14、在競爭性的經濟中，“大眾市場”正在分化成很多微觀的市場，每一個微觀市場都有其自身的期望、觀念、偏好以及購買標準。因此，善於經營的競爭者必須為明確定義的目標市場籌劃供給。
這種業務程序包括選擇價值、提供價值和溝通價值。
第一階段“選擇價值”表示在任何產品存在之前，所必須進行的營銷這項“內務工作”。營銷人員要進行市場細分，選擇合適的目標市場，以及進行產品的價值定位。細分市場、確定目標市場、定位這樣一個程序是戰略營銷的本質。
第二階段是“提供價值”。有形的產品必須得到具體的確定，目標價格必須確立，而且產品必須製造和分銷。在這個階段需要製定具體的產品性能、價格和分銷計劃。
第三階段是“溝通價值”。這時需要運用進一步的戰略營銷，如運用銷售隊伍、促銷、廣告和其他促銷手段向市場傳遞企業的供給信息。
日本人進一步發展了這種觀點，他們附加了如下觀念來表述價值創造和價值讓渡程序。零時顧客反饋：顧客反饋應當在顧客購買後不斷地進行收集，以獲悉如何改進產品和營銷。零時產品改進：公司應當評估所有顧客的改進建議和職員的意見，並且盡可能地作出最有價值的和可行的改進。
零時購買：公司應當同供應商建立瞬時安排製度，以不斷地供應所要求的零部件和其他產品。通過減少庫存，公司能降低成本。零時組建：公司隻要有訂貨，就應當能產生任何產品，而不會麵臨高昂的籌建成本和時間。零缺陷：產品應當是高質量的，沒有任何瑕疵。
第一節、掌握市場營銷情報的質量和數量
15、市場營銷經理們使用的最基本的信息係統是內部報告係統。其中包括訂單、銷售額、價格、庫存狀況、應收帳、應付帳等等。通過分析這些信息，市場營銷經理們就能夠發現重要的機會或危機。
16、經營良好的公司采取措施來改進市場營銷情報的質量和數量。
1、他們訓練和鼓勵銷售人員去了解和報告新的變化。因為銷售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他們能夠收集到其他方法收集不到的信息。但是他們很忙，很難反饋大量的信息。公司須告之銷售人員他們作為情報收集者的重要性，為銷售人員提供容易填寫的報告，銷售代表應該知道要把那類信息告訴那類經理。
2、公司鼓勵分銷商、零售商和其他經紀人把重要的情報報告公司。另外，了解競爭者的方法還有：購買競爭者的產品；參加公開的商場和貿易展銷會；閱讀競爭者出版的報告；出席競爭者的股東會議；同競爭者以前的雇員、現在的雇員、經銷商、分銷商、供應商、運輸商交談；收集競爭者的廣告等。
3、從外部情報源購買信息。
4、有的公司已建立了內部的市場營銷信息中心來收集和傳遞市場營銷情報。安排公司職員閱讀主要的出版物，摘錄有用的消息，為市場營銷經理們編製新聞簡報。它收集和整理相關的信息並協助經理們評估新的信息。這些服務大大提高了市場經銷經理們所用信息的質量。
17、可以輕而易舉進行預測的產品或服務是極少的。公司預測通常分三個步驟。先是宏觀環境預測；然後是行業預測；最後才是公司的預測。
在不斷變化的環境中，公司的市場營銷人員的主要職責就是認清環境的變化趨勢。跟蹤發展趨勢和尋找機會就是他們特有的任務。盡管公司的每一個經理都需要觀察外部環境，但市場營銷人員更具備兩個特殊優勢：他們有良好的收集市場環境信息的方法—市場情報收集與市場營銷研究；他們會在消費者和競爭者環境上花更多的時間。
