止一次的問題。是信任、聯接、靈活的領導者，這可能會使我們覺得不自然。我們與許多年輕的”命令-控製”型的管理者一起工作過，他們堅持認為領導者的角色應該規定方向，其他每個人都必須跟隨，否則就會變得落後。然而，今天的多數領導者沒有直接報告的同類小組那麽直接，他們分享相同的經曆，保持相同的信念和以類似的方式完成他們的工作和他們的閱曆。有時，在政治正確性的時代，領導者喜歡假裝每個人都是相同的，應該平等的對待他們。在每個公司，為了容納人們的多樣性--利用多樣性所產生的協和作用--領導者必須願意通過方法，特別是自己的導師和老板從未讚同過的方法來對付人們。
盡管有許多全球化和人才競爭的重要傾向，如生物起源和基因組研究的新的研究和製造技術，那需要新的隊伍和領導方法，我們認為領導方麵的最重要的影響是日益增長的因特網的影響。我們已經間接提到過因特網引起的非常規領導，現在將它們綜合一下。
首先，因特網使領導者把自己定位為自信的空想家。由於不想因為網絡閉塞造成挫折，因特網繼續影響著每個工業中的每家公司。公司正學習通過製定正在進行的兩路關係，有區別地與顧客、供給者、供應商和潛在的當前雇員溝通。例如，許多藥物公司，正工作在適應新的市場和銷售環境中。病人比過去更好地被通知了，他們在網上的聊天室彼此交流，醫生的角色從專家轉變成調解者。藥物公司使用電視指導做廣告和其他的手段，讓人們從他們的醫生那裏要求專門的藥物，而非等待這個醫生開處方。
他們通過在線藥學工作，其中的一些由對手擁有或者管理。一個製藥學上的執行者對我們承認，他不知道在網絡銷售方麵，機會的窗口對於他的公司是開著還是關著，他也不確定應從事哪個戰略道路。一個道路可能要求今天大量投資為非物化的將來準備。網絡商業的非常規方麵之一是理解沒有“正確-相對於-錯誤”的方向。在最近的幾年，傳統的公司就是否丟棄他們的傳統分發網絡，還是完全轉變成網絡銷售進行了辯論，這被證明是一個愚蠢問題。如同多數其他商業機會，網絡商業提供了”正確-相對於-正確”的決定，並且對傳統上的空想的領導者來說，理解這個觀點有時是困難的。
第二，因特網創造了年輕雇員，他們比他們組織的領導者在網上工作感到更舒適，更有效率。結果40多、50多和60多的執行者必須隨這些“小孩”倒轉角色和成為學習者的角色。更應指出的是，他們必須暴露他們技術上的弱點，做一件很不自然的事情，尤其對於高級執行者處理比他們年輕30歲的雇員時，這就更不自然了。人們在問令人不舒服問題：我如何領導一個對我們商業來說，在關鍵的部分懂得比我多的人？
沿著相同的線路，領導者必須認識到在他們從未遇到過的方麵，他們是脆弱的。最大的和最好的公司，也可能在因特網驅動的市場中迅速失去其份額。因特網的連通性推動了不尋常之間的快速聯盟(例如，中型的太平洋邊緣公司和小型的迪比克公司)，這有利於從更大的組織中帶走顧客。AT&T正集中於向MCI 和斯普瑞特這樣的傳統對手，但是，對它的長距離商業的真正威脅來自於更小的選手。要點是領導者將得益於接納，不僅是他們作為個人而且更是作為組織的弱點。占統治地位的大公司的過度自信(可以把它叫做自大)，在事情迅速改變的一個因特網世界中衰落。領導願意這樣表達自己，既能麵對現實，又能毫不保留的承認自己弱點，並且他們將比沒有弱點的領導者更能有效的領導其他人。
打破常規領導的規則
