過去，領導總是在發現問題後才解決問題。而現在則相反，人們可以連續的做出選擇。前一代領導繼續延續那種“可靠的就是正確的”思想，但是現在需要用解析法來解決問題。常規的方法是以事實為依據。在大多數這樣的例子中，人們根據問題來製定解決的方法，甚至在錯的時候也是這樣做的。盡管他們做了錯的決定，並且為了彌補而不斷改進，但是結果仍然是混亂的。
領導者必須在具有二重性、混亂的社會中，找到一種解決問題的好方法。常規領導經常用常規的方法來解決問題，這是傳統的分析問題的方法。大部分時間裏，不論分析的多麽詳細、多麽機敏，卻還是想不出具體的解決方法。正確答案經常有兩個或多個，全球化或局部化？集中化或分散化？均分化或個體化？
非常規領導就是要做出連續性的選擇，而不是作了一個決定就死守一輩子。我們希望看到自信的領導者不是為了“戰爭”而做決定，而是為了適應未來的環境而作決定。常規領導者在任何情況下都隻是為了鬥爭而做決定，結果他們發現，要承認他們以前的領導者比自己優秀是那麽不容易。
讓我們看一看這些猶豫和困惑的來源。
不可解決的矛盾
怎樣區別來自不同問題的矛盾呢，這些矛盾還沒有能長期解決的方法。取而代之，領導者必須對付兩種相反的力量，這兩個都各有長處。例如，領導者需要麵對既要迅速、又要精確做出決定的矛盾。他們需要決定是否收購突然變得可用於買賣的公司，但是，沒有時間采集所有事實，並做出見多識廣的決定。這個情況下的矛盾需要迅速和解，並要求高度的準確性 (反之亦然)。同樣地，領導者麵對盡力使他們的公司更多樣化的問題，這包含許多似是而非的論點。可是同時基於對結果獎勵，人們創造出一個學術界名流。當一個人增加了勞動力的多樣性但是沒有為職位作好準備，而另一個人現在準備好但是不完全符合這個當前的職位時，你如何決定在兩個人之間，哪一個應該晉升？
我們在培訓高級領導者時，遇到了下麵的似是而非的論點，這帶來了特別煩惱的“正確--相對於--正確”的決定。
短期化相對長期化
經典的關於研究和開發矛盾的例子，是季度性的報酬的例子。你是否為了季度性短期投資而削減了長期的研究和開發的預算呢？又或是，即使對季度性的數字有負麵影響你也不顧一切的增加了期貨的預算呢？雖然這個似是而非的論點已經存在多年了，但是工業分析者和部長職務管理人員和商業媒介前不久給公司施加了更多壓力來增加股東價值。同時，商業批評家一直在斥責組織過分集中於短期的目標，並且普遍地認同組織必須重組和改造自身，甚至為了趕上下一次革新的波浪而調撥有利可圖的產品。
例如，雅芳產品是通過改進它的全球商業過程來轉移市場的。比如說零售的新領域試圖轉換它的商業側重點。然而，當它做出這個轉換時，它又不能忽視它的直銷業務重點。關於如何定位現存的需要和將來的機會是沒有正確答案的，但也許有不可思議的解決辦法。取而代之，非常規行為是要適應集中於現在和將來的表麵上的矛盾，不斷地調整策略，使短期和長期的目標都能達到。
全球化相對地方化
我們的同事寫了一篇極好的文章：《全球矛盾的五個步驟》，在書中他調查了公司全球化的動力：為完成規則中的經濟，分享最好的實踐，創造全球商標和滿足全球顧客的需要。如果公司在向全球化方麵過渡，雖然，他們在本地市場中與顧客失去聯係，減少用戶化的機會和出現與本地管理無聯係。盡管地方化也有好處--授權的本地領導，對本地顧客需要敏感，因此太多的地方化能導致費用的增加和跨組織交流的問題。