18、成功的公司能夠確定宏觀環境中尚未滿足的需要與趨勢，並能從中獲利。尚未滿足的需要總是存在的。
第二節、公司必須監測的因素
我們要區分流行、趨勢、大趨勢。流行是不可預見的、短期的、沒有社會經濟和政治意義的。公司可以從流行中獲利，但這隻能靠運氣。而趨勢則是更能預見的並且持續時間較長。趨勢能揭示未來。大趨勢是社會、經濟、政治和技術的大變化。它不會在短期內形成，而一旦形成，就要對我們生活產生較長時間的影響，通常是7至10年，甚至更長。
19、公司必須監測六個主要的因素，即：人口統計因素、經濟因素、自然因素、技術因素、政治因素和文化因素。
人口的年齡結構決定需要。中國將是世界上人口最為老化的國家之一。隻需20年中國的65歲以上人口占總人口的比例就會達到五分之一，而在人口老齡化的國家裏，對醫藥和醫療服務、易於消化的食品和大號字印刷的需要量很大。
第三節、掌握“商業氣候”
市場營銷人員應該牢牢掌握“商業氣候”。為了保持競爭力，公司必須重視經濟和經營環境的變化趨勢，並相應調整其策略。管理者必須能夠依據環境的約束而改變其戰略部署，並選擇最佳時機，將這些限製條件變成有利的因素。例如一項進口替代政策就會阻礙市場的進入，但同時卻又為投資提供了機會，這樣可以進入相關的市場。
20、大市場轉變成許多小市場。所有這些變化使得一個大市場轉變成眾多由年齡、性別、民族、教育、地理、生活方式等特征的差異而區分開的小市場。每個群體都有自己的喜好和消費特點，需要目標更明確的傳播與分銷渠道。企業正在放棄麵向實際上並不存在的“無差別”消費者的“無差異”市場營銷，而逐漸根據特定的小市場來設計產品和市場營銷方案。
21、識別不斷增加的環保消費者的特征對市場營銷人員來說是非常重要的。同非環保消費者相比，環保消費者的特征是：更願意犧牲舒適來保護環境；更憂慮環境問題可能帶來的危險；認為自己更有權力保護地球；更固執己見；更好交際；更具國際主義。
22、每項新技術都是“創造性的”破壞因素。像晶體管危害了真空管行業，複印機危害了複寫紙行業；汽車危害了鐵路；電視危害了報紙。如果老行業不采用新技術，而是壓製或輕視它，那麽老行業的生意就會很快衰落。
23、僅僅是了解顧客是不夠的，21世紀是一個國內外競爭劇烈的時代。了解競爭對手，對於進行有效的市場營銷計劃是很重要的。公司必須經常將其產品、價格、渠道與其密切相關的競爭對手進行比較。通過這種方式，可以確定其競爭優勢和不足之處。從而公司可以向競爭對手發起更準確的攻勢，同時在受到攻擊時也能作出更有力的防禦。公司需要了解競爭對手五個方麵的問題：
誰是我們的競爭者？
它們的戰略是什麽？
它們的目標是什麽？
它們的優勢和劣勢是什麽？
它們的反應模式是什麽？
為了製定有效的營銷策略，一個公司必須研究其競爭者以及其實際和潛在的顧客。這在銷售增長緩慢的市場尤為重要，因為銷售隻有通過競爭者那裏贏得顧客才能取得。
24、通常，對於一個公司來講確定其競爭者似乎是一件很容易的事。但一個公司的實際和潛在競爭者的範圍是非常廣泛的。公司必須避免“競爭者近視症”。一個公司被潛在競爭者所“消滅”的可能性要比現有競爭者大。公司應當用產業的和以市場為基礎的分析來識別競爭者。
25、我們不從生產同一產品的角度看待公司（產業方法），而把它們看作是滿足相同顧客需求的公司。市場競爭觀念開闊了視野，使其看到了更為廣泛的實際和競爭者，並激勵其製定更為長遠的規劃。
