常規領導相信這樣的原理：他們隻會相信他們認為可信的人。這意味著每個新雇員都處於考察期：不給予他重要的責任，不委派最關鍵的項目， 或者不被允許得到機密的信息，直到他們證明了自己。
如果你認為信任是軍事領域的定義，那麽你完全是正確的。這種軍事模式應完全無條件的被相信（除了他長期的私人助手）。這種情況基於人們必須無條件服從命令、完全相信他的領導。此外，這已經深深紮根與那些有其他企圖的人的內心，於是他們能被好好的管理。
我們建議信任和建議非常規領導一樣。他們想要提出一種與非常規領導一致的信任的定義。它涉及把信任擴展到確定的相信的人。這意味著從多數人懷疑的觀點來看。當然，也存在信任被保留的情況，但是，通常，信任在它被得到了以前就被給予了。同時，領導者認識到他們必須贏得其他人的相信。當然，這是高度非常規的：領導者不信任任何人，但是要求其他人贏得他們的信任的軍事模式。
在沒得到信任之前就相信別人，這樣的領導者是不英明的。然而，更糟糕的是，保留信任將有益於領導。
先信任別人後提出問題的七種理由
傳統領導方法中已經被領導者經常發現：你很難相信你並不太了解或者沒證明自己的人。當他們意識到強大力量製造信任在今天的工作場所裏是那麽至關緊要的時候，他們變得更願意運用這個非常規行為了。
對速度的要求
在多數高效率的公司裏，領導者經常是缺少理性的、有秩序的決定製造的過程。顧客獲得了那麽多的權力和選擇，並且總是期望以更高的速度得到更好的產品或者服務，並且這種需要經常排除了慢速的、有條理的計劃和決策的可能。許多其它競爭因素對於巨型產品的需要規則、財政交易、成束的產品和服務，和增強合並等等許多其他的因素，阻止那些過去決策的類型。
今天，為了行動快速，領導者必須在沒有許多信息的情況下憑直覺做出大部分的決定。他們把很大的信任放在“信任他們的勇氣”上以及信任其他人的勇氣上。如果一個領導者的直接報告告訴他：他認為產品投放市場應該向前運動，可是領導者經常沒有時間做研究，和核實他的直接報告。領導者需要相信他們的直接報告的邏輯以及他們的預感，因為他們經常缺少時間采集所有事實。
大多數複雜的全球組織裏，領導者把權力授予最靠近顧客的，有最好的信息，在前線上的那些人。對於領導人來說，能放棄權利到這種地步是空前絕後的。對於常規領導人來說，要他們放棄權利好像不可能。然而，在複雜的組織中授權是絕對重要的，如果遠離顧客的人在作出決定，就不可能競爭和成長。領導者需要相信前線上的那些人是處在做出決定的最好的位置中。如果他們相信這一點，那麽權力交換是值得的。
相互依賴
在公司裏完成所有工作，跨越部門和功能的複雜，相互依賴，沒有邊界的網絡已經出現計劃招待顧客。新規矩要求在組織的多樣化部門之間的合作，並且沒有邊界的公司是高度相互依賴的。這在詹森&詹森及其他的全球公司裏，尤其真實。在那裏不同國家或者單位必須和產品或者服務單位、優秀的社團中心、有關部門作出決定。
如果組織的一個部分中的領導者不信任其他部分的人，並認為他們是局外人，就會減少整體的效果。沒有餘地去懷疑來自不同部門，或者工作在不同國家，或者公司的其他人。由於對速度的需要，可能不容許每個人處於見習期的“完全了解你”的時期。不可能沒有內部的爭吵或者細微的差別。當你有一個需要快速周期表現的任務時，你需要發展快速周期信任。如果領導者隱瞞信息或者由於不夠信任而對人們不徹底投入，合作努力將作平均結果。人們能感覺到什麽時候領導者沒有完全信任他們，並且他們的狀態將成為自我滿足的預言。此外，不信任來自側麵的部門或者團隊的其他人的領導者，於是導致不能緊密的融入他們的世界。換句話說，無意的拉開距離，使得人們不能更好的向他們學習、不能更好的與他們一起分享實踐的機會，其實他們不是故意這樣做的，這完全是無意的。
