第一節、管理經濟學的概念
由於此輯素材來源於《管理經濟學》和《經濟學》，兩者的著重點不同，因此在此專輯中可以看到對同一個問題會有不同的解釋，我認為這隻不過是用不同的角度去看待同一個問題而已。
1、經濟學的主要興趣不是在於有些經理的決策實際是如何做出的，而是在於了解經理們決策的環境，尤其是要為他們根據環境變化做出反應提供思維框架。
2、價格和利潤被用來作為在要素市場中調節貨幣和資源流動，和在產品市場中調節貨幣和物品流動的信號。
3、隨著企業規模越來越大，在企業內部組織交易活動的成本也會隨之上升。所以，當企業的規模增加到某一點，這時企業內部的交易成本與市場上的交易成本相等時，企業規模的擴大就會停止。例如，世界上所有汽車製造商都從專門生產橡膠製品的公司那裏購買輪胎。可以肯定，經營一種自己不熟悉的產品和管理甚至更大、更複雜的企業所要花費的成本一定會高於繼續從別的公司購買輪胎的成本。
限製企業規模的第二個因素是：企業家的組織才能總是有限的。如果企業的規模超過了經理人員管理企業的，企業內部的資源就不可能得到有效配置。為了克服這一問題，許多大公司就設有分公司，即所謂的“利潤中心”。每個分公司謀求本分公司的利潤最大。這樣，一家大公司下麵就有許多獨立的較小的分公司，經理人員管理有限的問題，至少可以部分得到解決。
上麵關於企業規模是有限度的兩個原因，歸根到底，是由經濟學家所謂的“管理回報遞減”原理決定的。許多大企業認識到企業規模過大的危害，就在企業中實行分權，建立許多獨立經營的分公司或利潤中心。
3、事實上，沒有一種已經得到證實的一般理論，能夠像利潤最大化模型那樣準確地預測企業的決策。在經濟學中，常假定企業目標是利潤最大化。
4、經濟科學的精髓，在於根據約束條件確定最優行為。管理決策是要受法律、道德、契約、財務和技術上的條件的約束。根據財務和技術上的約束條件來做最優決策，是管理經濟學基本內容的組成部分。
5、企業目標是利潤最大化這一點確定後，就要對利潤這一個概念進行定義。利潤在傳統上的意思比較簡單：利潤可以定義為收入減去成本。但是最經濟學家和會計師來說。成本的定義有很大差別。
假如一個已經獲得MBA學位的人，打算在一家零售商店投資200,000元，並由自己來管理，會計利潤就是銷售收入減去售出貨物成本再減去廣告、折舊、水電、稅金等雜費。
銷售收入
90000
減：售出貨物成本
40000
毛利
50000
減：廣告
10000
折舊
10000
水、電、煤氣
3000
稅金
2000
雜費
5000
30000
淨會計利潤
20000
會計利潤就是在每年或每季度企業財務報表上的利潤。要指出的是，隻有在這些場合，利潤的這個概念才有意義，超出這些場合，使用這一概念可能導致錯誤的決策。經濟學家還使用別的成本，並定義為內含成本。內含成本不反應企業的現金支出。它是由放棄機會引起的。這種成本不包括在會計報表裏，但任何理性的決策工作都必須考慮它。在以上例子中，若老板把這200,000元存入銀行，年利率為5%，那麽這筆投資有可能每年回報10,000元，這一筆錢就應當視作在零售商投資200,000元內含成本或機會成本。
第二筆內含成本是經理的時間支出。一個具有MBA學位的人的年薪一般為40,000元。現在老板沒有為別人工作，而是自己管理商店，這40000元就是他自己管理商店的內含成本，這樣，為了計算經濟利潤，損益表就要作以下修改。
銷售收入
90000
減：售出貨物成本
40000
毛利
50000
減：外顯成本
廣告
10000
折舊
10000
水、電、煤氣
3000
稅金
2000
雜費
5000
30000
減：內含成本
200000元存入銀行的回報
10000
放棄的薪水
40000
50000
淨經濟利潤
-30000
可見，從更廣義的視野看，這家商店第1年將虧損30000元。在把所有的“相關”成本都考慮進去之後，20000元會計利潤就消失了。顯然，如果財務報表的財務信息是這樣的話，是否要建這家商店的決策就會完全不同。還可以從另一個角度來看這個問題，假定200000元是按5%的利率借來的，這為MBA畢業生是用每年40000元雇來經營這家商店的。在這種情況下，內含成本就變為外顯成本。會計利潤就和經濟利潤相同了。
這一點之所以重要，是因為如果我們使用的是經濟利潤概念，就會向管理人員提供完全不同的信號。有時經濟上無利可圖的經營活動仍在繼續，就是因為不懂得或未能正確考慮內含成本。理性的決策要求考慮所有相關成本，包括外顯和內含的。經濟利潤概念就是考慮了所有的成本，因而，它與一般使用的會計概念相比，對管理者來說，是一種更有用的工具。不考慮內含成本就會導致資源配置的低效率。
6、在許多企業相互競爭的市場裏，超常利潤是一種重要信號，但它不一定能保持很就。也就是說，現有企業會通過增加產量來對高利潤作出反應，新的企業也會因此而進入市場，結果就會使產品的供給增加、價格下降，最後也使利潤下降。所以，在競爭性市場中，（經濟）利潤是一種重要信號，但它多少具有短暫的性質。
7、在自由市場體係中，利潤起兩大作用：第一，它為生產者增、增減量或進、出一個行業提供信號。第二，利潤是對企業家的活動，包括承擔風險和創新的一種回報。在一個競爭性的行業裏，經濟利潤是短暫的。一家企業的高利潤常常導致該行業其他企業增加產量，從而導致價格和利潤的下降。具有壟斷力的企業可能在一個較長時期裏獲取超正常利潤，這種利潤在國民經濟中不起好作用。
8、需求理論的基本目標是確定和分析決定消費者的需要和欲望的基本因素。懂得有哪些因素會影響需求，這對於經理們來說是很有用的。這種知識對於定價決策、銷售預測和製定市場營銷策略都是需要的。