當你考慮到今天的商業環境的各種力量和傾向時，你就能認識到，為什麽依靠傳統領導的人們，在當前的環境會感到不舒服，為什麽他們談論老樣式的領導者不適合於他們的公司，或者想知道是否他們的管理風格也不再適合於他們的公司。經過了許多年，自然領導狀態逐漸形成了相對穩定。同類的，可預言的工作環境，這些狀態在觀念上適合於今天的傾向和工作場所的力量。現在，經常有這些狀態和環境之間的分裂。那不是說自然領導的行為變得不相關。在某些情況下，公司需要自然領導方法解決問題和利用機會。然而，處於其他情況時，他們需要到非常規的領導。
沒有東西比回顧自然領導的五個規則使這點更好。我們把它描寫成領導風格的指導方針，我們認為它衰落得非常快速。讓我們看這些規則，它們是如何與剛討論過的力量和傾向發生衝突的。
自然領導規則 1：領導者是英雄
常規領導者反映出我們所處的文化英雄--將軍、宇航員、運動員，並且依此類推。這些英雄是冷靜和鎮定的，決定性的和有好品質的，然而任何領導者與商業現實都是不可調和的。有時，保持英雄外表的領導者在麵對煽動變革和混亂條件時，會失去對現實的控製。當一個領導者在解決組織問題時，公開陳述：“我負責這裏”，我們想知道他是否理解其他人的重要性。然而許多領導者繼續按這種方法做，媒體也在一起表揚這種感召力。如果他們誠實，承認自己困惑和擔憂網絡商業競爭帶來的威脅，或者承認他們無法決定是否透露商業的下降趨勢，這樣的領導者就能獲得可信性。雖然沒人想要一個領導者總是說，“我不知道。”，或者處於永久混亂的狀態，但是當前環境提議領導者應該公開他們的害怕和懷疑，來影響他們的英雄姿態。我們處在這樣一個時代，批評是普遍的，作為英雄的領導者經常是人們的目標。非常遺憾，被威信和得意洋洋圍住的許多商業領導者相信他們實際上是 (或者需要是)英雄。
自然領導規則2：領導注重成效而非價值
組織可能會說領導者注重成效超過價值--尤其是假定，公司對更高目標的許諾、有價值的聲明、普遍存在的性質，這些都是騙人的，--他們隻保留了第二次世界大戰後的傳統領導方式。近年來由於財政分析者和股東的壓力，短期的結果成為了這個領導者關心的焦點。
非常規領導並不意味價值比成效占的份量重，他們應給與同等考慮。甚至它正式用表現和價值的二乘二的矩陣衡量領導者，組織這樣做起來可能特別困難。如果你考慮到這樣的矩陣的四個象限，你會發現占據“演示價值而非結果”象限的人，經常被給予第二個機會，但這是最後一次。占據“演示結果而非價值”象限的人經常被給予無限製的第二次機會。沒有其他單一行為通過轉移，而生產出特別的商業成效，但其做法違反了公司的價值觀，有這種精神的領導者，表明了對公司價值觀的承諾。
價值驅動的公司，培養員工時，包含對文化的培養，他們吸引和保留暫時的、高度適於銷售的雇員留在組織中，他們吸引和激發有特殊工作風格的人，這在某種意義上使人們忙碌。和成效同等重要的是，領導者需要時常與他們的”成效反應”戰鬥並努力平衡結果。
自然領導規則3：領導傾向於實踐和當前
傾向於實際的領導者有清楚的議事日程安排會議，在現實中處理問題，依靠傳統商業方法論。如計劃圖表，過程計劃和預算，作為領導的基礎，並把邏輯和步驟分析應用於問題中。如果他們在這種無價值的思考上花太多時間，或者在他們的方法中有過多的概念性和未來性，他們則被認為是溫和的。這種“兩腳在地麵”的文化反對邏輯和想像的飛躍。
