第一節 創建一支永不滿足的隊伍
今天在對非常規領導行為為基礎的商業矛盾中，領導者必須創造合作愉快的團隊，但同時其中也包含開放性和衝突。就像它要人們彼此互相支持，並盡力使所有人的利益一致那樣重要，向老板和同事的陳舊思想提出挑戰同樣也很重要。
由於這個矛盾，創造一支勇往直前的團隊對一些領導者來說很困難，但這卻在高效率的公司裏越來越普遍。今天的許多公司采用著能引起衝突的矛盾，然而他們的公司文化阻礙了這種衝突。
因為不滿足，我們這裏的人情緒會從憤怒波動到不安，這是由不同意和爭議其他人(包括領導者的)的觀點的團隊成員所生產的。我們不是在暗示不滿足是目標，而是因為“不滿足”的這種心理在作決定時，是不可忽視的或者說是至關重要的決定因素之一，它並不是像我們想象的那樣毫不重要。明顯地，沒有領導者要其成員總是在對抗彼此，或總是要組織並擊敗團隊領導。即使在推崇非常規領導狀態的世界中，無政府狀態也不是解決問題的根本。
然而，不安暗示著不同觀點被顯示出、以及確定的觀點被質疑。表現驅使的高度不穩定和複雜的環境方麵，這個不安暗示著團隊可能以最公開的方法在與困難問題鬥爭。並非玩政治遊戲或者讓一個強大的力量控製，他們在聆聽和辯論一係列思想。不安於現狀的團隊以很真實的方法，在利用衝突，並把它作為創新方法的出發點和真實的而不是膚淺的承諾。
經常，領導者選擇他們以前曾合作過的人當作團隊成員，因為知道他們的底細，忠誠、或者他們有與自己類似的觀點，他們在努力利用機會，更能縮短磨合的時間。或者他們選擇多樣化隊伍，但是，人們不願意(或者甚至恐怕)公開或承認這種氣氛。許多領導者無意識地把在團隊上的和自己所保持的意見等同起來，象這些領導狀態一樣自然。它們不再象曾經那樣有效。一點不滿足，就能讓隊伍進行一次長期的改革。
批判和衝突的好處
當我們在培訓領導者改進他們的表現時，我們經常地從與他工作過的人那裏收集關於個人狀態和風格的信息。 然後，我們概述那個信息，並與我們一起培訓的人分享它。常常，領導者會對反饋十分驚奇，甚至十分震驚。因為領導者常常控製人們的事業生涯（而不是僅僅控製薪水、獎金或福利），這就使人們不能真實的反饋，這也限製了反饋的信息。
典型的，組織裏的一些更高級的領導者，會更加限製這些反饋。這是真的，尤其是那些常規的領導者，他們僅僅依靠權利、甚至暴力、專業知識和經驗來管理人們，他們不願聽到壞消息，隻聽好消息（好消息、不是壞消息，正麵的讚賞、不聽反麵評價）。在這種情況下，領導者就已經處在危機中了。因為他們沒有聽到真實的反饋，聽到的隻是沒有用的。他們不知道，自己的領導方式和策略正要嚴重的翻轉和破碎。這個基礎事實是由“高級領導訓練計劃”中得出的。
這些領導人從自己的隊伍裏找出和自己想法不一樣的人，但是這並不能使隊伍有任何進步，因為那些人覺得自己不能自由的對不合理的地方進行改革。他們的領導沒有給自己的員工創造一個能自由發揮的空間，所以他們隻能得到片麵的、強製的反饋。他們相信隻要給下屬一個相對寬鬆的環境工作，他們就會敞開自己的心扉，努力為老板工作的。
在培訓中，我們經常聽到這樣的抱怨，“我的隊伍裏經常有衝突”，他們經常用這樣的借口來掩飾自己在實行跨國商業時的失敗。在許多情況下，我們的當事人向我們傳達衝突使他們和他們的團隊成員感到不舒服。雖然他們沒有明確地陳述這個問題，但是他們對我們所問問題的反應表明他們對衝突造成的激動極為機警。有意識或者無意識地，他們向著減少或者除去衝突的方向工作，或者他們暗示衝突是不可接受的，並且它經常導致了走向團隊平凡和缺乏創見的思想。
