第一節 十種超常規的領導行為
非常規領導不是對傳統領導模式的否決，而是認識到如果他們今天要想要達到預期效果，就必須用一種不尋常的方法。當然，仍然需要有決定性的、務實的、注重結果的領導者。以上這些和其他的常規領導特點：正式教育，訓練程序，媒體故事，已經在人們的頭腦中深深紮根了，這是因為它們已成為了根深蒂固的行為。我們聽說過一個不能下決心的首席執行官的故事，他不能決定是否把公司資源放到網上；還有一個有頭腦的高級主管，試圖把她的破產理論運用到實踐中，而不考慮後果（即使到了她的公司宣布破產時，也沒人看到長期的遠景）。
結果，某些領導狀態變得很自然。他們幾乎完全憑借直覺。我們已經被告知了領導者是如何做事的，以及隱藏在後麵的為什麽這樣做的邏輯。當我們麵對危機時我們不能隻靠閉上眼睛和交叉手指來表達不安，我們應迅速獲得信息、評估和行動，就象任何其他好的領導者一樣。
當然，問題是世界已經改變了。傳統領導的質量、技術和反應不再像從前那樣有效了。比如網絡、美國銀行、卡西歐以及其他這樣高效率的公司有意識或無意識地改變了工作方法、組織人員的策略以及收集和散布信息的手段。在這過程中，領導者為了達到效果必須也相應的改變行動的方式。
今天有效的是非常規行為。行為和態度是在過去的領導模式中很少被提及的，在領導教科書中也沒被推薦。領導者需要這些非常規行為的通路：他們需要使他們的常規領導風格膨脹和當情況要求他時使用這些非常規的行為和違反直覺的反應。
在定義非常規領導的這十個特點前，我想給你們簡短綜述一下領導是如何進化的和新領導哲學。這是極為必要的。
在美國(和在許多其他國家)過去的二百年當中，流行的觀點是人們使用原本就有的，而非後天培養出來的能力來進行領導。這個理論借助於它的男性化、與生俱來的權利和在社會的位置，從而一小部分人命中注定是就是領導者，並且大多數人承認這個事實。雖然偶然有鬧獨立的領導者通過企業家的身份或者一些其他的方法出現，但是主要公司的巨頭、政治家和軍事官員還是從個人的小圈子裏出現的。
然而，在第二次世界大戰期間領導者開始供不應求了。因此，產生了領導培訓的概念和領導者能被創造而非與生俱來的想法漸漸被人們接受。這個層次化的、官僚主義管理人員在第二次世界大戰以後成為了公司的標準。
盡管通過這個訓練，人性理論還是沒消失。事實上，關於誰有資格成為領導的偏見普遍深入人心至少到了八十年代後期或者九十年代早期，它阻止了許多女人和少數民族到達最高層領導的位置。今天雖然極少人承認自己推崇大男子主義， 但是它仍然其影響。有意識或者無意識的，許多組織在選擇他們的最高點時堅持從十分類似的背景、學院的中年男性裏挑選。在遍及世界的大公司裏，管理人員的行為、服裝、談話，甚至想法和決定都十分類似。
多年來，政府已經采集和分發關於領導的大量常規知識，並投資60億美元為領導工業提供了訓練程序、討論會、書、磁帶和其它的工具幫助人們投入到當前的領導模式。公司雇用顧問定義自己的領導模式；我們也幫助過很多公司。當變化相對地緩慢時，這些領導工具就能很好地服務於組織了。思想的行進方向是：如果我們研究過去偉大的領導者(包括自己)如何處理通常的情況，我們能從中學習並采用他們的方法，從而有效地處理這些情況。從一種環境到另一個類似的環境的推理思考被用於許多商業學校的教學，這也是驅使許多領導發展項目的能力模式的基礎。