自然的推動力是要尋找不可思議的解決辦法。不隻一個領導者選擇了全球化而不是本地化，當國家組織困難地往前走時，他們付出了代價。不隻一個領導者選擇本地化而不是全球化，和當他不能控製逐步上升的費用時，也付出了代價。 這個似是而非的論點就象在這裏討論的其他的內容一樣，可以歸結為“最優化相對於最大化”。有效地對付似是而非的論點，意味著在兩種競賽力量之間找到最理想的平衡，而不是每一個的能力充分發揮。這意思是接受將有一個平衡本地相對於全球的利益下降趨勢，但是管理的方法是使這個下降趨勢減到最少了。
專業化相對於個性化
對“最底部和最高線”表現的推動力，已導致了美國生產力上的顯著盈利。但是，當提高標準時，對個體工人的要求也相應增加了。工人總數的減少，導致了較少的人得做得更多。並且全球公司需要更多的傳遞信息。為了使人們的閱曆有所增長，在全球化的比賽中，必然需要長時間工作了。同時，由於強調家庭的文化，作為好父母，使領導者想要在家度過更多時間，以及從事他們熱愛的工作以外的活動，也是很重要的。
達到完美的平衡是非常困難的，尤其是當一個常規領導者相信職業比個人更重要時。成為一個工作狂後，你可能提升你的事業，但是，你的個人生活將遭受損失(並且最終你的生產力由於消耗可能減少)。相反，如果不肯花一星期工作多於四十小時，而集中注意力於家庭，你可能使你的事業遭到厄運。
非常規行為，是要接受在事業和個人之間沒有完美的平衡。工作生活平衡是用詞不當，這是不可能達到的。一旦你認為你達到了這個平衡，你可能會遇到不及預料到的商業逆轉，並且需要工作的更努力和花費的時間也更長。或者你可能發現你的各種關係處於麻煩中，於是你必須把平衡更多地轉向個人。非常規領導者認識到今天起作用的，明天可能就不起作用了。他們在一個方向或者另一個方向警惕著轉變，願意當它們發生時進行糾正。對來自一個老板那裏的，讓重要項目遭到破壞的反饋，或者來自配偶那裏的他們需要你重新考慮家庭和工作之間你選擇哪一個，你需要連續不斷調整步伐來達到工作生活的平衡。
個體化相對團隊化
這也是困難的平衡行為。隨著矩陣組織的發展，控製的廣闊跨度，並且對更多跨文化做決策的需要，團隊變得越來越充滿不安因素了。結果，領導者在滿足個體和團隊需要之間得麵對一係列困難的選擇。使這些選擇同時滿足雙方麵要求是很困難的。領導者，如果他們多集中於個人所需，他們就不能從團隊的集體努力中受益。領導者也想要強調配合，因為這能培養分享學習的機會，使配合在執行堅韌的商業挑戰創造時更有用，有利於組織間的聯網和分享最好的實踐。然而，團隊角度上的過分強調會拖延作決定的時間，團隊成員間的非正式競賽，又會降低人們的士氣，因為他們感到盡管他們的個體貢獻超過其他人，但他們沒有被注意到或沒有因為這些貢獻而被獎勵。
幾乎每天，領導者都麵對“團隊--相對於--個體”的決定。如果他們增加對團隊的獎勵，這樣的行為是否會使個體的努力失去動力？如果他們允許某些有才能的個人在團隊之外行使職責，團隊是否將會因此而憤恨？組織的文化應該集中於雇用和獎勵有才能的極少人，還是激發每個人？
指導相對代表
當公司業績變的平淡、領導的代表性不斷下降的同時，這種“正確對正確”抉擇方式的地位也在不斷提高。領導者認為人們仍然需要被或多或少的指導，但是，多少才算多呢，什麽時候自發性才會遭到衝擊呢？一定程度的指導，幫助人們集中清楚選擇的優先權，但是，過多就會使人們感覺好像他們在被告知該做什麽，結果他們感覺不到被允許或者不能激發創造性。委托為直接報告授權並且使領導者不用集中於高優先的責任，但是這也使人們關於他們應該做什麽感到混淆，並且使他們與組織脫節。
領導者需要有規律地權衡指導、授權的利弊。有兩個因素在這個估價方麵非常有用，那就是任務的危險程度和負責任務的人的能力。例如，如果任務具有即刻的和高度的重要性，這個領導者可能發現需要提供比他通常提供的更多的指導。如果被分配了這個任務的人，有高度的能力，這個領導者可能要負比通常情況來說較少的指導責任。在培訓高級領導者時，我們要求他們考慮這兩個因素，並且做出不變的整理，作為唯一的切實可行的方法來有效地處理這個矛盾。