避免團隊衝突很困難，領導都想創建一個能聽取不同意見的、並努力為公司服務的隊伍。在我們工作過的許多公司，如詹森&詹森公司依靠爭辯，他們把它變成活躍的，有創造性的力量。例如，這個全球化的領導者準備作出關於刺激某個國家的銷售市場的預算決定。完成全球範圍的投放市場工作，全球使產品合理化，部署世界範圍廣告預算能把國家管理人員和全球的公民權帶到衝突裏，因為本地和全球的需要是不同的。然而，他們的衝突是不具破壞性的，這不是勝利者和失敗者的典型，此時後者失去的是他們的自尊。取而代之他們的衝突是有建設性的，因為詹森&詹森的團隊成員能理解衝突是必然的並擁護它，也因為他們有社團價值係統、詹森＆詹森的信條，來幫助指導他們的行為。典型地，主要的解決辦法是從磨煉中成長。
采取這種非常規領導有巨大的好處。當人們感到不足於現狀時，他們就會尋找更好的方法來解決問題。但是，領導者為什麽和什麽時候開始要故意避開這種好的非常規領導方式的呢？
融洽：一個自然的目標
讓我們以對衝突的恐懼為開始來討論下麵的文章。不滿足，很多領導者認為它作為一種情感很不好駕禦。它會給人一種假象，仿佛它能安撫不高興的人，也能找到方法使你不至於太悲傷，還能讓你把自己的隊伍想象得很強壯，像一個大家庭。大多數領導會從他們的分析體係中得出結果，他們發現公司是由高效率的層次組成的，或者說隻是高層領導在起作用。這可能是對的，但是，那些領導不知道怎樣處理負麵的反饋、麵對強大的感情壓力，甚至不能處理好衝突。害怕“不滿足”局麵出現的領導，會把和自己想法一樣的人從組織裏挑選出來。或者他們可能會和那些人談話，要求他們保留自己的觀點，並把焦點放在正麵的反饋上。
許多公司把感情的表達放在銷售大會上，他們讓一個充滿**的演講者對自己的隊伍進行講話。取而代之，他們用一種看不見的設備來檢測你的想法。真正的想法是紛亂的、複雜的，這就是為什麽許多領導者不願意聽取它的原因。能量和邊緣問題使這點可行。領導者喜歡冷靜的、理智的工作環境，這樣的環境裏，員工容易領導，但是也有不好的地方，就是，不容易有新突破出現。
有些時候，再優秀的領導者也害怕這種不安的情緒會影響自己的團隊。有時即使最有才氣的領導者也會延長工作時間來確保那不安不會“傳染”他們的團隊。我們與兩個著名的技術公司的高級領導者一起工作，二者是和他們的團隊一起工作的，是主要從事研究與發展項目的有才氣的科學家。我們被介紹與他們工作，是因為他們的個人衝突侵蝕了他們的團隊精力。這倒不是因為他們在他們的隊員麵前吵嘴。情況正好相反。他們認為他們把他們的衝突、競賽和個人敵意隱藏起來，並且為他們能這樣做而感到驕傲。然而，當我們接見了與這兩個領導者一起工作過的人們時，他們告訴我們他們早就意識到這兩個人之間的敵意，雖然他們隻要在同一個的房間中，氣氛總是有禮貌的、控製和冷漠的。即使這些科學家對彼此從未表現出什麽敵意，但是他們的身體語言背叛了他們。當他們在周圍時，任何人都不能放鬆和公開。然而，二者確信作為領導者要做的正確的事情，是要防止他們的小組目睹衝突。通過他們避免公開的辯論，他們在觀察與另一團隊工作的方麵寄送了混亂的信號。
當領導者鼓勵公開交流時，或選擇一些願意表達令人不高興的意見的成員時，好事情就發生了。我們為昆騰公司的最高領導者進行了行動學習程序的培訓，這是一個大的以加利福尼亞為總部的磁盤驅動製造廠。在被認為結構上有瑕疵的工業方麵，五、六個關鍵的企業連續不斷地進行殘酷的價格競爭，為得是使這些大計算機製造廠之一作為顧客。磁盤革新中的領導在這些關鍵的企業中間前後運動，並且為了極少的顧客這些磁盤製造廠相互爭鬥。 這使每一個對手經曆著破產和繁榮的周期變化。當昆騰公司發展了一種能生存的策略，這個公司多年也在遭受這個周期。作為這個過程的一部分，昆騰公司要求我們通過強烈行動學習程序使它的最高領導者成長。
在計劃執行期間，我們向這個高級領導小組挑戰，查明昆騰公司應該做什麽來增進股東價值，並幫助他們通過行動學習回答問題，他們參與”臨時性係統”，這是通過計劃來創造公開性，有利於反映，加強衝突，並且刺激思想、願意采用偏離標準思想的新方法。 通過一些團隊挑戰，我們幫助了首席執行官，米迦勒·布朗的和他的團隊，建設意義重大的不同於典型的昆騰公司的行動學習環境。典型地，時間的壓力，短期的表現壓力和其他的因素使領導者向社團策略挑戰或者提供新觀點比較困難。