然而，如果你所麵對的領導情況與過去不同時，將發生什麽？你如何處理對你的時代和你的商業來說是唯一的問題？當你要對經常性的、無法預言的變化做出反應時，你作為一個領導者如何有效地響應？你如何領導來自不同背景、有著不同經曆、說著不同語言的人們？
從這些問題我們可以想到，常規領導知識是不夠的。組織比以往任何時候有更多的錯誤名稱。組織意味著做事情有組織的方法，但是，多數組織雇員將證明他們每一天麵對的大部分是未預料到的、無特定結構的和無法預言的問題。組織以外的隨機事件，例如一個新技術的發明、第三世界國家進入到市場、恐怖活動和安全或者關係著顧客品位方麵的突然變化都是不可能預料到的。預測它們什麽時候發生畢竟是非常困難的。這樣，采取複製他們的前輩或者甚至仿效今天的英雄式領導的領導者注定要失敗，因為這個商業世界變化得實在太快了。
根據多數領導理論，一個反應邏輯組存在著一個與之相應的挑戰組或者條件合理的對應組。非常規領導是對一個失去理性、混亂的、無法預言的宇宙的反應。讓我們花一點時間分析這個宇宙。人們不得不麵對持續增加的壓力。這是由越來越少的資源，變化的組織要求，全球和本地顧客和市場需要，為多樣性的托管和一致性的需要造成的，當然還有很多其他的原因。在每個工作日之內也當然有明晰的工作和邏輯，這些時後傳統領導特點和方法也是非常有效的。有時，一個領導者能對問題迅速做出反應，采用以結果為主的辦法，並且一切都將製定得很好。然而，在有些時候這種方法是不起作用的，由於問題的模糊或者能否滿足需要將增加小組人員（與需要衝突）同其他部門或者商業單位因缺少完全信息發生衝突。
今天的領導者與衝突和矛盾鬥爭著，這將避免他們依靠單一權利領導大家，所以這看來已不再存在了。例如：美國銀行高級執行官一直試圖使自己與銀行的策略一致，通過杠杆作用把這個銀行提供的各種服務帶給顧客(即賣給顧客新投資產品)。其概念(是)要加寬和加深與顧客關係或者”錢包的股份”。
這個經理處於商業銀行小組裏，雖然他理解和欣賞這個杠杆作用策略，但是他也意識到他出售無經濟價值服務時的成功概率是很難預測的。更重要的是，這個經理由於一些原因，不願意與來自其他服務地區的同事分享自己的顧客。就象他喜歡和信任他的同事一樣，他不想要放棄控製，他擔憂他的同事可能是故意使委托人失望或者脫離當事人，使他處於一個劣勢的位置。最重要的是，美國銀行並沒有因為他引進新的顧客而付給他錢，他的報酬隻與他銷售商業產品的結果相連接。
如果這個經理按照這樣一種途徑，即他是如何被評估，能得多少報酬能使他感到舒適和萬事皆在控製，他將大大忽視杠杆作用的策略對於銀行的成功是多麽重要的。結果將會是他很有可能受到讚揚和甚至得到晉升。雖然如此，他仍同意新策略，相信這是公司的正確方向。盡管如此，他仍然選擇阻力最少的一條路，這是很自然的：美國銀行在處理這個複雜問題時和多數其他公司一樣，為分發短期的獎金。從長遠角度看這是不對的。
在適當的時候，高效率的公司正學著放寬他們的領導者的思維，使他們有非常規行動的選擇。非常遺憾的是一些公司仍堅持其他不相關的規則。當他們鼓勵他們領導的工作成果時，他們無意識的對他們以舊思想方式給與獎勵。他們在暗暗地期望領導者知道所有答案，密切監控和指導為他們工作的人的活動，並且控製所有人和事的命運。