在決定購買什麽產品時，每個消費者都麵臨有約束條件下的最優化問題，即在給定收入（約定條件）的條件下，他們選擇能最大限度滿足他們個人需要的物品和服務組合。在這種選擇的背後，是擁有物品和服務而得到的滿足與它的機會成本（即為了獲得物品和服務而作出的犧牲）之間的比較。在市場經濟裏，機會成本是由價格來反映的。這樣，價格就成為指導消費者決策的信號。價格高說明機會成本高；價格低就說明要放棄的東西少。
在需求理論中最基本的概念之一就是需求法則。簡單地說。這一法則認為，在價格和需求量之間存在著一種反比關係。提高價格需求量就會減少。需求法則可以用因價格變化引起地替代和收入效應來解釋。替代效應是變化著的機會成本的反映。當一種物品的價格上漲，它的用其他物品來表示的機會成本也上升。結果是消費者就可能用其他物品來代替變得更貴的物品。當一種物品的價格上漲，消費者的購買力就會下降。這種購買力的變化就稱為收入效應，因為價格上漲相當於消費者的收入減少了。
9、在市場經濟中，企業必須對消費者的需求做出反映。因此，了解影響需求的因素對經理們來說十分重要，在這些因素中最要的是：消費者的偏好、收入水平和其他物品的價格。其他物品的價格一種物品的需求常受其他物品價格變化的影響。影響的性質取決於該物品是替代品還是互補品。替代品是指用途基本相同的物品。當一種物品漲價，它的替代品的需求就可能增加。經常一起使用餓物品稱為互補品。這種物品漲價，會導致它的互補品的需求減少。
第二節、認識價格彈性
10、邊際收入：多銷售一個單位的產品，會使總收入發生變化。邊際收入是因產量變化一個單位而引起的收入的變化。
11、如果有一種方法能夠衡量價格變化對總收入的可能影響，定價決策中的不確定性可以減少。方法之一就是確定需求的價格彈性。
價格彈性可定義為：由價格變化1%而引起的需求量變化的百分比。價格彈性也被定義為需求量變化的百分比除以價格變化的百分比。如果價格變化2%引起需求量變化8%，那麽，需求彈性為4。（需求價格彈性實際上是負數，即當價格上升時，需求量是下降的。然而，我們通常直接把價格彈性，比如說，煙草的價格彈性寫為0.6。在這裏，我們公認它的意思是，上升1%時，需求量下降6%。）
當價格彈性是1的話，需求量的下降正好與價格的上升相抵，因此，價格上升對收益沒有影響，如果價格彈性少於1，那麽物品價格上升1%時，需求量的下降少於1%。因為需求減少得不太多，所以，0~1之間的價格彈性意味者價格上升也將會使收益上升。而價格的下降將使收益下降。我們說這類物品的需求量是相缺乏彈性的，或者說，是對價格變化不敏感的。
如果物品的價格彈性比1大，那麽，當價格上升1%時，需求量的下降大於1%。因此，價格上升意味者這類物品的總收益下降。價格下降將提高收益。銷售量增加抵償價格下降而有餘。我們說這類物品的需求是相對有彈性的。或者說，對價格變化是敏感的。大多數食品的價格彈性是低的（價格上升對需求影響不大），而大多數奢侈品的價格彈性，如香水、滑雪旅遊、奔馳車等，都是相對教高的（價格上升將使需求大為減少）。
當價格變化很小時，使用點彈性。價格變化較大時，適用弧彈性。弧彈性適宜於分析價格的（即可測度的）變化所帶來的影響。例如，價格自1元增加到2元就可以用弧彈性來評價。在實際中，價格彈性大多數用的是弧彈性。點彈性用來評價價格的微小變化所帶來的影響，或用來計算在某一特定價格上的價格彈性。當需求為彈性時，邊際收入為正值；當需求為非彈性時，邊際收入為負值。非彈性是指沒有彈性或反應遲鈍。需求價格彈性彈性表述用語
價格上升1%對需求量的影響
價格上升1%對收益的影響
零
完全無彈性
（垂直的需求曲線）
零
增加1%
0~1
缺乏彈性
下降少於1%
增加少於1%
1
單一彈性
下降1%
不變
1
有彈性
下降多於1%
減少；彈性越，減少收益越多
無窮大
完全彈性
（水平的需求曲線）
下降到零
減少到零
影響價格彈性的因素短期彈性是指時間不長，以致消費者還來不及充分調整以適應價格的變化。長期彈性是指消費者有足夠的時間來進行調整以適應價格的變化。有的產品有很好的替代品，它的價格彈性就會大於那些幾乎沒有合適替代品的產品。有些物品或服務的花費在人們的總支出中隻占很小比例，這種物品或服務的需求價格彈性就較小。
長期的需求彈性往往比短期的大，原因是，時間長，消費者就可有很多機會來調整自己以適應價格的變化。如：電的長期彈性比短期彈性大10倍多，是因為，在短期內，使用電暖氣的居民很難選擇別的辦法來減少對電的消費，但從長期看，他們可以使用煤氣或提高房間的熱能效率。同樣，較高的電價最終會使消費者選用其他能源來做飯等。
有關價格彈性的信息，對於經理們從事價格決策是很有用的。如果當前的價格處於非彈性需求，降價就會導致總收入的減少。如果具有彈性需求的產品降價，則會使總收入增加，漲價則會使總收入減少。但如果需求是單元彈性的，價格變化對總收入就沒有影響。
12、在我國的體製改革中，我國部分的經濟學者仍然受到西方經濟學中陳舊的教條的影響，同樣認為私有製企業不存在委托者與其代理人之間的利益矛盾，因此，為了提高我國國有大中型企業的效率，他們把改革重點錯誤地偏向於所有權的變革，而忽視提高效率應該遵循的一個重要途徑，即解決一切所有製下都必然存在的委托一代理關係問題，而這一問題的解決屬於企業管理範疇，於所有製無關。因此，
我國國有企業效率問題的關鍵是改善管理，而不應在所有製問題上大做文章。經濟學研究的是：我們社會中的個人、廠商、政府和組織是如何進行選擇的，這些選擇又怎樣決定社會資源如何被利用。稀缺是經濟學的一個顯著的現象：因為資源稀缺，所以選擇是必要的。當經濟學家提出應該主要依靠個人決策的論點時，他們的意思往往是，經濟學的決策應該聽任“市場支配”。
在競爭性市場經濟中，個人做出的決策反映他們自己的願望；廠商的決策則以追求最大限度的利潤為目的。為此，廠商必須生產消費者需要的產品，並且以低於其他廠商的價格進行生產。在廠商追求利潤的相互競爭中，消費者在產品的種類上都得到好處。市場經濟就是回答了經濟運行中的四個問題棗生產什麽，以什麽方式生產，決策是怎樣做出的，以及產品為誰生產，而且總得來說，這些回答能夠保證經濟的效率。