這些行動學習隊在挑戰方麵工作得努力為昆騰公司決定最好的行為過程來增進股東價值。在一段時間以後，這些隊員就他們的工業、競賽、顧客和對增長的期望分析向布朗做了報告。大多數團隊說的是：“找到一個夥伴和合並，或者出售這家公司。”這些團隊相信工業動力學，並且隨時間的流逝不可能維持股東價值成長。最好的劇情說明是要使工業鞏固和為了昆騰公司領導它。這些隊演示了巨大勇氣和危險，並且，行動學習環境，為他們公開辯論他們的環境創造了機會。由於這個過程和其他的輸入，昆騰公司把它的磁盤商業賣給了它的最大的對手之一。
這是否是個正確的策略，隻有用時間來證明。就象每個非常規領導者都認識到的，也許沒有“正確的”策略。就是說這些隊含有多樣化的成員和能自由得出非常令人不安的結論。在純粹常規領導者下，或者在多數社團環境裏的，出售這家公司，永遠不會被看作是一種明智的選擇。
不安是另一個原因，是一種困難的非常規行為。我們需要考慮我們生活和工作的混亂時代。領導者想達到不現實的增長目標，使費用合理化，加快商業化進程，加速決策的腳步。麵對所有這一切壓力、複雜性和不確定性，領導者易於依靠等級和清楚的做決定的方法。令他們安慰的是，自己的隊伍正在變得更加值得信賴、效率也更高。
問題是環境使不安比過去更重要。例如，產品設計、全球交貨和滿足顧客需要的複雜性，需要越過內部部門和單位更有效地工作。無邊界經常指含糊不清的報告和特權，因為焦點在結果方麵。領導者需要並必須培養多樣化小組來作出有效決定。
領導者需要適應這些團隊產生的不可避免的不安，並學習管理它。如果取而代之，他們試圖減少或者除去辯論和衝突，這些隊將不會生產出較高的結果。全球化增進了這樣一種可能性：將創造出有不同文化背景，優先權和觀點的團隊。像我們注意到的，“全球--相對於--本地”的矛盾存在於今天多數的公司裏，並且衝突需要在公開辯論中研究解決，這說明文化差別的存在。一個領導者必須鼓勵辯論，並找到管理他們的方法以至於有效地處理這些問題並前進。試圖抑製辯論，並且把自己的解決辦法強加在團隊上的領導者將阻礙進步。
我們不想低估常規領導的協調性。許多領導者相信那在文化上是敏感的。他們一定是愜意的。數年來，許多領導者一直在尋求作決定的冷靜的方法。尤其在以科學和研究為基礎的組織裏，他們是根據邏輯和數據來做決定的。信任自己的判斷超出其他人是領導者的標準。另一方麵，高度非常規的行為對自己的判斷舒適，但願意真正地鼓勵和接受相反的觀點。
我們知道的一個高級領導者鼓勵他的團隊成員向他挑戰，提出偏離他的選擇方向的觀點。在會議期間，他口頭鼓勵挑戰和非傳統的思想。然而，他的身體語言不鼓舞人心。當某人冒險提出矛盾的意見時，他會用冰冷的目光凝視那個人，傳達出他的不愉快或者當其他人辯論時，他卻開始對他們不理不睬。不久他的隊員開始順從他的領導，並且不再想打破這個常規。
為創造永不滿足的團隊，領導者需要高度有意識的把這個非常規行為運用到如何選擇和領導團隊裏。
非常規的指導原則
這些下麵的方針將使領導者更容易創造這樣的團隊，它願意向領導挑戰和提供與傳統方法不同的思想和解決辦法。這些方針不是用來創造無政府主義和叛逆團隊的，而是要向現在這種現狀挑戰。如果你是一位有經驗的領導者，並且想對你以前學過的管理方法進行一次改變，那麽就來看一看非常規領導的方法吧。首先，你得放棄以前的理念，要用三分之一的精力去管理團隊競爭，再把三分之二的精力放在隊伍的運營環境上。
