人是消費的主體，決定著社會的生產能力。要想使自己的經營在競爭中立於不敗之地，就要想方設法吸引更多的人。
爭取顧客就等於爭取市場占有率。誰擁有市場，誰就立於不敗之地。經營者想得到顧客就要像虎口奪食般地去爭取他們，作為經營者，應當了解“緊迫盯人”法。
1970年，京山英太郎興建了一座遊泳池，這座遊泳池位於京阪電氣化鐵路線牧野站前方。這是一座可以同時容納1萬人遊泳、既巨大又豪華的遊泳池。
然而，問題是就在牧野站靠大阪方向的前一站牧方站，已有一個由京阪電鐵自己經營的遊泳池。對來自大阪的遊客來說，英太郎的遊泳池比牧方站遊泳池遠了一站。這還不說，最傷腦筋的是，京阪電鐵利用車上的播音設備，大力宣傳：“下一站是牧方站，牧方遊泳池就在那裏。”於是乎，旅客自然而然地在牧方站下車。
京山英太郎感到問題的嚴重性。為了扭轉地理上的劣勢，從虎口奪走京阪電鐵的旅客，惟一的辦法是使遊客知道牧方站的下一站牧野，有一個比牧方站還好的遊泳池。要達到這個目的，最有效最簡捷的辦法是在遊客最多的京阪電氣火車車站內多做廣告。能夠做到這一點，那麽，即使車長一再宣傳“下一站是牧方遊泳池”，也會有人想到牧野遊泳池看看。
可是，京阪電鐵當局拒絕接受做車廂廣告。在走投無路的情況下，英太郎隻好不惜花血本，親自帶上12名職員，在一個星期天的傍晚，到牧方站，在由牧方遊泳池中盡興而歸的人群中，散發牧野遊泳池的免費入場券。
免費入場券的分發，真可說是立竿見影。從第二天開始，來英太郎遊泳池的人數直線增加。即使這樣，英太郎也沒有放鬆他的行動速度。第二個星期天，他繼續帶領職員，在牧方站向那些剛從遊泳池出來的嬉水客們，散發他的免費入場券。
這個戰術的效果非常理想。京阪電鐵的車長們，盡管聲嘶力竭地宣傳：“下一站是牧方遊泳池!”遊客們大都充耳不聞，牧方遊泳池的遊客銳減，而英太郎的遊泳池則門庭若市，熱鬧非凡。
終於，京阪電鐵受不了了，要求英太郎停止發放免費入場券的活動。英太郎想，如果這時候提出車廂廣告的建議，對方仍會感到猶豫。於是，他絕口不提車廂廣告的事，改用漫天要價的手法，他說：“可以考慮你們的建議，但是希望你們今後不要在車內廣播‘牧方遊泳池’的詞句。如果無意改變播音內容，那麽，在車抵牧野站前，希望也能替我們廣播一下，以示公允。”對於這個建議，電鐵方麵當然大搖其頭，哪有代替商戰對手做廣告宣傳的傻瓜呢?於是，英太郎裝出一臉委屈的神態說：“既然你們有困難，我也無意強人所難，但最低限度，你們應該同意讓我在車廂把手上做些廣告。”不得已，京阪電鐵方麵怕節外生枝，立即接受了這個建議。從那以後，牧野遊泳池的泳客與日俱增，一年接近25萬人次，這個數字相當於整個夏季到富士山觀光的總人數。
英太郎采用盯人辦法，將宣傳廣告具體到人，從而擴大本企業的影響，戰勝了競爭對手。
點評：
老板應該把人放在至高無尚的地位，企業要生存、發展必須有廣大的人——也就是消費者信賴與支持。莫太郎采用免費入場券的方式與地理條件比自己優越的牧方站遊泳池爭顧客，而得以成功。這也是老板應該借鑒的一點。