第三節、認識平行性任務
工作任務可以在同一時間段采用平行的方式來完成。平行性任務被稱為“同時性工程”或“並發性工程”。今天，人們正采用普通數據庫或知識庫連接的計算機同時執行一些複雜的任務。諸如設計工作或軟件開發。計算輔助設計（CAD）和計算機輔助軟件工程工具（CASE）使用共享知識庫，並有助於確保把一些獨立開發的部分工作完整地結合。例如，工作群件以多種形式允許人們在進行寫報告、提建議、進行設計等工作的同時參與與他人的工作。
除了能對客戶做出更佳反應以及首先把某種產品推向市場外，平行性工作還有一些其他效果：出現問題時能較早發現，在平行工作圖中，能夠較早地在工作進度表中發現和解決問題。在生產過程進行中，外部環境，或顧客需求可能發生變化，這會導致較大的工作返工。生產過程越短則發生此類情況的可能性就越低。整個工作流程的設計應當使在工作後期返工的可能性最小。較少的返工意味著較低的成本費用和較少的延遲。
25、世界充滿了中介組織：不動產代理人、證券經紀人……等，計算機係統使得繞開中間組織成為了可能。它帶來幾個方麵的好處。，節約了費用。第二，加速了業務過程。第三，往往容易避開同代理商的談判。第四，中間組織所服務的顧客數量是有限的，而計算機係統則是無限的。第五，在
代理人幹預的情況下，買賣雙方之間的交往更令人滿意。第六，由於計算機網絡是世界性的，這就把有限的地域經營範圍轉變為全球範圍。第七，往往也是最重要的，各方麵的電子連接可以允許後勤係統徹底再建。在許多行業中，人力中介組織的緩慢和低效率是比較明顯的。有時，他們不是開放交流渠道，而是壟斷或歪曲交流渠道，在相對規範化的交易中，電子係統是最有效率的。
盡管傳統中介人可以經常被繞開，新的外部資源形式往往具有重要意義。企業應將重點放在其競爭者區別開來的核心能力及價值流上。平凡的活動，或低於世界競爭水平的活動，則應由外部解決。這一觀點正導致對公司於其貿易夥伴間所需關係的重估。
26、為了更有效率地對顧客需求做出反應，有些商店和超級市場引進了電子係統。它們通過條形碼和掃描儀監控貨架上的存貨，並通過將訂單以電子形式發送給製造商來進行電腦輔助訂購。在某超市連鎖店，產品從倉庫中取出到運達商店平均要用12小時，現在正縮減到3個小時。
運用當今的電子技術，倉庫不應是一個商品保存場所，而應是一個商品轉換場所。沒有必要將倉庫分為零售商、分銷商及工廠三個層次。運用電子係統，在很多組織中可將工廠及分銷商倉庫省去。CAO（計算機輔助訂購）係統利用掃描儀幫助確定哪些商品已出售，並交叉核對貨架商上的商品。該信息往往與以產品曆史銷售記錄為基礎的預測技術配合使用。計算機訂單是以已銷售和將要銷售的商品為基礎。
CAO係統應當與EDI係統（電子數據交換）相聯，後者電子化地向賣方發出訂單。當貨物驗收入庫，則應啟動對賣方開戶行的電子付款。這樣的係統也稱為有效顧客反應（ECR）。顧客在商品的訂購，可自動啟動來自於製造商的再訂購。整個過程，包括對製造商的支付，是無紙化的。它減少了“斷貨”的情況，更好地服務顧客，縮減了庫存費用。
價值流再建的目標之一，是通過建立密切關注顧客需求並以之為動力的小組來解決人員問題。許多問題可以通過避免職能取向化工作中的“拋過牆即是他人責任”現象而解決。許多問題可通過跨越整個價值流的信息係統解決。有些問題則需要給予特殊關注，設計獨特的解決方法。
27、許多西方管理者傾向於更多地關注結果，而不是對過程的優化。我們常常聽到“這些就是你必須達到的數量。我不管你怎麽做，但要達到這個數”。公司激勵銷售人員要完成定額而不管其他事情；告訴經理們要符合預算；推動管理人員實現盈利或增加股票持有者的價值；而在公開上市的公司，有一種強烈地實現季度成果的壓力，這使公司注重短期效果而非長期效果。企業構建工注重工作的過程，它認為，如果使過程盡可能好，就會有好的結果；如果過程運行的不好，從長遠來看，結果還是不好。
成果導向標準和過程導向標準是管理的兩種類型，成果導向標準與銷售額、利潤、投資回報、股票價格等相關；過程導向標準與過程改進、過程中的問題、缺陷、缺陷率、質量圈、時間管理、技能開發、即時技術、小組活動、建議係統和總體改善有關。各個層次的管理者都會用到成果導向標準和過程導向標準。考核、激勵、獎勵應與這些標準相關。
大部分的西方管理直到最近還是主要以成果導向標準為主。日本管理對過程導向標準傾注了大部分努力，並對過程改進給予獎勵。建立能應用於過程導向標準的考核與獎勵製度是理想的，它們一般有一個長遠的前景。
28、和沒有維護的房子一樣，沒有進行改善訓練的人類組織也會腐朽崩潰。“如果你們一直以同樣的方式做事，那就沒有進步”。改善戰略意味著公司沒有一天是在任何地方都沒有任何改進的情況下過去的。
某車間的監工把相臨車間的監工稱為他的“顧客”，他的原則是從不把有缺陷的工作留給下一道工序。盛行於工廠的改善政策為即時技術提供了便利，並且消除了過程步驟，設備庫存降為原來的1/4棗有時甚至更少；缺陷大幅度減少，工廠效率大幅度提高。改善是一種文化，它需要滲透到整個組織中去，從高層到底層。如果高層管理致力於改善，並且為確保它的普及運用而花費時間，那麽改善就會紮下根來並且繁榮興旺。它的回報不是即時的。它的獎勵來自多次改進的積累效果棗來自於反複改進的產品和過程。沒有來自高層管理者的決心，文化的建立就會虎頭蛇尾，走向失敗。我們需要能夠改善的係統，它應該是為容易轉變和容易改進而設計的。
29、不管質量和生產力的實質是什麽，隻要我們開始談論改善，整個問題就會變得出奇地簡單。沒有人能夠否認改進的價值，因為改進本身具有一般性和益處。從定義看改進是有益的。企業無論何時何地進行改進，這些改進最終都會導致諸如質量何生產力等領域的改進。