· 挑選出一些和你的隊伍不一致的人。換句話說，至少找出一些和你意見不一致的人，比如，他不會同意你在策略方麵、運營方麵或者行政方麵的觀點。例如，那些在競爭方麵有自己獨到見解的人，客戶服務或市場開發方麵有才能的人，甚至是使公司能更進一步的人。這並不意味著你就要找那些太特殊的、不和群的甚至是分裂的人，他們一定不是好的人才。這也不是意味著，整個隊伍都要是那種見解獨到的人，隻要隊伍中有那麽幾個精英似的人物就行了。
挑選人才是要注意優先權的。我們從最廣泛的可能的優勢點來談論多樣性。你不僅僅在種族、性別和年齡上尋找差別，還要在經驗和思考方麵找差別。例如，一個美國全球公司的領導者由於越過語言、時間地區和文化的通訊的挑戰，可能創造一個以美國為中心的個人組成的團隊。這樣的團隊可能察覺不到微妙的非美國的市場問題，但是這個團隊的構成可能向其他組織傳達一個非美國的問題不重要的信息。當全球公司裏的雇員尋找僅僅由國家民族組成的最高隊時，我們看到了它。
常規領導者可能忽視這個規則，因為他們想要一個能迅速達成一致的團隊，並且他們認為，當保持對本地需要做出反應時始終不斷地考慮全球問題很麻煩。或者他們可能相信沒有非美國的領導者準備參加這一團隊。這個非常規行為開始時也許有一點兒激烈爭論，但是，這將導致團隊更精通於“全球--相對於--本地”的矛盾，然後所有全球組織都越來越多地麵臨的矛盾。
· 把“敵人”也考慮進去。我們把敵人當作是英國人提到的“忠誠的反對派”的同義詞。這不是個人的恩怨而是工作組裏的和諧問題，他們要爭取一個有利位置，並反對傳統的商業作風。不同於地下組織，敵人是國家權利機關的一部分，這使領導者更難領導他們。這種危險的非常規行為表現為敵人是非妥協性的，他們會使隊伍陷入無窮無盡的爭吵中。為了避免這種情況，領導者必須確立一個基本的決策方法：就是所有人都有機會表達自己的觀點，在每天結束工作時，把這些意見擺出來，讓大家決定（不論是否所有人都同意）。我們發現當這種“拿來主義”發生時，人們會提出不同觀點甚至爭論，其實這樣才會促進決策的作出呢。
· 塑造向現狀挑戰的狀態。有時在你的團隊上隻包括好爭吵的人是不足的，因為他們相信陳述反對的或者不得人心的觀點，是不會增加他們的經驗的。因此，領導者應該製止他們想要他們的隊伍仿效而引起的不安。表現好奇和誠實、在考慮選擇上苛刻、提出不舒服的主題、與傳統決裂，你的團隊將允許你這樣做。在為這一隊的戰鬥過程作決定以前，使這個辯論保持足夠久的公開也增加了挑戰和爭論。
接受其他人毫無戒心的挑戰並向他學習。對於領導者來說，最難的一件事是，在別人提出批評和意見時，能毫不考慮的就接受。常規的領導者討厭挑戰，他們需要權利來增加自己的威望。強大的領導者自然擁有強大的管理能力，這使得人們不願接近他。非常規領導認為完整的思想比職位更重要。他們會冒著挑戰甚至是窘境來聽取別人的意見。麵對挫折時，如果他們認為這是必要的，他們能大膽的說出“我不知道”或“我錯了”。承認自己不知道或承認自己犯了錯誤不是一件簡單的事，尤其當你是一個決策者時。
· 分享信息。常規領導者有時不情願地分享新位置、策略、計劃、重新組織和其他的信息，雖然不一定有明顯原因。一些常規領導者可能不肯分享，因為他們想要保持控製權，但是大多數為自己保存是因為分享信息會引起他們工作時間的附加消耗。他們認識到見多識廣的人們更可能易於表達意見，問問題並且發出挑戰，加速那個慢速決定，製造和執行處理。因此，以速度的名義，他們拒絕給予的比他們應該給予的多，或者選擇通過電子郵件和備忘錄寄送評論的決定或者信息。
大組織裏的許多領導者埋怨網頁上的聊天室和公告板引起的“麻煩”。在那裏關於他們的實力、薄弱環節和決定被公開討論，並被問了一些問題。對雇員要求更多信息的反應，一些高層的團隊有時努力去控製信息和消除漏洞作為紀律和團隊忠誠的暗示。我們目睹了一些公司會議，由於問了一個不適當的問題，會議以後一個年輕挑戰者被狠狠地責罵。然而，有信息是使團隊提供新思想和挑戰存在程序的極大刺激。它為人們提供主動和知識的一個位置與策略的基礎。