傑，是高級執行者，通過商業價值創造領導他的事業。如，當他拆除了倉庫，聚集了跨文化的團隊時遇到了這個矛盾，然後做出了許多代理商做的變化。他發現盡管他感覺到了緊急，但他的直接報告反而在抵抗這些變化。他的團隊成員開始要求傑做關於他想要的更詳細而精確的報告，並在報告中澄清它的優先權。傑與他們的抱怨，並進行了鬥爭。他不想提供太多的指導和剝奪他隊伍的權利，他認為能提出可行性觀點，就是最有價值的努力。他也想要創造，希望這能有效地對自己起作用，對授權的領導者的組織也能起作用。同時，如果他們抱怨並開始反應遲鈍了，他也會冒著使商業受到的負麵影響的危險，把新服務提供給顧客。如果他在授權方麵犯了錯誤，當他們掙紮時，他可能會傷害他團隊的士氣，他更可能失去想要的那些為領導者指導工作的很有才能的人。
這個故事沒有合理的結束。當他隨組織的轉換向前運動時，傑繼續與這些問題鬥爭著。事實上，多數我們曾與之工作過的團隊，都在努力處理如何為精確方向提供清楚策略的問題，並對雇員的期望做出反應，盡管也要求他們負責任，定方向和具體領導。傑由此得知了沒有想不到的解決辦法，以及他必須用授權和指導的方法來做實驗，並根據情況適時調整大家。
找到正確答案的衝動
教師指導你們做多選題一些方法時，也許曾說過有的問題沒有一個正確的答案。當你習慣於在 A 、B、C、D上劃圈時，這樣的一個命令能把你搞混淆。你可能相信他是不嚴肅的或者是會使你變得更糊塗。但不論哪一種情況，你們都要相信有正確的答案，因為那時的你沒有處理問題的邏輯方法。
這個正確的答案在許多實施的方麵趨向更深更強烈的程度。 雖然他們也許學會接受一種或者兩種類型的矛盾，但是他們堅持找到對其它而言的正確答案。例如，“集中化--相對於--分權”的矛盾是一個領導者經常相信他們能解決的。也許他們首先能解決它(這)。但是，最初看來正確的決定，六個月後才可能被證實是不正確的。
例如，伊莉莎白公司的新首席執行官決定關於可有可無的費用，組織應該先集中它然後適當的花費。那些決定，從這個領域的傳統實踐展開了。為了減少費用和獲得控製所得的利益，伊莉莎白開始回顧花費的數量，花費需要經過批準並且對各種位置監視任命，在本地辦公室裏遭遇到了可以預想到的阻力。當費用減少了並且大家開始一起分享最好的實踐時起，指示好像起作用了。然而，隨著時間的流逝，銷售業績開始在關鍵市場中下降，因為全球的特權領導者對國家的輸入“免疫”，並且產品發展極大地滯後於市場需求。當伊莉莎白操縱公司並強調全球化，或當一些國家開始落後，她不得不快速地行動修改她的初始決定。而且，她確信她最初做出決定，還犯了引入數據支持自己理論的典型領導錯誤。她不能猜測自己，不能監控情況和領悟，不具備按分散方向必須改變的非常規行為。因為她不能調整這個平衡，她最終被解雇了。
常規領導者的另一個特點是不能容忍含糊不清，並且這個不能容忍減輕了“正確--相對於--正確”的決定。許多領導者喜歡把自己作為決定性和控製性的中心。他們喜愛結構、次序和趨向。他們遵守嚴格的計劃表，管理緊密的會議和避免雜亂的情況。承認挑戰沒有解決的辦法就象異端一樣打擊著他們。他們可能自己承認這個事實有困難。也可能，雖然他們能自己承認它，但是他們假設其他人要求和需要答案，以及提供它們是他們的責任，於是他們對其他人不能承認。
我們想要強調在某些場合下，這些自然特點是必要的。某些問題尤其那些償還、適應而非技術的辦法，需要能提出正確答案的領導者。雖然，最有效的領導者能從矛盾中區別出可解決的問題。但是時常，他們冒著被看作是非決定性的危險，監控改變的情況和相應地調整他們更早的決定。