連續改進需要一個被稱為PDCA循環（計劃、執行、檢查和行動）的活動圈。愛德華暣髏饔詡甘昵暗諞淮翁岢雋蘇飧鮁飯獺ＫΩ蒙傅狡笠鄧泄痰囊恢製笠笛靶問健?/P
計劃：識別問題；分析問題；尋求原因；計劃相應的措施。
執行：執行在計劃階段設計的方案，確保員工具有適當的措施。
檢查：檢查結果，確定它們是否取得理想的結果。
行動：當結果令人滿意時，轉變部分標準程序，培訓員工。
一旦做出這樣的轉變，企業就能獲得新的改進，新的標準操作程序可能會很快地完成另一個PDCA循環。改善意味著連續的轉變。每個標準操作都被看作是一個站台，在此可以尋求更進一步的改進。循環的執行部分自身經常需要一個循環來實現和調整轉變，直到它們運行良好為止。進行轉變通常會引起一大堆需要解決的小問題。應定量而非定性地來表達改善的可能性。隻有通過定量地表述，才能決定在改進上值得花費什麽，決定改進努力努力是否值得。企業需要的不僅僅是改善，但改善卻應該滲透於每件事情之中。
30、一種不斷發展的，有意識消除缺陷的努力具有非常深刻的結果。為了取得進步，企業必須盡可能快地查出缺陷、決定其原因。正確地行動不僅必須消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年來一直這樣做的地方，其缺陷率已經降到了非常低的水平。可能的話，如果有了缺陷就把它找出來，這點很關鍵。如果犯了錯誤就找出來，那麽犯錯誤並且知道原因的人就能糾正這個錯誤，錯誤犯了很久才發現這很不讓人滿意，因為那時可能已難以找到錯誤的原因。新技術常常使在出錯之處找出錯誤稱為可能；對技術進行設計，可以防止錯誤。
一個來自質量演變的主要教訓是：不存在迅速的解決方法。質量來自成千上萬的改進，這些改進很多是很小的，它們大部分是由運行過程的員工建議的。因此，每一個人都必須參與連續性改進過程，並把它當作永遠的目標。
31、有些總裁認為取得高質量成就的代價非常昂貴。然而，如果正確地開展質量運動，它會有兩個副產品：較高的生產力和導致成本降低的更少錯誤。
32、一個過程的顧客不一定非是企業的最終的顧客，但有時最終顧客被移動得實在太遠，以至工人看不到他的需求。工人或小組執行某個過程，並把其工作成果轉移給其他工人或小組。在這種情況下，下一位工人應被視為顧客，問題就個人化了。他不想把某種有缺陷的產品，例如沒有擰緊螺絲的產品傳給這位“顧客”。日本有一個著名的口號是：“下一個過程就是顧客”。每個人都應與這些內部顧客相互作用，努力了解他們的需求，並且進行能使他們傳遞最好結果的對話。
每位員工對他在“取悅”顧客中所扮演的獨特角色上考慮得越多，全麵質量管理就越成功。除了連續改進產品、產品特性、可靠性、人的因素、式樣和價格外，供應商還需要不斷地為改進服務和支持而努力。企業要不斷地檢查顧客要求並對此做出反應。借助解決方案的連續改進，企業要定量地分析問題並且加以解決。
33、對全麵質量管理（改善）的實踐者來說，每個問題都有改進的機會。他像獵鹿人找鹿一樣尋找問題，然後分析問題的起因並且創造出解決方法。問題的原因經常陷於數層深處。為了揭示原因必須要問許多問題。尋找問題起因的一個方法就是問為什麽。人們要問許多次直到問題的根本原因出現為止。豐田公司希望員工問五次為什麽。
34、統計質量控製強調運用數據和統計數字，而不是運用直覺來幫助確保記下正確問題並且找到最好的解決方法。人們根據時間或為每個批量畫出一個過程的相關方麵，如產出、循環周期、缺陷率、生產力等。人們在圖中可以觀察到例外的價值並可算出整體差異。
35、在美國，每一個全麵質量管理成功的案例，就有兩個企業在使用全麵質量管理獲得重大的或可以感覺得到的質量、生產率、競爭性或資金回報方麵的改進時遭受失敗。
有許多原因可用來說明全麵質量令人失望的結果，但以下普通的原因：
缺乏高層管理的領導及應承擔的義務
對較快獲得結果的期望
缺乏真正的雇員授權
未能認識到文化轉變的需要
使用範圍有限
重點放在內部而不是外部的消費者
一些公司未能在采用全麵質量管理中獲得利潤，根本原因在於實施全麵質量管理的方式，而不在於該方案本身。這些企業所需要的是最高管理層對企業範圍內的改善文化承擔義務。為了改善精神的生存，管理必須進行有意識的、不斷的努力去支持它。依靠標語和周期性鼓吹的管理方式是不能產生改善文化的。
36、改善涉及現有過程的連續改進。價值流再建涉及的是拋棄現有過程，並完全不同的過程來取代它們。
如果管理完善，全麵質量管理或改善是低風險而又有實效的；大量的改進來源看到重要的結果。一種質量文化棗在這種文化中每位員工都試圖改進每一件事情棗正成為長期生存的代價。從本質上說，有些轉變不可能是漸進的。它們需要引進根本性的轉變棗與過去的決裂。
37、全麵質量管理、價值流再建和過程再設計三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它們應該相互補充。如果改善文化是適當的，那麽價值流再建或過程再設計就更容易成功。一個再建後的價值流應該有其內在改善文化。當一個再建後的價值流變為可使用時，它可能需要重大的改進。新價值流可能成為過程再設計的目標。
第四節、發現係統本身的缺陷
1、缺陷在於係統本身，而不是我們自己。一個地方的活動會在其它地方產生影響，引發其他活動。一個複雜的、相互關聯的活動網，會引發其他活動的複雜活動結構。
在一個企業中，一處的活動將引起另一處的活動，也可能發生在一段時間延遲之後。一個工廠所訂購的原材料也許幾個星期之後才能到位。一位銷售經理降低了一種產品的價格；一段時間之後，銷售量增加了，這要求提高生產率。但如果不成立新的生產班組，生產是不可能超過某一水平的，然而成立新的生產班組的費用是昂貴的。這些相互相關聯的活動的整體可以被稱作是一個係統。企業具有被其係統決定的一定的行為，被稱之為係統行為。