推動這個非常規的行為
把前六個原則記在心裏，在這裏是更專門的行動計劃--創造不滿足的團隊。我們發現這些行動鼓勵團隊成員向傳統的知識以及他們的領導者挑戰。
· 評估團隊會議。在每次會議的末尾，要求人們在1到10的尺度方麵評估會議。一些團隊使用團隊效力的 GRPI模式讓團隊成員在四個範疇中評價會議：
目標：是他們清楚的、可理解的和可接受的嗎？
角色：每個人知道他或者她被期望做什麽嗎？
過程：是否有清楚的方法來決定？
個人之間的關係：人們對彼此的感覺如何，和如何表達
他們的感情？他們如何處理衝突？
對這些四個範圍中的每一個劃分等級，和討論它們，為團隊提供了一個誠實的、公開的討論論壇。執行這個等級係統的領導者，清楚地傳達出他們想要從事緊急問題的反饋，鼓舞人心的辯論，還把注意力集中於能否為團隊效力的關鍵方麵。
· 要求個人進步的反饋。在會議計劃或者培訓會議以後直接報告，並告訴他們一、兩件你從會議中了解到的事情。它不需要長篇大論的演講或者感情的招供。使它簡短和甜美:“我認識到我在開始控製討論，這我易於做，這是為什麽我在會議一半時住口的原因。”然後問你的團隊他們是否有一、兩個主意，這主意是關於你如何能完成得更好或者在某方麵改進。離開這套房間三十分鍾 (告訴團隊你將半小時後回來)，並讓他們集體研討和想出一個小型的關於你可能有什麽進步的報告。
· 製度化問題。“我們如何振作起來？” 詹森&詹森公司舉行信條挑戰會議：發生在世界周圍的小組會議。會議上團隊和商業單位問自己：“在去年我們怎麽沒有完全支持詹森 &詹森信條？”信念和評價的一個聲明，指導了這家公司超過六十年。信條挑戰會議為人們提供有結構的機會，討論他們在哪裏達不到目標，並且公司或者團隊如何能在他們關鍵的價值周圍改進。
在許多組織裏，這些類型的討論是偶然的。人們感覺到他們需要特別的允許，來討論他們認為是禁忌問題的。然而，如果你能使不足的問題製度化，你將能使人們更容易談論他們感覺不受限製的問題。
我們相信行動學習為生產的挑戰和衝突創造一種理想的氣氛。它建立了臨時性組織環境，在這環境裏人們被鼓勵去調查，然後向公司的文化、競賽、商業策略和管理實踐進行挑戰。參與者被鼓勵與高級領導者對話，並且以他們的研究和事實為基礎，對抗高級領導者和提出他們可能不願意在典型會議中提供的思想。
我們前不久為公司的實施委員會舉行“玻璃魚缸”會議，他們會見了高潛能的發展行動學習程序的人員。他們四周是一些年輕的“高潛力”的人才，他們借著觀察者致力的關鍵產品投放市場的機會斷然觀察了這個實施委員會。雖然這些高潛力人才從討論中學習了許多，但是他們參與了真實價值對這些公司的領導者的反饋。他們對實施委員會看來對新產品采取非常小心、毫無熱情的方法表達了關心。他們陳述了那產品的投放市場需要冒一定風險，感情投資，對部分實施要有一定的承諾。他們對委員會建議，當他們的決定和行動慢慢傳開並遍及公司時，它們如何結束，他們和他們的同事如何解釋實施委員會的決定，以及他們如何能通過實施委員會，來執行原打算的相同的方法。這個會議創造了一個學習的機會，使人們了解了別人的長處和自己的短處。
像被論述過的另一些工具一樣，這個行動學習程序允許人們表達不同的意見。
創造非常規必須冒險
任何試圖使用在這裏描述的原則和方法的領導者，都需要有強烈的自我意識。這需要一定的自信心來主持團隊，在那裏衝突是普遍的，並且人們向你的決定挑戰著。丹尼爾的感情智能是一個不滿足的領導者必須擁有的、各種類型的特點。