26、公司最直接的競爭者是那些用相同目標市場的企業。
一個公司必須不斷地審核其競爭者的戰略，明智的公司將會隨時間發展而修正它們的戰略。公司必須對顧客欲望的變化和競爭者戰略的重新設計保持警覺，並滿足這些顯現的願望。
在識別出主要競爭者及其戰略後，我們必須探討：
每一個競爭者在市場上追求什麽？
是什麽驅動著每個競爭者的行為？
27、一個公司的競爭者能否實施它們的戰略實現其目標？這依賴於每個競爭者的資源和能力。公司需要識別每個競爭者的優勢和劣勢。公司應當收集每一個競爭者近期業務的數據，尤其是銷售額、市場份額、邊際利潤投資收益、現金流量、新投資以及生產能力的利用情況。一個對市場作過評估的新競爭者就能隨之決定向誰發起挑戰。
公司通常通過二手資料、個人經驗和傳聞來了解競爭者的優勢和劣勢。它們可通過向顧客、供應商和交易商進行初步的市場營銷研究來擴大對競爭者的了解。越來越多的公司開始運用定點超越作為改進競爭水準的最佳指導。
第四節、實行定點超越
28、實行定點超越的公司的目的是在其他公司最好的實踐基礎上進行模仿和提高。
如今很多公司像美國電報電話公司、IBM公司、柯達公司、杜邦公司以及摩托羅拉公司都運用定點超越作為標準的經營手段。有些公司僅僅定點超越它們行業中最好的公司，而其他一些公司卻以世界上“經營實踐最好的公司”為標準實行定點超越。例如，摩托羅拉公司每一項定點超越都以研究世界上“最好的企業”入手。據它的一位管理人員講“這種比較離我們的行業越遠，我們就越高興。畢竟我們是在尋求比較優勢，而不是僅僅是等價競爭。”
定點超越有如下七個步驟：1、決定定點超越哪項功能；2、識別關鍵的可測定的績效變量；3、識別最好的一類公司；4、測定最好的一類公司的績效；5、測定本公司的績效；6、製定縮小這種差距的具體方案和行動；7、實施和監測結果。
一旦一個公司要實施定點超越，它就應當努力在每項活動上都實行定點超越，它可以建立一個定點超越部門以促進這項實踐活動，並對部門人員在技術上給予培訓。然而，這還存在著時間和成本限製。一個公司最初應當集中在那些深入影響顧客滿意、公司成本以及所知曉的業績不斷改進的關鍵任務上。一個公司如何才能識別“經營實踐最好”的公司？一個好的辦法是向顧客、供應商和分銷商詢問哪個公司做得最好。同時也可以向主要得谘詢公司進行谘詢，因為它們建立了大量的有關“經營實踐最好公司”的檔案。重要的一點在於定點超越不要訴諸於行業諜報進行。
當一個公司想不斷提高業績，而把視野局限在企業內部上，是會犯極大錯誤的。定點超越仍然是提高質量和競爭業績的最好思維。29、在尋找競爭者的劣勢時，我們應設法識別它們為其業務和市場所作的假象有哪些已經不能成立。一些公司相信它們在行業中生產最優質的產品，但這並不是真實的。許多公司成為像“顧客喜歡一應俱全的公司”、“銷售人員是唯一重要的營銷工具”、“顧客對服務的重視高於價格”等傳統格言的受害者。如果我們知道競爭者在按重大錯誤設想經營，我們就可以利用它。
第五節、戰略思考
14、核心能力是一種能用於許多產品的、具有關鍵性的技術或技能的能力。一旦一個企業掌握了一係列的核心能力，它就能使企業比其他的競爭對手做得更好，它能被應用於多種產品而競爭對手卻不能很快地模仿它。