聯盟
使風險和合作關係統一起來，是現在社會的大趨勢，這樣能更好的承擔風險、共享技術、分擔花消，還能減少在競爭中的投入。在每種工業裏，尤其是集約性的，市場的領導者一定要有全球化的眼光。這種新式的聯盟要求，來自於不同的文化背景和受過不同教育的人們，要相信對方。一些例子表明，人們互相信任需要一個過程，這個過程很困難而且需要很長時間。領導者需要抑製自己這種獨裁的心理，並且要逐步接受那些和自己在外表、言行和領導模式上不一樣的人。
技術升級
在這個越來越實際的社會中，我們應該破除舊觀念，接納新思想。領導者應該從個人的說話方式、麵部表情、外表和其他能表現自我的方麵去觀察一個人是否值得相信。領導者可以通過一種非常簡單的方式來表達他的觀點：“他是一個好人”，或者“她很好”。
在今天，如果不來自麵對麵的交流，你怎麽能知道這個人是否值得相信呢？然而，一個實際的問題是，當你麵前有一大堆工作要做時，你會相信他，讓他來幫你做嗎？如果你不相信人，你怎麽在網上和他交流呢。
才能不足，多樣性豐富
一個策略和程序驅動的世界中，領導者能用另一人代替一個有才能的人。如果他們從一個直接報告沒感到正確，他們能使他調走和找到一個同樣有才能的代替者。在新的範例中，才能是黃金，但是你周圍哪有那麽多“黃金”供你挑選呢。因此，領導者無論在哪裏找到它，他們都必須隱含地信任有才能的人。在許多情況中，他們在與眾不同的人和地方裏找到有才能的人。給定多樣化的勞動力，領導者需要信任根本不象他們的個人。他們必須信任在年紀上不同的，有不同生活風格和優先選擇，穿著與眾不同的，並且鼻子掛有環狀物和刺花紋的人，他們必須信任不說他們的語言(字麵意義地和象征性地)的人，他們必須信任以前從未在傳統組織結構方麵合作過的個人。這些人，象征新的思想和煽動的觀點。所有的工作，最好的解決辦法來自於這些多樣化觀點。在多樣化組織(機構)裏，領導者必須有意地把信任擴展到與自己不同的那些人，而不僅僅是和自己相同的人。
對領導能力的懷疑
也許領導者擴展信任的最令人信服的原因是他們的直接報告。或更精確地說，今天的人們比以往任何時候在公共機構領導上更憤世嫉俗，領導者需要通過公開和誠實賺回他們的信任。值得信任、願冒失敗的風險擴展信任的領導者，比純粹的自然領導者更有可能糾正在過去二十年期間在大公司裏造成的損害。如果你懷疑這個損害，就該考慮今天關於公司應該如何被管理以及領導者應該如何行動的常規知識：
· 人們被隨意雇用了，並且應該期望周期縮小。
· 由於費用問題不要雇用太多人。保持事情在一定的控製範圍內。
· 隻要可能，進行外部采辦，和不擔憂內部忠心。
· 為個人分等級，依靠個體動機，獎勵最棒的表演者，支付表演費。
· 購買有才能的人，而非承諾發展和培訓他們。
· 當他們不再被需要時，調走他們。
· 首先，最後，和總是集中在股東和底部上的線上。
非常規領導者認識到這個常規知識的局限性並知道人們渴望能信賴他們的領導者和機構。對在心理上和感情上有足夠強烈采取擴展信任的危險的領導者，這有一個很大的機會。諷刺地，所謂堅韌的領導者不惜一切代價集中於結果，但是，經常不夠堅韌足以用尊重、尊嚴和誠實對待人們。
清除信任的障礙
給出前麵的七個因素，你會認為多數領導者是被強迫去信任其他人。一些領導者意識到這些因素，也確實認識到他們的組織的健康(更談不上自己的閱曆的健康)取決於擴展信任，但是，大多數，或者沒有意識到，或者寧願跟隨他們的本能和用其它方式做。許多高級執行者認為信任自己的能力，部門、或者社團的部落外麵的任何人是愚笨的。如果你處於製造業中，並且你以真實產品計劃表或者隱藏的預算資源在銷售中公開信任同等的人，當年終差額到達時，他可能用這反對你。太公開信任你的直接報告，他們將盡力采取你的工作。信任你的老板，他將認為你是軟弱的或者低效的。有時通過提供關於如何生存和“在這裏周圍玩遊戲”的忠告，就在不信任中教育了他們的被保護人。