首先，領導者必須具有自我意識。為了為他們的團隊做出正確的選擇，領導者必須很好地掌握他們的技術、價值、個人風格和信念。這個意識不僅幫助領導者選擇從價值和技術立場輔助他們的人，而且要求他們評估他們對團隊的其他成員的影響力。沒有自我意識的老板，經常不能認識到他們是如何被脅迫的。像他們可能想要創造永不滿足的團隊環境那樣，他們取而代之創造了負麵的不安，使人們因為害怕懲處，對自己保留他們的主張。有自我意識的領導者，知道如何調節他們對其他人的影響，無論他們的個性是多麽強大或者積極的。在行動培訓中，我們把自我意識描述成是個體表現改進和突破的基礎。
感情智能的第二個元素是自我調節。當我們在壓力下，對衝突或者工作過度或者疲勞時，許多人認為我們破壞我們的辦事效率。一些人變得特別謹慎和害怕做出錯誤決定，其他人試圖控製討論和不去聽取不同的觀點。創造不安也創造衝突和壓力，並且在這些條件下領導者必須知道他們的行為趨勢。如果他們不知道，他們可能容易在直接報告上發現疑點，但是在實際行動時，卻不能解決出現的矛盾，甚至導致隊員失去信心。自我調節照樣監控人們的狀態和行為，並相應地調整它們的能力，這一點至關重要。
樂觀主義是表現出這個非常規狀態的領導者應該具有的另一個品質。在團隊之內的辯論可能變得熱烈，在某些情況下培養一種失望的感覺：人辯論得越多，解決辦法就越疏遠，或者情況看上去就越淒慘。樂觀的領導者表達出辯論是健康的，以及團隊由於它將變得更好。通過樂觀的領導者，表達那個衝突是有目的的，並且無論團隊在他們的討論中得到什麽，他們將最終成功和得益於它們。作為一個領導者，保持提醒團隊衝突是自然的和能管理的，這是非常重要的。
移情作用是對非常規領導者來說的第四個有價值的感情智能特點。如果你打算邀請思想和主張，你應該準備從其他的參考的框架看到事情。這意味著理解，不僅是爭論的邏輯，而且對於個人是很重要的事。有移情的領導者既不能快速否定他們不同意的思想，也不能通過反對團隊成員的方法解除它們。
最後，把社會技術稱作感情智能的組成部分。從領導觀點，它轉換成影響其他人的能力和發現能產生好結果的共有的基礎。社會技術熟練的領導者會顧及他的團隊成員，尤其是他們的需要。扼要地講，他們擁有。駕駛永不滿足的團隊，有時混亂是必然的。雖然他們也許不是有意圖地創造這個騷亂，但是他們仍然能通過它使團隊向前移動，用他們的容量影響著人們。
第二句警告是：領導無止境
我們準備深入討論采取什麽措施來創造有效的團隊，我們已經就這個問題寫了大量的書。然而，我們是玩忽職守的，如果我們給出這樣的印象：即如果你選擇多樣化的團隊和創造一種生產性的衝突能繁榮環境，團隊將自動地變得高效能。使許多其他的因素與表現方麵有關，包括方向、聯盟、實施、理解目標和選擇具有達到那些目標的技術成員。
我們的要點是，領導者需要選擇有能力在產生不安的情況時，能有效地起作用的人。如果他們不是好聽眾，不靈活的和沒有禮貌的，則更容易使團隊意見不合，甚至在口頭上一決雌雄。沒有這些和其他的性質，辯論能變得尖酸，並且爭論能變成針對個人的，破壞團隊的。由於這一原因，非常規領導者問自己的團隊成員下麵的問題：
· 他們能解決問題並做出決定嗎？
· 他們能顯示靈活性，並且他們對其它觀點是公開的嗎？
· 即使它們不受歡迎，他們願意表達他們的主張嗎？
· 他們意識到對其他人的影響嗎？
· 為了團隊最大的利益，他們能犧牲個人利益嗎？
· 他們能顯示出與其他隊成員的心領神會嗎？
· 他們在與其他人進行討論時，能控製他們的情緒嗎？
· 他們有高層次的自我意識嗎？
· 他們能公開認識到其他人的貢獻嗎？
· 他們能被依靠來完成他們的職責嗎？
· 他們能很好地聽取意見嗎？
· 他們有高表現標準嗎？
· 他們理解這個組織並理解組織在盡力完成什麽嗎？
· 他們能建立對關係的信任嗎？
· 他們顯示出對於其他人的尊重嗎？
換句話說，團隊成員能表現出一個領導者需要的感情智能，和一些其它至關緊要品質嗎？具有這些品質的人越多，就越容易使團隊的領導者運用不自然的行動和達成積極的結果。