企業之所以取得成功，是因為具有從頭至尾的、使之比競爭對手做得更好的素質。他們說，高層管理人員應該根據一項或多項戰略素質看待企業。一項素質就是一個價值流棗係列對競爭至關重要的價值流，體現在一個優異的水平上，並很難被競爭對手模仿。一旦認識到一項戰略素質，最高管理者應該對它進行投資，並把它建立在較高水平上，從而使企業比它的競爭對手做得更好，並給競爭對手設置障礙。戰略思考的關鍵就是要問：我們有什麽樣的核心能力和戰略素質？在什麽方麵我們能比競爭對手做得更好？我們應將什麽樣得核心能力和戰略素質發展到優異的水平，從而使我們能取悅顧客，並給與我們競爭的其它企業設置障礙？我們如何通過新的途徑發掘核心能力的戰略素質。
一旦形成了標準的核心技術，就要利用它製造多樣化的產品。培養核心能力需要很長的時間；但一旦有了它，就可以快速推出新產品。
今天的企業必須圍繞核心能力進行設計。必須對戰略經營單位進行設計，使它們共享核心能力。當戰略前景規劃過程確定了核心能力後，其中一些可通過獲得物得到。人事管理機構應該追蹤那些掌握核心能力的員工，指導他們的發展，並確保他們在不同的經營單位流動和使用。那些對核心能力來說是關鍵性的人員是企業重要的資產，必須進行戰略性部署。在企業中，經常可以看到那些掌握核心能力的工作人員被解雇的現象，實在是一個悲劇。
15、垂直一體化的趨勢使得大型化學公司棗帝國化學工業公司的經營範圍向後延伸至石油生產，向前延伸至紡織品的生產。這似乎是對最適度利潤的合理追求。
問題在於這將導致不可變性。一個被大規模投資的垂直化集團試圖立即出售它能夠出售生產的產品，而不是生產它能夠售出的產品。當市場變化時，在一個緊密垂直一體化的聯合大企業中做出快速反應是困難的。
隨著改變速度不可避免的提高，靈活性和時間上的損失將帶來大的危害。為了便於控製而占有食物鏈中去也的做法是不可取的，可行的辦法是：與那些利用電子技術而實現複雜一體化的企業建立親密的夥伴關係。如果出現問題或市場需要快速轉變時，有必要改變夥伴關係。作為夥伴關係的供應商知道合作關係有可能改變時，他會加倍努力以取悅與他有特殊關係的製造商。
要為戰略前景規劃建立了必要的核心能力，並著手努力在這些核心能力上達到最優的水平。達到這個目標的節省費用的最有效方法不是通常情況下的那種自己進行所有研究和開發的做法，而是確認它們能夠買到、或通過其它企業的夥伴關係而得到的技術。對產品起關鍵性作用可能突然發生變化，所以，它們需要靈活性，如有必要，立即轉移夥伴關係。企業的目標不是垂直一體化，而是利用必要快速轉換技術或引進新技術的能力，確保以最有效節省費用的方式得到關鍵性的技術。不管身處何處何地，它們都希望擁有核心能力控製世界市場的技能。
16、90年代初，沃瑪特成為了世界上最大和盈利最高的零售商。沃瑪特的一個關鍵素質是它的後勤係統棗在恰當的時間以最低的費用將適當的貨物送到商品，即庫存補充價值流。一個明確的目標是：以比競爭對手所能達到的更低的費用將貨物擺上商店的貨架。
沃瑪特之所以使它的分銷價值流能立於不敗之地，是因為精心設計的計算機網絡將商店中銷售用的掃描儀與中央計算機化庫存連接在一起。即時銷售信息被傳給主要的供貨商。沃瑪特可以和供貨商一起就銷售模式進行詳細的估計，從而幫助它將正確數量的適當商品送到商店。
17、日本索尼和日立在模擬高清晰度電視機方麵投資超過了80億元，然而，由於數字式電視機的出現，模擬高清晰度電視突然之間就過時了……