如果活動網是線形的，理解它可能比較容易，但事實並非如此。活動網中充滿了反饋環。
2、如果活動網發生得非常快，管理人員就會觀察它，學習它，並試圖改進它。如果活動網有較長時間得延遲，或產生的影響與本身間隔很遠，管理人員就無法經常地直接觀察其影響，不能學習它。
有時活動網跨越數個獨立企業。顧客從零售商那裏購買商品，會引起零售商向經銷商訂貨、經銷商向生產廠家訂貨、生產廠家隨後指定自己的生產計劃、生產廠家的市場營銷主管決定投資於廣告、廣告改變顧客的購買頻率……等。
一個企業要求人們做出決定並采取行動。這些行動的結果在很大程度上依賴於活動網和係統行為模式。一個活動的結果可能並不會立即體現出來。大多數管理人員往往隻注意一項短期效果，而忽視了長期效果。當活動網引起較長延遲時，在較遠的地方產生影響，包括反饋環，它們會引起意想不到的行為棗管理人員不希望的管理行為結果。
3、管理人員的許多技能主要來自以往的經驗。他們觀察自身的結果並從中加以學習。然而，有些結果是無法觀察到的，因為它們發生在較遠的地方或較遠的未來。管理人員做的事情是明顯的，但產生的結果卻有可能不明顯的。
局部的自治經常導致一些對整個組織來說是災難性的決策。有時，企業發現它們正處於不斷加劇的衰退之中，有力的改革舉措看來似乎隻會使情況變得更糟。管理人員深深陷入一個係統行為模式的製約之中，不了解工作的機製。為了扭轉衰退的局麵，他們需要改變係統。“改善”在這種情況下是無效的，需要從根本上改變係統，有時可以借助相對直接的過程再設計達到上述目的，利用信息技術消除時間延遲或距離的消極結果。
4、管理人員為了解決問題而采取的控製通常對企業行為隻有有限的影響。係統的前景要求我們要超越個人的錯誤或不幸去理解重要問題，超越個性和事件，要深入到形成個人行為和創造有可能產生特定事件的條件的基礎結構中去。係統產生行為，不同的人置身於同一個係統中，會產生相似的結果。
5、係統行為中有一個著名的啤酒遊戲，此遊戲有三個角色：零售商、批發商、製造商，遊戲開始前一切都很正常，零售商每周銷售4箱啤酒，由於訂貨周期是四周，通常每周保持這12箱的庫存量，訂貨量為每周4箱；批發商每周銷售4批（不是以箱計），由於訂貨周期也是4周，通常每周保持這12批的庫存量，訂貨量為每周4批；製造商同樣每周訂單為4批，由於啤酒的製造周期為兩周，所以通常保持幾批的庫存，
突然有一周（我們把它稱為第二周），零售商的銷售量突然增加了一倍，為了補充額外賣出的4箱，零售商把訂單數量提高到了8箱；
第三周，又賣出了8箱啤酒，今天到了4周前所訂的4箱，目前隻剩4箱庫存了，除非接下來銷售下降，否則這周將賣完所有的啤酒了，因此至少要再訂8箱才趕得上銷售速度，為了安全起見，零售商訂購了12箱，這樣他可以重建原有的標準安全標準庫存量；
第四周，到貨5箱，又賣了8箱，僅剩1箱了，零售商想想需求可能會上升，又訂購了16箱；
第五周，周一僅存的1箱賣光了，幸運的是又收到了7箱（顯然批發商已經開始回應他的較高訂單了），周末所有啤酒全部銷售一空，庫存為零，零售商又訂了16箱；
第六周，有兩個忠心的顧客願意等著購買，下次到貨隻有6箱，零售商首先賣給了預先訂貨的顧客，他們各買了一箱，剩下4箱又在周末之前賣光了，在瞪眼看空貨架兩天後，又訂了16箱。
第七周，隻送來了5箱，他把貨給了預定的顧客，不到兩天，又賣光了，這一周有5位顧客留下了他們的名字，零售商又訂了16箱，並祈禱大訂單將會到貨。
第八周，零售商等待司機送來16箱啤酒，但隻送來了5箱，這次他訂購了24箱。
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批發商：
第八周幾乎像零售商一樣感到生氣，啤酒一直銷售穩定，但在幾周之前（約在四周）訂單突然急遽上升。再下來一周，從零售商來的訂單仍然繼續增加，到了第八周，大部分零售商所訂的啤酒數量已經是平常的三或四倍。於是馬上向製造商提高了訂購數量；
接下來的5周時間，和零售商的情況類似，批發商不斷接到平常幾倍的訂單，導致他不斷缺貨，也導致他不斷提高訂貨量。
第十四周與十五周，批發商終於開始收到大量的出貨，同時，從商店來的訂購量也下降了一點，第十六周，批發商幾乎拿到了前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。一個星期下來，他盼望商店的訂單再進來，但他看到的卻是相同的數目：零、零、零、零、零，突然之間，他感到一股寒意自心底冒上來。他八剛要送去給製造商的訂單上寫的24卡車量全部刪除。
第十七周，又送來60卡車啤酒，商店的訂貨數量仍然是零。109卡車量的貨品在倉庫裏紋風不動。
第十八周，零售商訂購的數量又再一次掛零，你向製造商的數量自然也是零，可恨的製造商還是運來60卡車量......
製造商：
在這個遊戲的第六周，新訂單開始急遽上升，三個月後，啤酒的訂單達到了每周40批（開始時隻有4批），而出貨量是30批，到了十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量，到了十六周，終於趕上了已訂未交的訂購量。但到了第十七周，經銷商隻訂了19批貨，而至十八周，他們完全不訂啤酒了；
現在是十九周了，倉庫裏還有100批啤酒存貨，而銷售業績仍然是零，相同的模式又延續了四周之久。
第二十四周，製造商去拜訪批發商，批發商說已經兩個月沒有收到零售商任何一張訂單了，這裏還有220卡車量在倉庫裏。接著製造商再去拜訪零售商，零售商說我還有93箱沒有賣掉的啤酒，照這樣的銷售速度，再訂購是六周以後的事了，六周，製造商掏出計算機，如果這個地區每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然後每周隻訂購幾箱，將費事一年以上才能使批發商220卡車的庫存大幅下降，這意味這自己庫存......