我們目前正在一家中等規模的消費者產品公司工作，這家公司正在試圖努力遠離它的傳統領導文化，取而代之，在適當的時候，正式和非正式雙管齊下地激發管理人員從事非常規的領導。例如：公司通過網絡之間策略決定追擊新市場。一些高層領導要求完全擁有這個新生意，並保留他們在投資上的所有利潤。然而，另一個部分管理人員，很好的聽取了一些非常規領導方麵的信息。他們考慮到擁有全部的版本太昂貴，從其他地區拿來有價值資源比較明智。他們提倡與一兩家矽穀網絡公司合作，減少他們的初始投資規模，增進他們打入這個新市場的速度。雖然這種類型的合夥違反公司過去的製度，並且一些高級執行者認為這個計劃是有勇無謀的，還宣稱如果與局外人分享專有信息，那麽公司一定追究他們的責任。如同所寫到的，策略對所有部分都是有利的。
這家公司裏高層領導表現出願意聯合而非創造這十個不尋常領導品質中的一種。
十種非常規行為
不尋常領導狀態並不局限於我們在這裏集中討論的十種，事實上很可能有二三十種。我們對如何篩選我們的目錄內容到一個合理的範圍，進行了長久努力的思考。最終，我們通過事成效果與其困難程度選擇了這十種不尋常狀態。換句話說，我們發現這十個狀態是領導者實際當中會運用到的，並且我們也了解到許多管理人員把它們付諸實踐時很困難，因為他們違背了他們曾經學過的或者已成為他們第二天性的理論。
下麵關於這十個非常規行為的敘述，是根據其重要程度排列的。第一個是一個領導者必須麵對的個人挑戰：作為一個領導者或作為一個人來說如何管理自己。第二個是與團隊一起工作時的領導狀態。第三個是由一個與機會主義鬥爭的非常規領導者和有組織的挑戰組成。每一個非常規行為適用於所有三個領域，但是這些簡單範疇用一些淺顯的方法就能理解。
非常規領導對個人的挑戰
刻意追求領導其他人的人必須連續不斷地挑戰自己。下麵是領導者的個人的非常規行為。
⑴拒絕成為經驗的俘虜
領導者陷入經驗慣例。他們用相同的方法做相同的事情，因為過去用過，他們沒有時間去改變，或者這對他們當前的成功是有好處的。不用想一個新主意或方法是否可能工作得更好，他們自覺的依靠標準的運行程序。許多年輕企業家已實踐過的想法是有可能的，因為他們不是經驗主義。他們不願意依靠這些常規典型例證幫助他們創造新工業和公司。
公司選擇領導者的時候首先要問的兩個問題是：”他以前這樣做過這方麵事嗎？”，”他的工作記錄是什麽？”。我們認為那個人如果以前做過(而且做得很好)，他能再次做它。經驗仍然對領導者很重要，這是將來成功的最有效的預測。然而，問題是，在這個不斷改變的世界中，由於技術不斷的改進，過程是最好的實踐，成功不斷地重新被定義著，經驗可能已經變成阻礙了。今天， 領導者一定要訓練自己用雪亮的眼睛考慮問題。這是很困難的。因為人們自然地想要用重複方法在類似情況下工作。這是一個挑戰：在你運用過的使你成功的經驗和你當前地位之間要做出選擇。
幾年前，作為最高水平行為學習程序的一部分，我們幫助一個大藥物公司的高級領導考察關於網絡的策略，來發展他們的公司。它違反他們傳統的擴張策略：他們有許多以前曾使用過，而且好像可以再次使用的策略。他們處於典型的革新者的困境，將來，還有多少方法能像過去一樣有效呢？盡管如此，他們至少同意了探索網絡，並且作為這個探索的一部分，他們訪問了一些網絡公司。自從打下了這個基礎，他們開始考慮給他們的商業再定義的有效方法，這使他們麵臨新的管理實踐。
結果，他們開始通過吸引新一代的技術工人執行他們的在線商業交貨策略。人們用至關緊要的方法重製他們的商業環境。
⑵暴露你的弱點
信心、決定性和必然性是領導者的特點。即使新的管理人員也會認識到能夠快速適應工作的人看來是擁有所有答案的那些人。相反地，看來困惑和不確定的管理人員是在次要位置的人。媒體報道的首席執行官們，他們無所不知，處於高層，並且自信的預測下季度或者明年將會發生什麽。