如果你回顧一下我們所作的比喻，一個貨車下山，不用停下來撿起某些掉在地上的紙板箱，你將理解必須停止和拾起每個溢出的盒子的領導的危險。對敏捷的極大需要有時要求領導者用想像和直覺，而非總是使用事實基礎的分析為困境找出路或解決問題。通過某些方法，因特網的世界采用模糊不清的邏輯。扼要地講，成功的領導者結合堅強和溫和的品質，能做短期的分析，也可能是未來派的。
自然領導規則4：領導者是強有力的
坐在頂層的領導者--尤其是一個巨大的和遙不可及的--被認為是強大的。控製他們的小領域，他們必須表現出強大來行使他們的權力。但是，非常規領導者，也應知道授權其他人以及係統的價值，並且他們還應知道，在商業能迅速倒轉的一個時代中應該謙卑。組織中才能和知識的重要性 將是最大的公司的弱點，它們改變工作風格和信息流動。個人領導權力和職位權力和過去比有較少的衝擊影響。有效的領導者更願意投資真實權力，可做到某些事，邀請他們的直接報告退回，如果他們覺得這個領導者的行為方向是錯誤的，可再次退回。在很現實的意義方麵，他們對他們的權力邀請挑戰。
自然領導規則5：領導者不能失敗
常規領導者培養這個規則，經常能通過掩藏他們的錯誤或者從來不采取導致失敗的有風險的行為來維持它。以某種方式，一些領導者必須有規律地重新學習，掩蓋初始錯誤更糟糕。就領導而言，冒險是至關重要的，某種意義的失敗發生了。我們也需要領導者能與多樣化小組有聯係，能誠實的和公開地來建立關於自己的信任。不肯接納錯誤或者避免可能犯錯誤的情況的個人，是在當前環境方麵掙紮的人。
在今天的商業組織中，專門依靠權力、英雄主義和實用主義的領導者工作效率很低。我們描述的多數人經曆過的環境太複雜，易變化和對自然領導規則的流行無法預言，然而我們仍看到一些公司增進和重視這個領導風格。在某些環境方麵，要求授權、沉思和自批評的行動。領導者需要這樣的能力，即使自己認為這是錯誤的，也得這樣為顧客服務。他們需要勉強去聽而非講話，或者是公開的而不是閉塞的。領導的真實挑戰是做違反常規的事，並且如我們將看到的，一些高度成功的領導者已碰到了這個挑戰。
查裏斯·漢特，一個管理作者，把它做到了最好。他在饑餓精神中記錄到：到了我們應該承認的時候了，承認有超過四億的學習者不在學校裏，他們迫切需要通過失敗發現這個現象。
領導能力的新挑戰
在今天，一個領導者完全靠權力、英雄主義和現實主義來管理下屬是不可行的。我們所描述的環境，也是大多數人經曆過的，它對於常規領導者來說是複雜、多變、而且不可預知的，但是，大多數企業卻推崇並喜歡采用這種領導模式。在某些環境中，領導者需要自我反省和自我批評，這樣既能使他們認識到錯誤，又對他們極為有利。這樣使得他們用自我感知的方法來改正原來的缺點。領導者的真正考驗是，怎樣處理不尋常的問題，在將來大多數成功的高級領導者將會遇到這樣的問題。
打破常規領導的規則
下列哪些常規領導給組織創造了巨大的麻煩？
——領導者都是英雄主義。
——領導者隻重視結果。
——領導者有導向性和現實性。
——領導者很強大。
——領導者不能夠失敗。
分析一下這些規則給你和你的企業帶來了什麽樣的問題？
舉例說明你是怎麽樣打破常規領導的？
再你的企業裏，恐懼和不安不丟人（總比硬充英雄強）
平衡結果和過程（不能隻重結果）
用新的想法解決未來的問題（不要固守於過去的舊思想）
發放權利使其他人參與進來
（不要試圖自己控製所有事情）
勇於承認錯誤（不要試圖掩飾，不要當什麽也沒發生過）