機遇是前進的一級台階。有誌者，將從這裏走出堅實的步伐，向頂峰攀登；無為者，即使站在了上麵，也會卻步於前麵的曲折和坎坷。
鄭周敏，祖籍福建省石獅市永寧，年幼時由於家貧，他進學校讀書的機會很少，10多歲時即開始以打漁為生，從早到晚飄泊在江河之中，每天將捕撈到的魚蝦拿到街上去擺賣，換回幾塊錢養家糊口。後來，他又轉行做小販。
第二次世界大戰後，他到菲律賓首都馬尼拉去尋找工作。由於他年齡太小，又沒有專業技術，踏破了鐵鞋也覓不著一份工作。他反複思考後，決定再當小販，在街邊擺賣小商品。一次，他在擺賣中獲悉紡紗廠十分需要繞紗用的紗管。於是，他四處詢問收購破爛的店鋪及一些織布廠可否供應紗管。他的目標果然選對了，那些織布廠用完了棉紗後，一個個的紗管成了廢物，一般情況下當垃圾扔掉，如有收購破爛的小販需要，也會很便宜賣給他。鄭周敏很快與這些織布廠建立了紗管買賣關係，然後又向急需紗管的紡紗廠簽訂供貨合約。他以賤入貴出的辦法，不到兩年時間就賺了10多萬披索。
當一些紡紗廠發覺到紗管的來源後，也逐步與織布廠建立供紗及供紗管的關係。鄭周敏在這樣的情況下，果斷地放棄了這項業務的經營，自己辦起小型織布廠，利用他在買賣紗管時建立的客戶關係，使他的工廠業務獲得了迅速發展。不到10年時間，他先後辦起6家工廠，很快成為菲律賓知名的大廠商。
70年代，他結識了菲律賓當時的參議員阿基諾，並對阿基諾予以了一定的支持，因此得罪了當時執政的總統馬科斯。後來，馬科斯因當時菲律賓政局動**，在全國實行了軍管，令當時菲律賓的經濟受到了較大影響。
鄭周敏本來就是位機敏的商人，對市場行情頗有卓見。此時此景，經反複思考和深入的市場調研後，他決定像經營紗管那樣，采用“走為上”的計策。
鄭周敏敏銳地看到市場環境發生了變化以及競爭對手過於強大，這些情況都對他不利。他感到沒有取勝的希望，便果斷地作戰略戰術的轉移，尋求新的發展點或保存實力，以便東山再起。
鄭周敏非常清楚地知道這樣一個故事：美國汽車行業的兩個“大哥大”，即通用汽車公司和福特汽車公司，它們年產汽車500多萬輛，世上無人能比，在世界汽車市場及美國市場占據著絕對優勢。它們傲視著各國汽車製造商，根本不把別人當做競爭對手。豈料在70年代連續發生了兩次石油危機，使汽車所耗用的燃料價格暴漲，出現了人們買得起車而用不起車的難題。
此時，靈活善變的日本汽車廠立刻抓住了這個機遇，迅速推出耗油比美國汽車少一半的輕型轎車。美國通用汽車及福特汽車被日本汽車占據了許多市場，產品積壓如山，出現大量虧損，麵臨裁員、停產的威脅。為什麽會突如其來地出現這種惡運呢?原來美國的汽車製造廠是一貫以“豪華、體積大、耗油多”為特點占據市場的。在石油危機未發生前，耗油多的缺點未充分暴露出來。
在此危急關頭，美國通用汽車公司和福特汽車公司，不愧為具有豐富經營經驗的老牌勁旅，果斷地采取了“走為上”的計策，不再堅持老大的傲氣，及時調整策略，在日本汽車如洪水猛獸般衝來後，通用汽車公司卻屈居於日本豐田汽車公司之下，以自己現有的廠房和技術設備力量，與豐田在美國合作生產日本的輕型耗油少的汽車，這樣才穩住了自己的陣腳。日本豐田汽車公司亦不是笨蛋，它考慮到的是與通用合作就地生產，可以衝破美國汽車入口的關稅壁壘，更大地占領美國市場，故亦作了“走為上”的善敗決策。
福特汽車公司在這危機之時，同樣采取“走為上”的計策。其不同之處是調整內部的傳統生產和經營方式，把長期固守的“大而全’策略(即所有汽車零配件自己設廠生產，連購進礦石煉鋼、買進橡膠生產輪胎、購進玻璃砂加工擋風玻璃等等，一切歸自己工廠生產經營)，改變為公司外的協作廠商提供，這樣可減少自己的包袱和管理、技術跟不上的難題，從而降低了生產成本，渡過了危機。
上述兩家世界級大廠商的“走為上”計策給鄭周敏啟發很大。他感覺到菲律賓當時形勢一時不可能好轉，於是他“走”到當時正在經濟騰飛的台灣省去經營。他把大部分資金移到台灣，在那裏開設亞洲信托公司，大規模地經營房地產和各種貿易。由於他把握住了台灣經濟當時正在上升的機遇，他的業務因此平步青雲。到目前為止，鄭周敏光在台灣的亞洲信托銀行及華僑銀行所投的股權，就值15億美元。
進入20世紀80年代後期和20世紀90年代，菲律賓的政局發生了變化，阿基諾夫人曾一度執政。此時，鄭周敏又折回菲律賓投資和經營。現在，他在台灣和菲律賓擁有大量的土地，在馬尼拉灣畔預計投資180億美元興建亞洲世界城。他旗下的亞洲世界國際集團分別在菲律賓、台灣、香港、美國、加拿大擁有農工商集團、亞洲與亞洲人集團、環亞集團、中美投資股份有限公司、美國加州銀行、亞世分公司等數十家公司，近年還向中國大陸投資。據《福布斯》雜誌公布的資料，鄭周敏現有財富約20億美元。
點評：
領導者應該認真領悟“三十六計走為上策”的精髓思想。“走”不是逃跑退卻，而是正確的戰略轉移，在運動中把握機會，尋找適合自己發展的地方。