但是，我們也看到了一些高級執行者犯的嚴重錯誤，因為他們拒絕承認在他們的知識方麵有缺陷或者他們不知道如何處理問題。他們相信領導者必須知道許多，或者他們必須看起來知道許多。在他們內心中，即使在不知道做什麽的時候，也堅信：”該負責時就負責”。一些領導者是執行總裁或者最高層次的主管，並且他們假裝的確定性招致了無法預測的陰謀。當他們說了答案時，每個人都點頭和同意那一定是答案。
在環境方麵，信息是巨大的、壓倒性的和始終變化的。對於領導者，有自己的觀點是很重要的，而且還要能在公開場合說：”我不知道。”並且承認他們的技術群或者背景不能處理好特殊的問題。領導者麵對那麽多的二分性，複雜性和不確定性，以至於他們不可能知道所有答案。有時，適當的困惑是正常的。我們知道這個困惑的反應使一些人特別不舒服。但是有時一些情況很特殊，你沒辦法去掌握它，這種事情是很多的也是很重要的。而其他可靠的和有見識的領導者是在以他們的誠實激發其他人。
對於領導者學習也很重要，這需要一些非常規狀態，包括問許多問題，經常地說”我不知道”，安排時間從事學習活動，如討論、專家培訓。
⑶承認自己的陰暗麵
我們大多數人在不恰當的時間表現出的行為特點或者姿態，破壞了我們的努力。有經驗的作者，稱這些特點為”脫軌器”：歸因於它們如何使我們與我們的目標脫軌。我們把它們稱作陰暗麵。一個強大的領導者的陰暗麵，也許會反映到他的權力上，而使自己變得傲慢自大。對於其他人，害怕失敗可能導致總是憂慮自己會做錯事。
“完美領導者”的觀點應該是過去的事情。但是今天有許多執行者仍然為完美而奮鬥。他們不願意承認或者不能看見自己的缺點。數年前，對於試圖完美有比較大的界限。一個成功公司傲慢的首席執行官有使他的閱曆和他的公司“脫軌”的危險。
今天，不承認有陰暗麵使許多在其他方麵很好的領導者處於麻煩中。因為不能忍受為有壞脾氣和刁難員工的上司工作，好多有才能的人離開了公司。有人歧視西服主義來反對那些對女人或者少數民族有偏見的管理人員。團隊公開討論領導者的缺點，和關於怎樣圍繞管理人員的發揮性或者完美進行管理或製定戰略。
另一方麵，吉娜是著名的高層領導者，我們曾一起在一家全球性的大公司中工作過，她很欣然的承認她的陰暗麵。她公開承認她避免衝突的傾向，她想讓別人喜歡自己。她的開誠布公幫助了她，這使她的直接報告團和團隊成員工作的更有效，當他們沒作好準備時不從與她的強製一致，而且幫助她意識到了她的傾向。她的陰暗麵沒有消失，但是她更好的控製了它並利用了它。
前不久，我們對斯普瑞特公司的五百個最高領導者推出了一項領導項目。比爾是主席和首席執行官，他直接做出報告並參與了座談小組的討論，大家公開討論了他們反饋的考察結果、陰影支持趨勢和發展需要。他們的範例允許每一個高級領導者做相同的事。
⑷發展一種“正確相對正確”的作決定心理
他的書被定義為：在“正確和正確之間選擇”，哈佛大學商業學校的布達克教授爭辯說：”領導者不再因為在正確與錯誤之間作選擇而被獎勵，因為那些在今天而言太容易了。越來越多地最重要的選擇是在正確和正確之間。 換句話說，決定在兩個確定的結果之間，任何信息或者分析不能隻從一個單一正確的答案中得出。”
常規領導者想要正確的答案。他們漫不經心的觀察情況的發展，就像已經有了答案一樣。當然他們也認識到有時需要艱難的決定。但是，他們通過研究這些問題，搜集其他人的信息，然後基於這些做出決定。