近20年來，啤酒遊戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾千次，在五大洲都有人玩過，有的參加者以前從來沒有聽說過生產/配銷係統，有些人已經花了相當長的時間在這樣的業務商，然而每次玩這個遊戲，相同的危機還是發生，首先是大量缺貨，整個係統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易、達到訂貨量，大批交貨。但新收到的訂單數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎所有參加遊戲的人，都坐看他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商隻有8箱、10箱的訂單一籌莫展。
整個國家經濟也常會經曆這種經濟學家所稱“存貨加速器理論”的商業景氣循環——需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然後引起滯銷和不景氣。象這種生產配銷係統的波動現象，揭示了係統思考的第一原則：結構影響行為。我們也許期望零售商和批發商按照相同的規則方式調整他們的訂貨。而實際發生的卻是：顧客行為簡單的變化將引起係統強烈反應。
係統的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高於隻看個別的事件，個別的疏失或是個別的個性，我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。啤酒遊戲的省思：一、結構影響行為不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果，當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處係統中的結構所造成。而不是由於外部力量或個人的錯誤。二、人們地決策製定隻是係統的一部分，它的結果是微妙的。我們將感覺、目標、規則和文化行為轉化為行動，而這些行為有與直覺相違背的結果。三、有效的創意常出自新的思考方式
在人類係統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為隻專注於自己的決定，而忽視了自己的決定對他人是怎樣的想法。
6、一旦我們認識到係統結構是問題產生的原因，我們就可以改變其結構。通常一個相對簡單的變化就會帶來行為模式上的重大變化。
延遲是係統發生問題的一個主要原因，在啤酒遊戲的例子中，長時間的延遲使啤酒庫存過量十分嚴重。如果批發商在1周內給零售商送來訂貨，而不是4周；同樣啤酒廠也在1周內將批發商的訂貨送到，那麽就會出現教少的庫存積壓。總的來說，係統中延遲越短，就越不容易出現過度庫存或大幅度的振**。
係統發生問題的另一個原因是缺乏好的信息。批發商從零售商那裏接受訂貨，啤酒廠從批發商那裏接受訂貨；都沒有關於顧客訂貨量的直接信息。如果啤酒廠和批發商能夠在顧客訂貨發生時看到顧客訂貨量的變化，他們積壓的貨物肯定不會那麽嚴重。廠家和批發商都受到係統的誤導，使銷售裏量的增加估計得遠遠高於實際的。他們都認為購買方式的劇烈動**是產生問題的原因，而實際上，這種劇烈動**並未發生。如果啤酒廠和批發商都能得到零售商的信息，那麽災難性的搖擺就不會發生。一個看到整個運作過程的局外人會認為過度庫存是非常荒唐的。正是由於信息不暢，才導致這種情況在如此之多的企業中發生。
較好得使用信息技術可以解決上述兩個問題。啤酒廠和批發商都應有直接提供顧客訂貨信息得係統。這種信息應該通過電子方式從零售商那裏及時傳給批發商和啤酒廠的生產者。信息技術使我們能夠建立這樣一個係統，它反應迅速，一旦有可利用的信息就立即傳給決策者，這兩個特點有助於減少係統的時間問題。
利用IT（信息技術）係統可以采用三種活動幫助消除像啤酒分銷這樣的係統中產生的振**與直覺的行為：
盡可能消除延遲在恰當的時間將正確的信息傳給適當的人員簡化係統及其人為的相互作用電子係統使即時補貨、連續穩定的生產和銷售、對市場波動的迅速反應成為可能。另外信息技術使取消過程中的中間階段成為可能，必須尋找一切可能的機會實現它。
例如，在啤酒分銷係統中，就沒有必要設置三級庫存棗零售商、批發商和啤酒倉庫。啤酒廠可以直接將產品運給批發商（取消工廠倉庫），或直接運給零售商（取消批發商倉庫）。零售商可利用電子技術與供貨商交流、簽定合同，要求他們即使在顧客訂貨波動時也能保證貨架上有貨。許多這種轉變席卷了超市和分銷行業。
工廠需要盡可能利用最好的信息來安排生產計劃。在傳統的零售棗分銷棗工廠係統中，生產計劃的製定往往是以零售商和批發商為保護自己而嚴重扭曲的信息為基礎的。好的信息應該是使零售點數據以電子方式傳到工廠。對於每一個決策和生產計劃，都應該問：“最優信息是什麽？”應該對係統和企業進行再設計以便即使地利用最優信息。
7、除了分銷係統，廣域活動網在企業間相互作用的各種形式中都引起了驚人的問題。應該對行為進行在設計以將問題減少到最少。切中要害的轉變常常能帶來巨大而持久的改進。有時微小的變化也能產生重大的影響。不管決策者本人如何聰明，他也不可能使一個有缺陷的係統很好地運行。有缺陷的係統需要從根本上加以改變，這時經常用到跨越職能領域，或用電子方式將分散的企業連接起來的信息係統。杠杆作用這個術語被用來指一個過程中微小的變化能夠產生巨大的影響。
8、為了限製相互作用的有害結果，應該采取必要的行動：
縮短係統中的延遲將起因和遠距離結果相連接使因果關係可見對原因和結果的聯合責任在正反饋變得危險前製止它模擬係統動力學促進係統行為的學習在貿易夥伴間建立密切聯係
第五節、洞察力的培養