正確觀點的誕生
“ 正確--相對於--正確”和“正確--相對於--錯誤”的決定都需要事實。每個選擇點都必須分析數據並且做出決定。非常遺憾，做決策的常規方法僅僅是要集中於事實，並且許多領導者使自己因做出基於事實的決策而自豪。這就是好像一個領導者把對爭論的所有事實放到比例尺上，並且這些尺度暗示著能決定任何一種方法。雖然在“正確--相對於--正確”的決定中，尺度完美地被平衡了。但是，在公司裏一些正處於上升階段的領導者發現了被稱為的“做決策的支配級別”：你升得越高，選擇就變得越有魅力的平等，因為越容易的決定在組織裏已經被做得越低。在頂部，這些選擇必須經常基於價值、視力和戰略的目的，而非清楚的事實。為了從“正確--相對於--正確“的觀點中觀察和做決定，這裏有一些建議：
· 把你的價值放到做決定的因素裏。珍妮特，為命運 100公司的全球商業進行集中操作，在歐洲進行分享的服務經濟，同時也沒有失去與本地市場的聯係。她權衡事實--集中化的費用與失去顧客的危險，兩種情況她都考慮了。她的隊員為更大的集中化而努力，但是，珍妮特相信，子公司的總經理需要運行自己的商業，並且也有辦法那麽做。也許出於珍妮特自己是一個總經理，她親自評價一定數量的本地自治。結果，她抵抗住了她的團隊的感情，打擊了集中化和本地自治之間的平衡，自治了滿足她的價值和達到她的目的。
查理斯，新首席執行官，正在為組織自己的實施委員會而工作，並且在組織過程中，他迅速的培植自己的力量，找到了大批能向他反饋的人。有大量的人向他報告，包括每個隊的隊員和願意進行公開討論的人。另一方麵，他高度考慮他的直接報告，相信他們的多樣化觀點，從而也就導致了思想的混亂。查理斯估計包含性高於價值。他認識到了在絕對意義方麵，一個人不一定比另一個人更重要，但是，遍及他的閱曆，他看到包含性生產了高士氣，培養了很多思想和產生對問題更整體的方法。結果他決定把他的所有直接報告放在他的團隊中。
珍妮特和查理斯不知道他們的評價，就不能有效地做出這些決定。領導者需要對自己的信念協調，不該僅僅采用老板的想法，或者在決定的時期相對流行的思想。價值不會使一個選擇比另一個選擇更好，但是，它們確實向過程裏慢慢地灌輸更大的完整性，允許這個領導者執行並承擔義務。珍妮特和查理斯做出他們真誠地可信賴的決定，並且他們的信任在兩個同等選擇之間充當了指南。二者都有信心地向前運動，相信他們的原則幫助了在正確的方向駕駛的人們。
· 忍受不確定性，對含糊變得舒適。當麵對現實強迫他們對事情做出決定，並對後果負責時，一些執行者變得憂心忡忡。對不確定性或者二意性的不舒服，他們拒絕使自己長期保持公開，以至於在作出決定前，他們會考察情況的所有選擇和方麵。他們為解決情況做出草率的決定，把不確定性隱藏在他們後麵。
非常規領導者使自己對複雜的和無法預言的選擇變得舒適，忍受其他人的期望使他們更清楚的和精確的作決定，而並非向前突進。他們迫使自己靈活、公開和警惕。當情況變得不穩定並且許多行動路線出現時，他們有意識地後退一步，有所反應而非前進和決定兩個方麵。它不意味著除了那以外他們就不能決定，他們隻是願意適應於不確切環境，在它之內進行舒服的和富有思想的操作。
學習適應不確定性和二意性的人們中，傑米是一個很好的例子。他是一個高級商業單位的領導者，正處於轉變他的組織當中，他在工作開始的前六個月裏達到了他的重要裏程碑，結合信息技術和銷售服務，為在線服務創造跨組織公司的機會，這是公司在過去沒能想象到的。然而，六月以後，傑米的團隊開始向後退了。他們開始抱怨：他們不確定如何執行服務革新的下一次階段，他們向前運動有一些選擇，包括需要傑米決定的主要的花費，以及他們擔憂他們在錯誤的方向上移動公司。在變化主動的初始熱情慢慢消失掉以後，這種類型的團隊和組織的後退是尋常的。