然而今天，沒有研究分析，在某種情況下也能產生一個正確的答案。例如，許多公司麵對涉及全球競爭與本地利益之間的選擇。公司必須繼續滿足本地市場的需要。但是同時，他們也必須達到一定的效率和全球經濟競賽。這就如同你很可能知道所有的都很好，許多“正確相對於正確”的決定都是從這兩個需要出發，使已經被培養了的習慣，以黑和白兩方麵看問題，這是固有的思想。同樣地，許多公司與華爾街鬥爭，以提高酒吧的表演。同時，以創造使人感到受信任和尊重的工作氣氛為目的。有時，給出了限定的時間和錢，領導者用二選一的方法，相應的分析它。他們很矛盾，不知道是命令人們來適應工作環境好，還是減少命令使人們感到自己有價值好(並確保他們不離開這家公司去尋找更好的工作環境)。
因此，非常規行為，就是要願意接受不止有一個正確的解決辦法，使自己自由地考慮一係列辦法。你可能現在選擇一個方法，但是當環境改變時又轉向另一個方法。許多不尋常的行為是基於事實而不是價值的選擇而做出的。代替衡量所有的證據和尺度傾向的方法，領導者需要考慮組織的價值和哪個行動最有可能與這種價值吻合。
創建一個打破常規的團隊
除提高自己之外，一個領導者必須用團隊和小組把人們集合起來共同實現目標。領導者必須履行建設強壯團隊的不尋常行為的義務。
⑸創造永遠不滿足的團隊
要求可靠的人圍在自己周圍是自然趨勢。其基礎是你能信任團隊，並指望他們做出決定而迅速前進。你希望你想要依靠的人能和你現在想的一樣，或者和過去一樣。許多公司依靠關係網絡選擇領導者。高級領導者彼此詢問誰好以及誰能信任。結果是這個領導團隊顯示出無特點性。
有多少領導者願意選擇思想激進的非傳統或者不尋常的團隊成員呢？有多少領導者會選擇在過去某個問題上與之爭吵過或者觀點與自己不同的人？不會有許多。這不是說你應有意選擇好爭吵或者喜歡破除舊習的人，而是在願意對你提出反對意見和根本不會反對你的人之間是存在很大差別的。
團隊容易墜入到固定的思想模式裏，而今天的環境排斥這種可預言的決策。機會和競爭、威脅和問題比以往任何時候都多，它們幾乎都來自未預料的方麵，你需要一個團隊，並且，你還得確定這個隊伍裏的任何一個人都對你十分忠心。當某人問你為什麽采取某種行動時你會感覺不舒服，尤其是當那個人以一種典型答案，”我們已經用那種方法做了。”來問你時。拒絕接受這種變化時你會更不舒服。但是，如果你能創造條件，來引起公開的不同意和挑戰，鼓勵強烈觀點，你很有可能獲得更多選擇和各式各樣的潛在策略。
一家大消費者產品公司的拉丁美洲分公司的總經理，把他在阿根廷公司當總經理時一起工作的人組成了一個團隊。他這樣做因為知道他能在開展新工作方麵依靠他的團隊支持。他不能依靠他們來挑戰標準的運行程序，關於公司麵臨的問題他必須自己進行創造性思考。結果他通過與他的前輩相同的方法盡力處理一些大問題，同樣沒有結果。更重要是的這個總經理由於他的任人唯親，他的決定促成了自己在阿根廷市場臭名昭著。那結果是幾乎可預言的災禍。
領導者至少需要征暮一些有不同觀點、願意刺激辯論和有挑戰性的團隊成員。這就意味著從外麵雇用人，並選擇更年輕的，高潛在的管理人員或者獨立的人。
⑹在得到信任以前要先信任其他人
常規知識告訴人必須贏得信任而非給予信任。在許多組織裏，老板期望在信任他人以前，他們應表現出忠心和成效。領導者(非故意)經常會有一種暗含的懷疑，他們認為自己的員工應該比其他人強，一定有不同於別人的長處，但是事實上這種人有可能不會得到老板的讚賞。