技術以狂風暴雨般的速度發生著轉變。如今的科學家比以往人類曆史上所有的科學家的總和還要多。技術已成為全球化的東西和不同行業間的跳躍障礙。一家玻璃製造商徹底革新了遠程通信。一組核心能力可以使一個公司快速引起新產品。然而，它的競爭公司可能建立使核心能力過時的技術。市場上充滿了企圖這樣做的進攻者。
18、不連續性不僅出現在技術行業，也出現在聽起來單調的、技術要求低的行業。
19、當不連續性發生時，企業財產將發生重大變化。當今技術的領先者很少能生存下來成為新技術的領導者。它們的損失可能由很少變得很大；從困窘到蒙恥。這種由領先者淪落為失敗者的事例有時規模是非常大的，一個國家可能失去整個行業，不如，瑞士失去了機械手表工業。德國失去了照相機工業。
當不連續性衝擊時，領先的地位由一個公司轉到另一個公司的情況占了七層。一個技術轉變可能不是企業的第一位殺手，但它肯定時企業出現問題的重要原因之一。
從工業革命開始，這樣的危險就一直存在，但今天由於新技術以狂風暴雨般速度湧現，它的影響範圍正在不斷擴大。高科技行業中的死亡率是驚人的，但現在高科技正衝擊著大多數行業。關鍵性的價值流在建中的不連續性，其發展速度和計算機行業一樣快，甚至更快。航空公司受到了與旅行社連接的網絡、乘客管理係統和計算機化後勤的巨大影響。鋼鐵工業受到了來自連續流軋鋼機的巨大影響。計算機化後勤係統已在零售業引起了一場劇變。
20、在一項新技術的早期階段，它經常非常昂貴，並且可能由於費用高而被取消。然而，有些技術的費用急劇下降。例如，存儲芯片的費用已快速下降了很多年。現在很昂貴的東西將來可能很經濟，所以在費用下降的預期下，開發工作應該進行。費用的下降經常是可以預測的，比如存儲芯片和微處理器電源的費用的下降。
當第一批錄象機在美國和英國生產時，它們太昂貴了，無法考慮將其製成消費品。而日本製造商很清楚，電視記錄和回放作為一種家庭設備是很有吸引力；所以，基於主要費用將降低的預期，研究開發工作持續了很多年。當價格變得被顧客接受時，日本廠家控製了這個行業。
21、當不連續性出現時，通常招致損失的原因不是沒有能力進行轉變，而是不願轉變。減少在舊技術上費用可能困難得令人吃驚。人們在感情上依賴原有得技術。許多對新技術不理解，或者害怕新技術將使他們得能過時。這需要進行許多新的教育。當模式發生變化時，基於過去成功的帶有感情色彩的模型是致命的。
22、在原有技術上投入大量資金的企業感覺必須從這種投資得到好的受益。這就產生了壓力，從而不願意將資金轉移到一種競爭的技術上，因為這將危機現有投資。高層管理人員，也許是總裁，發起了對原有技術的投資。假如沒有產生好的回報，他們的麵子不好看。他們將現有業務的保護放在首位。將資源轉移到新技術上是痛苦的。許多人公開或隱蔽地反對這種轉移。在新技術上的投資被認為有雙重風險棗首先它是從現有的業務上轉走了資源；其次，轉移的資源前途未卜。總裁可能因為冒這雙重的風險，而遭到董事會和外界的強烈批評。拋棄一個企業理解的技術而采取它並不理解的技術，可能很難證明是正確，但當威脅生存的技術不連續性發生時，公司確實應該怎麽做。這種矛盾做法是處理不連續性的精髓。
23、機智的進攻策略是避免驚動防守方，這樣防守方將繼續支持原有技術。進攻方開始時可能市場上隻賣很小一部分產品，並沒有讓防守方擔心，直到進攻方開始爬上S曲線的陡峭部分。這時防守方采取大量行動已經太晚了。
24、當一個企業確定一項新技術是至關重要的時候，重要的是盡快開發或掌握它。