除了這個一般感情以外，其他障礙與信任相對存在。我們看一看三個主要的方麵。
我們對弱點的認識
當你感到易受攻擊時--在目前的商業環境中的很尋常的感情--擴展信任好像是違反直覺的。為什麽使自己比你現在更易受到攻擊？事實上，許多高級領導者尋求我們作為教練是為了變得更加賦予防衛，堅韌的，和裝甲的。許多人引用他們在內部和外部競爭商業比賽中掩藏他們的弱點時經曆的問題，他們不知道如何變得堅強。
過去，甚至十年前，當公司控製市場時，領導者有更多權利，並且環境更是可預言的，弱點不是大問題。弱點引起憂慮和害怕，並且這些情緒導致了不信任。你可能認為你在組織裏升得越高，你越感覺不到易受攻擊，但是，事實恰恰相反。你可以去問其組織裏的華爾街上的任何一個首席執行官，是否感到易受攻擊。
不信任的曆史的先例
當執行者在他們的組織裏被其他人搞得疲憊不堪時，他們不僅不信任犯罪的人，而且他們害怕信任任何其他人並擔心曆史將重演。許多高級領導者試著區分聯合、朋友和敵人。聯盟之間存在著專業的信任，朋友之間存在著大量的信任，但是這也是有限的。
捷克，我們的委托人，也是一家環球公司的首席執行官，安德魯是他的COO。他們倆的關係變的不象以前那麽和諧了，因為之前發生了一些事情，使他們之間的信任度降低了。在一次選舉時，安德魯拉來了另一位候選人和捷克對抗，安德魯有沒有背叛捷克還不清楚，但是他找來另一個後選人，是否表明他並不相信捷克呢，他是不是認為還有另一個比捷克更好的人呢 。問題是捷克感到了背叛。從那時起，盡管兩人還一起工作，關係也很好，並且還互相尊重，但是捷克已經對他產生了懷疑，不再象以前那麽信任他了，當他們談到一些敏感話題時，他們就互相回避。我們努力幫助他們恢複關係，但是我們知道，隻有找到不信任的根源，這問題才能解決。
許多次，領導者以二手信息為基礎對個人的可信賴度做了假定。在我們所召開的連續計劃會議上經常圍繞信任的問題。連續性計劃的參與者有時講述關於個人的軼事，並傳達出大量的信息和限製閱曆--例如“我想知道兩年前當瑪莎沒揭露她在稅收預報的差額時，在那銷售會議中確實繼續做了什麽？”含義是 瑪莎 不應該被信任，雖然這個缺少信任的基礎可能被限製了。
個性也使一些人自然地不被信任，並且這種“尼克鬆”式的個性類型，為試圖幫助某人學習信任的教練設置了一個難以克服的障礙。某些領導者來到組織時，帶著懷疑甚至偏執狂患者的世界觀，並且這些領導者與其他人公開和誠實是艱難的，尤其在壓力下。其它人僅僅是謹慎和懷疑的，這些領導者更可能執行信任的非常規行為了。
我們也發現領導者願意信任某些類型的個性而不信任其它的，把它歸因於化學或者完全的本能。由於許多原因，特定類型的人以錯誤的方法誤導一個領導者。盡管在他們賺得信任以前，他也許完全願意信任一些直接報告，但他是不願意信任其他人的。有時厭惡的個性表示否定過去的曆史。
珍妮絲，是公司的高級執行者的一個當事人，是感情橫溢的，對人友好的，和情緒易於變化的。她發現信任多數其他人是很容易的：直接報告、同等的人、供給者和其它人。但是，當她遇到的是內向的、分析的、不愛說話的並且猶豫不決的人時，她立即變得懷疑。她想知道真正在做什麽，並且本能地使她或者和她保持在信息環以外。盡管珍妮絲已經被告知她在這個範圍有問題，並且她的老板和教練鼓勵她克服這一點，她仍然陷入了不信任這種個性類型的圈套裏。
技術與工具