直覺上，在沒有充分了解一個人時不完全信任他是合理的。但是，違反直覺的對立麵不象看上去的那樣天真。實際上，這是務實的，經常沒有時間來建立信任。合並、獲得，迅速的把人們放在一起。昨天的競爭對手是今天隔壁房間的同事，並且急切需要的是這些新小組迅速行動起來。高效率的公司因為需要一個必須立即行動的機會，經常形成臨時性項目隊。同樣地，一個組織的存在時間比以往更短，並且如果一個管理人員等待幾個月或者數年，直到她徹底信任一個小組，她可能發現她等待得太久了。直接報告已和另一家公司(或者公司之內的另一個小組)確保了工作關係。
我們不盲目提倡信任每個人，但是我們建議，今天的領導者在適當的時候需要把信任放在第一位，然後再問問題。也就是說，他們必須采取多數人能信任的樂觀態度(而不是那多數人不能信任的憤世嫉俗觀點)。我們發現產生可信賴雇員的最好的方法就是那個“首先去信任”原則：當人們看到你信任他們時，他們會以某種方式做出回應。麥克爾，美國銀行的前任主席，當他的公司奈特森銀行與美國銀行合並時，曾對他的一千多名高級主管舉行了一次精彩的演說。他說明了這個新近形成的銀行的執行者必須立即信任向他匯報的每個人，包括他們團隊上的任何新人。他的要點是銀行工業方麵的變化的速度，為了使合並取得巨大的成功，他們必須采取信念的跳躍並擴展他們的信任，項目才能以高速度向前運動。
⑺培訓和教授而非領導和激發
與另一些非常規行為相比，有更多執行者可能認為這是一個重要的行為。非常遺憾，這個認識並沒轉變到行動中。他們可能承認作為教練的領導者的重要性，但是卻感覺到他們缺少技術或者時間來指導和培訓。他們更喜歡發展鼓舞人心的局麵、激發其他人的傳統領導姿態、依靠他們的個人例子作為靈感。“培訓是需要我的隊伍與他們的隊伍一起做的”這一名言是許多領導者的最根本的態度。
直接報告今天期望發展。他們期望與他們的老板有更近的關係，適當的指導和反饋。在現在的混亂商業世界中，由於顧客、產品、服務、處理選擇和變化，關於工作和閱曆問題，人們比以往任何時候都更感到茫然。他們求助於領導者，希望他們能教會自己如何掌握這麽迅速的變化、複雜組織和不確切的政治局麵。改進其他人的表現需要反饋和培訓。
這所需要的時間和培訓與許多領導者無關。當某人來到他們那裏尋求誠實的反饋，開始談論工作問題和產生的感情時他們會感到不舒服。他們經常感到不能夠提供有效的反饋，回避他們誠實的反應機會或者是勉強他們那麽做，他們感覺沒有資格給出將影響個人閱曆和生命的忠告。作為不尋常領導人領導團隊，在企業這個層次上，領導”團隊的團隊”的不尋常領導者，必須通過下麵的方法行動。
⑻聯合而非創造
雖然看上去好像對公司或者國家不忠誠，但是這個非常規狀態比傳統的好。過去領導者為自己的革新、提出自己的想法而感到驕傲。要許多人信奉“不是在這裏發明的”概念很困難。然而，在與互連網互聯快速發展的世界裏，總創造不是辦法，並且現在關於管理最好的實踐始終不斷，到處都有，在最不可能的地方也會出現。
與不可能成為夥伴的人組成聯盟（包括對手），這是領導者的越來越多地共有的經驗。許多次，創造自己的東西比通過結合獲得它要花費更長的時間。今天，公司內部沒有足夠資源跟得上市場和在全球流行的技術發展。由於這一原因，公司必須與其他商業、教育機構、專業組織和調整的代理建設網絡連接，他們可能需要與比他們更小的、更大的或者位於另一個地方的公司合作。
