現在回到上麵加班加點的問題上，假如我們設想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務，公司的勞動力是否充足？
第一節、學會正確地提出問題
戰略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個麵臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便於發現解答的方式列出問題。
舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少加班加點要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答：（1）在規定的工作時間內努力地工作；（2）縮短午飯時間和喝咖啡休息時間。
一些邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控製小組以便努力降低生產成本。提高產品質量的公司就經常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經過篩選，最後被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫頭，腳痛醫腳。
這一問題的回答隻能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業的公司進行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方麵，在仔細研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，並與其它公司進行比較之後，回答也可能改為否定的，即公司的現有人員並不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應用通常的管理數據就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。但是，並非隻有這樣的提問方式，才能解決問題。
我們還可以這麽提問：雇員的工作能力能適應他們的工作性質嗎？這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法將或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經常加班加點的症結不是工作性質，而是工作量的問題。
因此，解決問題的關鍵就不會是培訓和招聘人才，而是增加勞動力。如果正確地提出了以解決問題為目標的關鍵，並且所進行的分析也是正確的，那麽即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最後的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能導致討論趨於問題的焦點，比較容易得到明確的結論。強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓練有素並受過啟發要提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產生具體的實質性的意見。由於抓不住關鍵性問題，現在大多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。隻有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題性質，能造成一種促使人們找到創造性結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創造性的思想就不能得到充分發揮。因此，充分暴露問題的要點，換句話說，確定關鍵性問題，對發現解決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關鍵性問題的範圍。
第二節、問題的抽象過程
抽象過程的第一步是運用“腦力激**術”和征求意見的方法，集中並詳細列出公司與競爭對手相比的不利條件。 然後將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點。第二步是將有共同特性的現象合並為一類，以每類為單位再次檢查並問一下這一類提出了什麽關鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務必弄清問題產生的根源。
這樣，抽象過程能使我們看清關鍵問題並避免過分強調某一因素的重要性。一旦抽象過程結束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當解決問題的辦法原則上確定後，留待完成的任務就是如何擬訂詳細的行動計劃。不管解決問題的辦法是多麽完美，到付諸實施以前，它是一點用處也沒有的。許多公司的經理總想簡化確定關鍵性問題和付諸實施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進行管理的改進計劃和具體活動的組織。實際上，即便是最有才華的第一線的經理也不能隻通過一個步驟就能使抽象計劃變為行動。
第三節、關鍵問題圖的運用
關鍵問題圖對具有計算機程序經驗或在決策時運用決策樹的經驗的人來說是熟悉的。它的特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補充的子問題，然後再對這些子問題重複進行這樣的過程，直到最後分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一係列較小的問題。這裏的訣竅是，最後的子問題經過人們的努力是可以管理的，其結果也必須是可以確定和量度的。
例如，某一個公司的產品A 由於成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎麽降？公司環境和產品A 的曆史發展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰略家決不會不分析客觀因素，就簡單地憑經驗和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿出一張白紙，畫一張關鍵問題圖。當產品A 的製造成本過高時，首先應考慮的是產品的設計。如果產品A是按現有規格製造，並由於成本過高失去競爭力，那就表明產品的設計水準過高了。但這並不一定表明我們應立刻改變產品設計。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然後估計在競爭中願意放棄多少市場份額，以及如果按產品A 的現有實際製造成本以較高的價格出售它會對利潤產生什麽影響。如果我們確信產品A 在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那麽下一個工作重點應該放在擴大銷售領域上。例如，可以發動一場較大規模的廣告運動，使一部分合適的顧客信服產品A，以它的高價格代表它的高質量。（富豪、保時捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產成本轉嫁給了顧客。）但是，假如由於固定的價格政策或較小的市場規模使我們未能將產品A的高成本轉移給顧客，那麽在這種情況下，最好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個日本製造商用於日控製企業經營活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進的材料或零部件是否合理，以便製定降低成本和開發新產品的規劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質量和可靠性是否適用於某種特殊產品的設計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本對產品的價格來說是否合理為價值分析法。同樣，對生產工程、成本結構和供貨一方都要進行類似的檢驗。現在回到我們所舉的例子上，假設對產品設計費用和市場需求之間的比價經過充分權衡以後，得出的結論是產品A 停留在目前的設計基礎上不可能獲利。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產品A 在市場上有競爭力的必要條件。