作為一個教練，我們經常培訓常規領導者，過去經常以權利、非凡的領導能力和鋼鐵般的意誌作為訓練的結果。盡管公司是專業的，但是他們經常和業外人士合作，他們還經常把這些門外漢視為圈外人。他們經常嗬斥他們，命令而不是請求他們幹一些事，這讓那些人認為自己不幸，永遠成不了專業人士。自然的，他們就會抱怨，領導就開始懷疑他們的態度。
為了調整他們的態度，我們做了很多努力，下麵是一些有效的方法：
鼓勵對人們的信任。一些他們的直接報告是不充分的、普普通通的和缺乏想像力的無意識假定下一些領導者的操作。信任這樣沒有信用的人是困難的。這些信念由於過去壞經驗的形成(我們早就提到過的曆史障礙)或者他們也許是對某些小組(例如從一個給定的國家)偏見的結果。無論什麽原因，我們試圖幫助我們的當事人通過不同鏡頭考慮人們。
例如，查理斯是技術公司裏的一個工程領導者，該公司在傳統上把更多信心放在數字上而非人身上。她來自使“ 量化一切” 的學校和做從產品性能到顧客滿意測量一切的好工作。在領導她的團隊時，她通過投票選舉團隊成員做出關鍵決定，甚至繪製他們的討論圖，通過統計學上的一致得出決定。盡管查理斯有很大的個人完整性，她合理的分析方法無意識地把一個信息送到她的團隊裏，她不完全信任他們。通過為查理斯提供來自她的團隊的關於她的過度理性的風格的反饋，查理斯開始改變。她從未認識到她不信賴其他人，這對她不是問題。就查理斯來說，數字是事實。她從未認識到，或者打算讓他的隊員知道他是否信任過他們，因為她完全地依靠了數字(畢竟，她是一位工程師)。通過和隊員的交流，他開始轉變，他也開始信任他的隊員，並讓他們知道這一點。
· 保持確定的期望。理想地，領導者肯超出其它人的信任，他們對其他人持有很大期望。這個態度不僅基於證據--例如，他們在過去生產了很大的結果--而且基於對較高工作的能力的高度樂觀的觀點，這是難行的和需要“選擇你的姿勢”的。
真實的、非常規的行為是要對你從未親自遇到過的或者居住在你從未訪問過的一個國家的人有很大期望。反複地，我們看到了這個非常規行為變成自我完成的預言能力，並且許多研究確認了這個觀察。如果你對某人保持了較高期望，那個人將會感覺到它，並積極地工作來滿足這些期望。
許多領導者沒認識到他們對他們的直接報告和團隊的影響，和這個影響與他們的意圖有多麽不同。人們對領導者的狀態和言語如此敏感，以至於如果這個領導者是積極的和精力旺盛的，與他一起工作的其他人，將也是積極的和精力旺盛的。隊員關於老板的狀態與彼此分享信息是很尋常的，並且有很好的理由。他的狀態在他們的領域中是一個很大因素。如果一個領導者相信，他的職員能夠清除一個高表現的酒吧，並且他們感覺到他信任他們的才能和他們能達到雄心勃勃的目標，他們將相應地做出反應。
高期望的一個有趣的故事：他是華盛頓的首席執行官和主席，他們所在的銀行是美國生長最快的銀行之一，現在排在第七位，他是我們的當事人之一。開始作為有六十億美元存款的小銀行，在三年以內存款已達三千億美元。雖然華盛頓的成長有許多原因，但是一個主要催化劑是他不斷和熾熱的確信，這些銀行的雇員能超過每個人的期望。在一對一的會議，小組討論，和領導操練上，他不斷地表達出他確信他們成為消費者和抵押銀行方麵的一個主要選手。
結果，華盛頓的職員感覺到了他作為一個真實的人而非作為表演者而信任了他們的能力，並且他對他們的信念是個人的信任而非基於過去表現的邏輯推論。他們感覺了信任，並且這個信任成為了華盛頓文化的一塊基石。今天，華盛頓已發展成民族公民權，熱情、非正式的，它的文化服務方向，幫助它在它的每個市場中獲勝。