在公司之內，由GE首先提出的無邊界，是今天對於高效率的一個標準。管理人員需要在搜索出新觀點和最好的實踐時迅速變得象“剽竊者”一樣，把它們引入到自己的團隊和商業聯合體中。這個領導狀態利用公司的智力資本，來增進競爭。但是，項目方麵許多領導者仍然會在想或者僅僅想要完成他們的構思，所以他們還是單獨去做自己的事情。
承認需要外部的幫助對許多領導者來說是一種挑戰。他們在與局外人交流信息時是非常機警的，尤其麵對對手時。他們揭露的和得到的相對來說是比較少的。然而，聯合而非創造大大地擴大公司獲得信息和思想的通路。當擁有者很傲慢時，領導者需要學習如何擔保和交易。因為在一個快速發展的世界中思想對所有人來說越來越有用了。
⑼放棄一些束縛
今天的組織輕視獨斷的領導者，可是常規領導者有要求控製的強烈需要--如果放開就會感到不自然。這些領導者是自然地想要去控製，因為這一切是要有結果的強烈壓力和市場的高發揮性的。一些領導者在他們的閱曆方麵比較進步，因為他們學會控製情況和人。如同他們使這個組織不斷前進，他們無意中想要盡力控製越來越多地更大的小組和商業單元。
我們不是在建議領導者要放棄所有的控製權，僅僅是一些而已。一個不尋常領導者必須在控製和自治之間找到正確的平衡點。雖然一個領導者必須處理的控製有不同類型，但是我們主要談論的是對人的控製。例如，一個領導者應製定一種對行為負有責任的環境，在這裏每個人都有意識和責任達到某個標準，而不需要限製雇員狀態。例如，通電公司鼓勵領導者有二十多個直接報告。許多直接報告的管理人員不用花時間控製和監控他們。
控製也許是領導者個性的一部分，並且控製也必須根據情況來定。非常規領導者一定意識到可能在他們的控製的需要上有影響的各種情況和他們的個性中的一些部分。控製行為有時很難確定，因為它們精細微妙並偶爾發生。然而，一個領導者應學習如何放棄一些控製並找到平衡點。
⑽挑戰常規思維
非常規領導者必須願意采取風險並且挑戰常規知識，但同時保存文化的力量。他們必須努力給這個組織塑形，而不是毀壞它。
多數公司裏的常規知識是關於如何表現和如何做業務(“在周圍我們如何做事情”)，這是一種默認的規則。它是基於過去經驗而非當前的現實。許多次，常規知識在策略手冊中並沒有，是需要被觀察到或由直觀感覺到的。這種常規是在無意識中遵守的。具有強烈文化的公司對常規知識尤其傾向。它能通過鼓勵雇員而產生積極的影響，但是，當含蓄規則變得根深蒂固和嚴格時，它可能會導致沉悶的官僚作風，從而產生消極影響。即使他們可能運用恰當的宣傳，這也會使控製實踐和過程、進行組織的實質性變化很困難，
當頂著公認的策略和實踐前進時，非常規領導者麵對許多障礙。當他們向常規知識挑戰時，他們尋求商業上的新觀點並在分析常規知識的過程中使其他人成為成員。向常規知識挑戰是不能單獨做的，也不會突然降溫。取而代之，對於其他人的戰略幫助，對基本假定的持續質問。非常規領導者是永久的變化者，他們知道什麽時候應保護自己的身份。
克服做非常規事情時的情緒
我們要求你們信奉這些概念是不容易的。這十個非常規行為不僅是智力上的異端，而且它們在你的公司裏很可能使你感到很糟。當你試圖聯結而不是創造、或者在你暴露弱點時，在你腦海裏可能會有一種聲音：“你瘋了？”為了理解常規領導狀態有多麽根深蒂固，以及他們是怎樣變成後現代社會中的英雄的，看看下麵的故事。
幾年前，我們讓一組工商企業管理的學生做了一個管理仿真遊戲。給每一個學生都分配了一個角色--首席執行官、首席操作官( COO )、部門副總統等。在這些學生對於他們的角色研究以後，他們進入了各自的辦公室並開始這個仿真遊戲(當有了問題，他們能用電話和電子郵件彼此通訊)。大多數學生二十多歲，即使在公司工作過，時間也不長。