25、一個人的思維是以經驗為基礎的。隨著經驗的增長，一個管理人員形成了在不同環境下做什麽工作的見識和理解，隨著他從經驗中學習，預先想好的看法變得更家強烈。
大多數決策者並沒有意識到他們的思維模式。它包括沒有寫出來的設想、偏見和規則。當推薦給管理人員的行動路線與隱藏的思維模式相抵觸時，這些路線就不會被采用。一個學習企業需要去揭示隱藏的思維模式並對它們進行檢查。除非轉變管理人員的思維模式，否則許多管理上的轉變是無法實現的。今天，企業環境正在迅速地變化，這種變化經常是根本性的。當根本性變化發生時，許多從過去經驗中學習來的假設和規則就不再有效了。
使用方案說明是暴露和轉變思維模式的一種技術。方案說明製定者的目標不僅應該包括未來可能發生的變化進行決策製定，而且應該包括轉變他們對變化的思維方式。換句話說，目標是暴露和改進思維模式。改進決策者的思維模式對企業學習來說是至關重要的，方案說明製定者應該不斷幫助管理人員學習和改進他們的思維模式。
提出方案說明決不能再是簡單地故事敘述；它們必須以一係列潛在地假設為基礎。必須檢驗可供選擇的假設，考察所產生的全部經營效果。方案說明設計必須使管理人員對自己的現實模式提出疑問，並在必要時改變它。方案說明不應該僅僅描述事件，還應該描述事件背後的原因、模式和係統結構。
殼牌公司以方案說明為工具來幫助他們考察他們的決策並明確表達出來。在80年代，方案說明幫助管理人員對1986年石油價格暴跌做好準備。殼牌公司在石油價格很高時避免了對新油田的過度投資，也避免了以額外價格購買與石油相關的公司。在1986年石油價格下跌之後，它就能以6個月前一半的價格購買石油儲備了。
26、應驗告訴我們方案說明應少棗典型情況為3個，有時為4個。對幾個方案說明的深入思考比考慮許多方案說明更有可能改變決策者的思維模式。人們無法處理大約4個以上的方案說明。大多的方案說明令人迷惑；它建立了一種思維混亂，而不是思維模式。但隻對一種可能性做準備是危險的。決策者可能不願考慮一個完全令人沮喪的方案說明。對一個悲觀方案的思想抵觸可能是危險的。
27、當方案說明被建立和演習時，方案說明設計者應該識別早期警示的征兆，這時方案說明可能處於實現的邊緣。這對樂觀或悲觀的方案說明都是適用的。
方案說明設計者在製定和檢驗方案說明時，應該設立警示信號。在那時，他們不太受感情壓力、不信任和誤解等的影響。一旦警示信號被設立，主管人員如果對它們置之不理，那是非常危險的。方案說明設計者強調，檢驗方案說明優劣的標準不是看它是否預測了未來，而是看是否改變了人們的行為。優秀的方案說明是企業學習過程的一部分。
28、使用方案說明的步驟：
建立方案說明的目的。什麽是關鍵的問題或決策？識別可能應該推翻的企業“官方前景”觀點。列出影響成敗的關鍵因素。列出影響關鍵因素的宏觀環境的強勁趨勢。決策者作出關鍵性的選擇時，他們應該知道什麽？按照重要性將關鍵因素排序。按照不確定性將關鍵因素排序。確定那些既不確定而又重要的關鍵因素和趨勢。
製定少量的方案說明（3個或4個），在這些方案說明中，重要的關鍵因素的不同發展。認真地選擇方案說明的名字；去掉選擇方案的具體細節。利用方案說明演習決策。識別現有思維模式中需要進行的改變。辨別並交流應從方案說明中學習什麽。識別方案說明可能發生的跡象，建立一個監視計劃來探測早期警示征兆。