9、成功戰略的關鍵是洞察力。洞察力是創造性和直覺以及經常向公認的智慧的挑戰。戰略洞察力需要全麵的創新思想。它要求在一個人的頭腦中（有時是一個組織嚴密，能很好交流洞察力的小組內部）形成一個關於當前形勢眾多方麵的創造性綜合。偉大的戰略家要有“獨特的思維方式，通過這種思維方式，公司、顧客和競爭者在一個動態相互作用中融合在一起，最終形成一個明確的行動目標、計劃綜合體。
一旦戰略前景規劃形成，戰略計劃就應該製定。計劃人員可以收集有關前景規劃的信息，集中電子數據報表，估計原料和費用，探索選擇方案，並製成圖表。計劃應考慮前景規劃，設計出如何使它具有可操作性。
10、成功的企業是那些能比競爭對手更快進行移動的企業。
今天各地的管理文化都說，成功的企業將是那些快速、動態和靈活的企業。競爭的贏家能夠迅速改變發展方向，並競爭對手更快地引進新產品，並立即適應新的顧客需求。然而，更為重要的是要強調：除非企業有自己的特長，否則不會獲得成功。隨著全球性競爭的加劇，它們不得不成為最好的。那些隻顧引進一時流行或外表別致的產品和服務，而忽視建立潛在的優勢的企業將會很快倒閉。然而建立潛在優勢要花很長的時間。
對今天的戰略家來說，矛盾是：在生存所需技能需要很長時間才能建立的條件下，如何使企業快速、動態和靈活。
11、獨特技能的形成需要很長的時間和大量的投入，否則，競爭者可以很容易地進行模仿。這些技能必須使企業在取悅顧客方麵比競爭對手行動得更快。戰略家需要問：我們特別擅長得是什麽，怎樣才能使這些技能發揮得更好？我們是否擁有正確得技能？什麽技能可使我們立於不敗之地？
一個被作為戰略的價值流應該有一個經過認真考慮的目標。它關心的決不僅僅是取悅現在的顧客，而是要通過建立一個長期的能力以取悅顧客。模仿這種本領對競爭對手來說是困難的。戰略家不僅要問我們應該擅長的獨特之處是什麽，還要問我們不擅長麽？什麽方麵急需改進？那些長期利潤或增長率特別高的企業具有需要數年才能建立起來的核心能力或能力。高層管理人員需要理解在戰略技能上需要大量、年複一年的投資。他們需要對長期經營效果負責。一個關鍵的戰略應該是建立能使企業具有統治世界市場的能力或過程，並認識到這需要進行長期投資。快速、動態、靈活的能力要求在技能訣竅的長期發展上能夠堅定不移。
12、隨著經營的日漸全球化和世界市場逐漸充滿了盲目模仿的產品，發展的關鍵就在於創新。處於領先地位的是那些經過創新之後脫穎而出的公司。它們需要令人興奮的新產品、充滿才氣的思想和創新的過程。
新思想在任何地方都能湧現，其中最有價值的思想常常來自於和顧客打交道、掌握問題第一手資料的人。未來成功的企業將是那些不斷創新、不斷試驗，並能自我組織以追求新思想的企業。企業應該擯棄分割，接受由傑克.威爾奇提倡的無邊界。
13、當企業變“老”時，它們的行為方式就變得固定不變了。企業比人更容易變老。不過，偉大戰略來自那些依靠知覺、富有創造性、全麵的思想家，他們以創新的方式向世界挑戰。天才戰略家的思想和根深蒂固的企業文化是格格不入的。所有大企業都將趨向於戰略停滯，除非企業總裁有意采取行動徹底改變它。由於和他所在的大公司的企業文化格格不入，依靠本能的戰略家經常離開公司而去另一個新成立的公司供職。
現在戰略停滯比10年前更為危險。我們正在進入一個瞬息萬變、競爭殘酷的世界。很多迅速的變化來自變化的技術。技術的發展不是一個平穩的過程，而是一個痛苦的不連續過程。晶體管代替真空管；芯片代替晶體管；藥品生產的生物技術代替了許多化學技術。當技術不連續性出現時，它引起極度的混亂。領先者淪為失敗者。一個戰略能力或核心能力變得過時了。一些非常優秀得企業就受到了技術不連續性的重創。美國最大的銀行現在正忙著把自己的分行賣給別人作便利店（1999/7/18中央電視二台世界經濟報道），由於INTERNET的發展，網上銀行的優勢日益顯現，以前誰的分行越多，優勢就越大，現在完全不同了。在美國矽穀地區有一家電腦和電器超市連鎖店Fry’s，占地一萬多平方米，由於它品種齊全、價廉質優，
多年來顧客盈門，盡管有十來個付款帳台，往往還要排長隊。店主在去年低新購進了一塊地皮，擴大了幾千平方米的麵積，成為美國規模最大的電腦和電器商場。但到了今年初，門口停車廠依然爆滿，裏麵象往常一樣人頭攢動，但在付款處卻見不到人。原來人們到這裏來隻是觀看各類產品，記下型號、然後回家打開電腦到網上公司訂購，價格要比這家店便宜10%~20%。店主想不到花了大筆投資新建的商場，卻成為供人瀏覽新產品展示所。
解決的有效辦法就是拋棄舊的經營方向而代以新的經營方向。1981年上任的通用公司總裁傑克威爾奇定下目標，要使通用電器公司的每一項業務都成為世界上數一數二的；如果達不到，就將它賣掉。從而賣掉了傳統電視機業務，以交換醫學圖象機器的生產公司。從經營角度看，威爾奇的舉措無意是成功的，它幫助了通用電器公司使它高贏利的醫學係統公司愛世界市場上確立了有力的地位，同時放棄了將來利潤有問題的電視機公司
第六節、認識扁平式等級製
6、扁平式等級製：
更少的中間管理者，更寬的控製幅度
采用自我管理小組
授權熟練員工來管理他們自己的工作並承擔責任
大多數工人是知識工人
有知識的員工擁有計算機化的知識、決策支持係統、專家係統和有力的工具。
網絡式組織：
所有員工都可得到任何信息
信息從底層枝節傳到頂部
知識工人能在世界範圍內相互影響
小組能夠被分布在不同的地方
知識工人發展高度專業化的技能，能被運用到很遠的地方
7、僅減少等級製裏的層次數量本身是不夠的。許多企業已經那樣做了，它們並沒有把生產力提高到可能的水平。員工們依然向上看著老板，而不是向外看著顧客；他們的忠誠與承諾隻是針對自己在公司顧客取向目標。當垂直結構變為水平結構時，企業會發生一個更加根本性的變化，企業會被組織成價值流小組。價值流小組完全關注價值流顧客、關注與顧客滿意相關的衡量、關注為顧客提供結果的盈利能力的衡量。
職能導向的等級製運行其內部機製上，如果管理部門間關係、控製由交接引發的問題、在等級製中上下傳遞信息、控製與顧客毫不相關的政治活動等等。浪費了巨大的能量。價值流小組消除了大部分類似的任務，將其精力傾注於價值流顧客身上。即使有了價值流組織，也還需要像財務控製、人力資源和信息技術基礎結構建立這樣的中央支持職能。某些支持職能本身就應是價值流。