在五分鍾之內，作為首席執行官的女人對她的辦公室裏的團隊發出命令。執行的副經理通過電話下達命令：要求會議，召集指導報告，並且盡力控製遊戲的每個方麵。在任務報告期間，扮演首席執行官的女人解釋她的行為是以速度為利益的，由於形勢的緊急催促，她談論了她閱讀的“GE的威爾斯人傑克”和“其他的領導者”，並且她把他們當作榜樣。另一些學生需要決定性和在競爭中取勝。他們想要展示自己，使他們的隊伍充滿活力。如果這是學生相信的，你能想象得到老練的執行者在這些傳統領導原理、原則方麵灌輸得如何徹底了吧。
在高層工作的地方，他們的激烈需求，經常使非常規反應被扼殺，需要立即找出一個革新的方法。嚴格的最終期限、表現壓力驅使人們遠離陌生的非常規的行為，他們願意工作在更熟悉的狀態。這是10月，年終數字看起來相當使人消沉。多數領導者通過適應壓力、恢複他們一貫堅持的“需求和控製”理念，為獲得更好的結果，開始強迫員工超負荷工作。響應時間的不充分和不屈服的需要和期望，使人們依靠舒適、恰當實踐的領導狀態。在我們的經驗方麵，知道堆積壓力不能工作，但是多數管理人員還是保持這麽做。
保持非常規狀態的公開化選擇，高性能的領導者必須記住不隻有一條路可做這件事。在最終期限壓力下有機會產生改進的結果。進行對話、麵對現實、尋求理解也能達到結果。用從一種控製和屈從的方法改變到具有很大公開性的方法，我們也和許多介入性的領導者一起工作過。它不意味著突然停止要求人們做事情，而是要人們對目標負責，保持表現出較高的、堅定的標準。他們通過創造人們彼此公開的、清楚的和連續不斷交流的環境去那麽做。
由於多方麵的因素，我們要信任並幫助領導者，在適當的時候克服他們的常規趨勢並使用非常規領導特點。執行者理解互相和普遍的信任，對在當前環境下做事情是至關緊要的，他們更可能重新考慮他們的傳統反應。當他們認為他們給與信任就必須從其他人那裏得到信任時，他們就開始改變他們的狀態了。他們意識到我們描述的，更早的曆史觀點；認識到非常規的方法比過去那種常規方法更有效。他們此時把過去的那種不信任比作混亂的、不確切的、歧義的理解，認識到信任是至關緊要的。人們與對手合作時，在辦公室裏或數千公裏以外的同事也能密切工作，在夥伴和網際空間中試圖處理商業，通過規則和命令把每個人聚在一起，即使有可能也是很困難的。信任像是結合劑，隻是可能看上去不自然。
為了幫助你理解，在你的工作場所裏對非常規狀態的需要，讓我們考慮到環境因素，在許多情況下出現使得常規領導者的特點變得不值一提。
評 測 你 的 非 常 規 領 導 能 力
為了測試你領導能力的有效性，請做下列十道題，答案從1到5顯示了這十種能力的可實踐性。
非常規領導能力的各種行為 程度
拒絕做一個經驗主義者。 1 2 3 4 5
暴露自己的脆弱性。 1 2 3 4 5
承認自己有陰暗麵。 1 2 3 4 5
創立一條自己的“正確=正確”理念。 1 2 3 4 5
創建一隻永不滿足的隊伍。 1 2 3 4 5
在別人賺得信任以前要先信任其他人 1 2 3 4 5
教授和訓練遠比領導和刺激強。 1 2 3 4 5
聯合而非創造 1 2 3 4 5
拒絕一切束縛 1 2 3 4 5
有勇氣向傳統思想挑戰 1 2 3 4 5
今天在你的團隊裏，領導的技巧和要求都有什麽？
非常規領導行為在大多數時間裏能增加你領導的有效性嗎？為什麽？