· 不要把信任看作是二選一的選擇。當他們停止把信任看作為黑--或者--白的問題時，人們更能執行這個非常規行為。當理解是一個個人的或者能、或者不能被信任時，那麽在它賺得以前擴展信任是困難的。領導者對信任猶豫不決，因為他們記得有人曾經辜負了他們的信任。“我不能徹底信任他”他想。實際上，信任是一種灰色的東西。一個領導者也許願意信任助手來維持職員工作，但是不信任他來傳送一個正式表達。這個領導者可能信任另一個人的表達，但是，在與他分享關於其他人的敏感信息時，他可能是機警的。
同樣地，當有才能的人離開組織時，領導者有時感覺被出賣了，並且變得不再信任他們的職員。但是，這些辭職不一定出賣了領導者的信任。通常他們離開這家公司不是由於不忠心而是其它原因。
當領導者不再期望盲目的忠心或從未被辜負過時，擴展信任更容易得多。在它賺得以前擴展信任對人們來說是很簡單的話，“我相信這個優勢是好的，你準備滿足或者超過我的期望，並且為了幫助你做很大的工作，我準備要支持和公開。”有目的地工作來保持對人們的樂觀展望能有利於信任。
· 確定關於其他人的做法的假設。也許你聽說過：“所有的現實都是幻影。”它表明我們規劃我們對人們應該如何表現的期望。一個管理人員經常感覺被出賣，不是因為在一個直接報告的一部分上的可疑狀態，而是因為他期望直接報告表現得有區別。雖然他可能真誠地相信他的直接報告違反了她的信任，但是現實是違反與直接報告的實際狀態沒有很大的關係，而是與管理人員的關於表現的方法的假定有更多的關係。雖然這些假定是必然的，但是他們不應該阻止領導者拒絕給於信任。我們發現適當的意識到假定能使擴展信任更容易。當一個領導者知道他期望直接報告在某個問題上謹慎--當一個直接報告不謹慎時--領導者認識到直接報告沒做錯誤的事，相反地，他關於謹慎的重要性也許沒有清楚地表達出他的期望。
理想地，領導者也將通過向自己的假定挑戰努力提高他們的信任度。一旦你知道你期望每個人對某些類型的信息高度謹慎時，你能檢查是否這是合理的假定。在公開性和透明性都重要的商業環境中，你是否應該期望職員高度謹慎？太經常的，領導者使自己被他們的團隊出賣，因為他們有低的信任門限或者不合理的期望。他們作了關於人們幾乎不可能達到的正確的工作狀態的假定。向這些挑戰，能使人們更容易得到信任。
信任的結果
當領導者做出這個非常規行為時，實際上發生了什麽？當在信任被賺得了以前就被擴展出去時，許多人能想象的僅僅是災禍。他們考慮一個直接報告，他被委托了主要項目但不交付，將毀滅項目和把他的管理人員放入危險。或者他們想像在另一個辦公室裏的合作者，迅速耗盡項目的資源。我們將不否認當擴展信任時涉及到了危險，但是，我們也目睹了對於領導者和組織的很大恩惠。
首先，增加了表現水平。當老板通過語言、行動、和態度傳達對他們的團隊的信任時，那些團隊成員會工作得更努力來獲得成功。雇員更可能完成期望而不是阻撓它們。信任是給予精力的，人們工作得更努力和更長久來表明信任是正確的。
第二，被擴展的信任導致了被送回了的信任。就像我們注意到的，大部分勞動力用一種憤世嫉俗的眼光來考慮領導。當領導者采取主動和論證(不僅僅聲明)他們把人們看作不隻是人力資源或者勞動花費時，能糾正關係損害(至少在某種程度上)。當人們感覺到他們被信任時，他們很有可能以實物貸款做出響應，他們更願意開始發起他們也許對自然的領導者隱瞞的思想和誌願有用的信息。
第三，這加速了工作的交付。當執行者不完全信任他們的從屬時，他們有很大的需要來控製。結果，他們不斷地微管理，監控，和測量。“檢查你期望的”在許多公司裏用做監督管理的第一個規則。這將花費領導者大量時間，取而代之領導者應該把他們的時間用在策略和勢力上。隨著信任願意跳過這些浪費時間的中間步驟並把注意力集中在結果方麵。