請記住，市場是由產品A 和它的競爭對手組成的。任何產品都不是在沙漠中或月球上出售；產品價格和它們所服務的一部分顧客是在競爭環境中決定的。如果市場上所有的製造商都生產同樣高質量的產品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎麽辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產品A 的設計，將遭受慘重損失。比如，即使在技術上已被證實利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經偏好高質量的產品，在他們看來，低價產品的質量低劣。然而，價值分析和價值工程的技術不是在真空中安全地使用的。設計人員不可能躲在象牙塔裏在不了解市場發生的情況下虛構節省費用的設計方案。在我所描繪的情況中，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產品A 同類的產品，將它們完全拆開並在每一個方麵仔細地加以比較：如組合方法、零部件的數目、材料和零部件的質量等等。這可以使公司發現產品A 的那一部分或那一方麵與它較高的成本直接相關。這樣，通過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關的這一部分或這一方麵的成本降低，而並不影響產品A 的市場競爭力。同時，我們的調查也可能表明，雖然產品A 的成本已是夠高了，但競爭者的產品所用的材料質量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進產品A 的材料規格或設計，並接受較高的成本。每一種分析都需要一定的技能和經驗，而且隻有不斷掌握準確的市場信息才能認真著手進行。市場意識強的公司有規律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠的結果，則需要作出額外的努力來填補他們在市場信息方麵的差距。正確的經營戰略不可能建立在零碎的知識和片麵的分析上。如果這種戰略碰巧產生了好的結果，隻是一種僥幸或靈感。真正的戰略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。
當資金、人力和時間像今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優勢。如果你能確定你的工業部門的成功的關鍵領域。並將資源的正確的組合調配給它們，你就可能使自己處於一個真正有競爭優勢的地位。確定成功的關鍵因素並不總是很容易的。
戰略家在處理過程中基本上有兩種方法。第一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區隔；第二，找出是什麽因素使盈利公司不同於虧損公司，然後分析兩者之間的區別。
第四節、剖析市場
要資源的第一步。公司的產品（油船和貨船）由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產品，而是把它們按大小進行分類。同樣，由於高級貨船的每噸價格是低級貨船的兩倍，因此，貨船也按附加價值的大小，分成高、中、低三個等級。排列在水平軸上的每一產品係列的不同顧客有其不同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。
下一步是為關鍵的市場區隔製定產品——市場戰略，並規定實施區隔戰略的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業務的地區經理負責聯係希臘頭等船主）。在製定了戰略和規定了實施職責後，公司對每個區隔進行經濟論證，也就是計算所建議的戰略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最後根據公司可以利用的全部資源，修整重點區隔。在剖析市場方麵獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車製造商。該公司一開始就認識到，不同的鏟車市場區隔對產品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設計，成本低百分之二十。該公司在將市場分解、並弄清了每個區隔的要求後，決定把力量集中在零售業和建築業的顧客上，而把其它的市場區隔（如從事港口業務和木材采伐業務的顧客）都留給他的競爭對手。這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品係列來滿足一個已明確確定的市場區隔，他在這個區隔中很快就獲得了統治地位。
第五節、找出成功者和失敗者之間的差別確認成功關鍵的另一可能比較創新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什麽。還是以日本鏟車工業為例，從顧客的區隔構成來看，它與卡車工業完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個工業部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。現在假設，有一個製造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方麵也獲得成功。將發生什麽呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發現卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方麵，如果一個擁有鏟車銷售網絡的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業部門去贏得占統治地位的銷售份額。如果發現一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網絡，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處於可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這點後，應馬上轉向建立專門銷售鏟車的網絡，爭取挽救自己。
當然，不同的產業部門的成功關鍵因素位於不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。源到顧客服務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業的關鍵，因為低質礦需要很複雜的高成本的加工。由於鈾的市場價格在不同的生產者之間沒有什麽變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產者的利潤。堿，汞製作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用後一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純堿生產廠選用半滲透膜技術時，等於已經承認在利潤上敗於競爭對手。
當然，也有例外，有時，國家政府的規定可能改變上述基本情況。
例如，為了減少汞的汙染，政府對經濟上缺乏吸引力的技術給予優惠。有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心願意在發生故障的電梯裏等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網絡。可以說，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。
第六節、僅確定成功的關鍵因素還不夠當戰略家全力以赴地尋找某個行業或企業獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品售後服務的經營係統的全過程進行仔細的檢查。
在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜複雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都並不是那麽清楚。理清整個經營的模式是戰略家的首要任務。
但這並不等於說，總體戰略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都麵麵俱到。試圖在管理過程的每一方麵都取得決定性優勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運的是，實際上控製一、二個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優勢的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業，這是真正切實可行的、有競爭力的。然後，利用這種較早的第一流的地位所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先於別的企業。當今所有產業部門的主導企業，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰略開始的。相反，許多落後的企業，盡管他們的活動與他們的成功的對手表麵上有些相似，但由於他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最後終於被其它對手所擊敗。
如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現的。戰略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博——即戰略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正麵競爭中贏得優勢，必須通過這個窄門。
如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司範圍內改善管理，這些都是在每一個企業都遇到的經營領域中做得比其它企業好得多的典範。