傑米的表現，沒解除他們的不確定性。他雖然看到了他們的努力，但是也許不能有效地執行他們政策的下一個階段。由於他的經驗，傑米確信他的團隊必須自己發現怎樣最好執行新方向，這是他們對策略完全買進的唯一的方法，並且他相信買進是重要的。他聽他們的抱怨，但是卻沒關注他們。一個常規領導者可能已經接近他們，對不確定性挑戰並試圖為這一隊解決所有問題。傑米在作為教練的我們的支持下，堅持這些隊成員可以自己解決事情。最終，他們提出計劃使策略有了效用並且他們成功地執行了它。
· 神會在組織的其他位置中。多數傳統領導者承認神會的重要性，但是，他們自己不會移情別戀。當他們的工作是到組織裏創造特異勢力並控製它時，他們為什麽努力以其他人作參考框架而考慮形勢？如何去聽這些拒絕者和批評家、這些領導者的爭辯來增加價值？然而，如果你不能與涉及在矛盾中的其他人的神會，管理將會造成荒謬，情況也將由此而變得困難。我們用它講述當對涉及到決定的雙方麵的人沒有靈敏性時，管理“正確--相對--正確”的決定，是困難的。讓我們回到我們的“集中化--相對於--分散”的例子來說明這個點吧。
以紐約為總部的全球公司決定，為亞洲的所有產品發展一個新市場。喜愛這個決定的紐約的執行者把它作為改進這個公司全部收益的方法。另一方麵，馬來西亞辦公室的管理人員，認為它將減少他的權威，並爭辯說這將削弱他的滿足顧客需要的能力。沒有理解這些觀點，將會誘使一個領導者是否以集中化決定向前運動，相信本地管理人員將擺脫他們的異議。沒有理解他們關於集中化的感覺， 他正好自大的做決定。但是，這個姿態將疏遠本地管理人員，阻止他重訪。不過當事件出現時，有可能修訂他的決定。
努力去理解另一個人的真實想法，就要求把自我放到一邊，深深地聽取別人的意見。深深地聽取不僅是聽到另外的人說話，還應該感覺到在他的頭腦中的感情鬥爭行為。例如，對於一個地方管理人員，真正的問題是關心集中化與尺度的經濟有沒有關係，這是由權利決定的。馬來西亞辦公室的管理人員，他在這個領域上的權力和影響轉移了他的注意力。假如是這樣的話，一個領導者應該問自己下麵的問題：
他如何感覺到你的權力減少了？
如果我在這個人的位置中，我關心什麽？
如果給我講述了這個集中化計劃， 我會有什麽反應？
我需要聽到什麽，指揮部必須采取什麽行動接受這個決定？
· 發展認識的複雜性。那個第一流的智能的測驗，是把兩個反對的思想同時保留在心裏，並且仍然保留起作用的能力。發展認識的複雜性是這樣被描述的。通常，領導者會對似是而非的論點--兩個相反的思想做出反應。他們或者變得無法思考、不能做出決定，或者在尋求透明度時忽視了矛盾的現實，這些決定好像是完美的解決辦法。
你不需要認識複雜性的天才，但是，你確實需要停止盡力簡化問題。“保持它簡單的愚蠢”已經被不隻一個領導者信奉為一個憤世嫉俗的教條。即使把複雜和互相矛盾的問題減少了，他們的本質**還是很難抵抗的。他們在盡力解決如何通過電子商業和傳統的分發網絡進行銷售，而不會與自己競爭的問題。由於競賽的銷售模式，把混合的信息送給顧客從而使頭痛變成偏頭痛，這更容易簡化情況：“我們的工業方麵，沒有人能進行電子商業工作，網絡公司正在爆聚。讓我們把所有的努力都放到傳統的銷售渠道裏吧! ”
然而，我們發現，領導者被訓練著、試著接受一個看似矛盾而又複雜的世界。試著讓自己像“禪宗”一樣接受事情。並非與似是而非的論點作鬥爭，非常規行為是要學習在他們周圍工作的人，並使這些似是而非的論點有效地起作用。