有些公司，例如百事可樂公司，已經徹底地將其傳統的金子塔似的組織圖顛倒過來。百事可樂公司將直接與顧客打交道的人員置於組織結構圖的頂部；組織的其餘部分就是為支持他們而存在的。
8、“舊世界企業”是有許多管理層次的等級組織。“新世界企業”有自我管理小組，不太需要中層管理者。“舊世界企業”被組織成了職能“領地”。而“新世界企業”被組織成了價值流，它需要新世界信息技術，具有企業範圍的網絡，分散於各處的計算以及敏捷、容易轉變的係統，而不是難以轉變的主機。
9、銷售人員和服務人員總是在學習，因為顧客們正在不斷談論產品以及企業怎樣才能滿足他們的需求，但產品設計者卻可能得不到這些信息。工程師們也會在工作中碰到有趣的事情，但這些事情可能不會被引導以幫助企業。管理者同樣也學習如何解決問題，但他們可能一再地解決同樣的問題而沒有進而思考並記下問題的原因。企業應以多種方式學習並將學習的結果記錄下來。
10、經驗學習要求將學習結果反饋給學習者，但由於下列原因，反饋過程可能會出現錯誤。
延遲太長無法反饋
後果遙不可測
因果關係出乎預料
決策產生了無法觀察的效果
11、研究開發決不能限製在試驗室裏，它必須貫穿於整個企業。整個企業要不斷地發明、改進和記錄其知識，並且要立即把這些發明應用到工作中去。
12、在舊世界組織中，許多員工對提成抱有希望。當等級製大部分被舍棄並代以水平結構時，攀登企業階梯的機會很少。也許令員工更為恐慌的是與企業階梯相聯係的工資等級一去不複返了。一個水平型企業的報酬方案與一個垂直型企業的報酬方案是非常不同的。在“新世界企業”中，員工不能期望自動地爬上某個等級或自動地升到更高地報酬水平。相反，報酬會盡可能地與員工貢獻相掛鉤。員工們通過使自己更有價值棗如增加知識、能力或對競爭的貢獻等方式來提高報酬。
在新世界裏，常規性的工作是由機器來做的，競爭十分激烈，所需的員工技能在迅速變化。在90年代不僅員工規模縮減，而且需要不同類型的員工。工作混合迅速變化，現在這種變化在加速。許多具有不解雇政策的企業，試圖通過諸如提前退休的辦法來縮減其員工隊伍。企業給員工金錢以**他們離職。這種做的問題是：優秀的員工會傾向於拿走錢包並且離職，而那些不是那麽優秀的員工，他們可能難以在別的地方找到有安全感的工作，因而留下來。、
事實上，“新世界企業”對員工們說：“因為舊的等級製已經不複存在了，所以升遷的希望很低。我們不能保證周期性地加薪。企業中也不會再有工作保障；我們必須自由地縮減，自由地解雇我們不再需要其技能的人，當經營不景氣時，自由地收縮。”當績效有壓力時，尤其是當績效影響到每個人的報酬時，員工們會對他們的無績效者感到不耐煩，他們希望管理者對懶惰的人采取措施。“新世界企業”的報酬政策與“舊世界企業”的是截然不同的。許多企業，尤其是美國公司，已經在重建它們的報酬係統，並且已經發現這是一個異常危險的轉變。其它公司已經避免了麵對這種轉變。它們已經再建了工作過程，使它沒有邊界、具有創造性、被授權、呈現水平結構，但它們仍然奉行著為過去的等級製所設計的報酬結構。舊世界報酬係統常常建立再這樣一個基礎之上，這個基礎是由愛德華.海半個世紀以前設計的。它具有20~40個工作等級，這反映出它是多重等級製，每個等級都有嚴格的工資範圍。這套係統根據工作在等級製中的層次，給每個工作分配一定的分數。
員工們都渴望在等級製中升遷，並以某種方式保護著他們的領域，在這種方式下再建工作會自取滅亡。
新報酬體製具有如下特征：
大部分獎金建立在個人或小組績效的基礎上
大部分的獎金建立在結果的基礎上，這個結果可能涉及許多工作群體
公司利潤分紅
認股權或股權
基本工資與知識相聯係，技能和能力相聯係
沒有相應的員工價值增加，就沒有自動地基本工資的增加。
許多員工希望工資能夠浮動，從而使它能夠反映企業的財富。如果獎金是報酬中的重要部分，這樣，當經營不景氣時就不太需要解雇員工。
13、在“新世界企業”裏，每個員工需要盡可能地發揮作用。即使他們小組中的某些成員不在時，小組也應能教好地履行工作。在一條裝配線上，為確保操作的連續性，員工們可能會被訓練去做他們崗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有彈性是較為理想的。
為鼓勵員工學習能使他們更有價值的各種技能棗當員工提高技能時，企業要給員工加薪。按知識付酬方案把基本工資與知識相掛鉤。這樣，員工們會渴望有更多的知識或技能，而不是渴望攀登等級；他們知道當他們的價值增加時，他們的報酬也會增加。
14、如果員工擁有公司的一部分，他們可能就會對公司的成功有更大的興趣。
在“新世界企業”中，員工要盡可能多地了解企業競爭戰略，股票所有權鼓勵員工這樣做，員工們成了公司地財務合作者。
15、一個社會的文化是由成千上萬的具體細節組成的行為係統。行為規則的大部分都沒有人記下；隻有當這些規則被打破時，我們才知道這些規則的存在。
“文化隱藏的東西比它所展現的東西要多得多，它所掩蓋得東西足以讓人感到驚奇。它極為有效地將大部分東西瞞過參與者。”
許多管理者非常關心轉變，但他們卻不注重轉變中的文化問題；作為結果，他們所計劃的轉變並沒有按照期望的那樣發上。員工們變得氣憤和沮喪；他們常變成情感的受傷害者。對轉變的管理是對文化轉變的管理。
16、企業把自己保護起來以防禦新奇的事物、“為變化而變化”以及轉變企業總體交流模式的任何努力，這種總體交流模式是企業的文化。在某些方麵上，企業體由點類似於生物體，它有三種方式保護自己。如果能夠的話，它們會使它喪失活動能力。企業體竭力阻止外部文化的進入；如果某種文化進入了企業體內，它就會設法殺死它；如果它不能殺死外部文化，它就會尋找辦法壓製它。
當授權小組或高績效工作群體被放進一個傳統的等級組織中，它們可能像一種外界生命形勢。有官僚意識的等級組織不接受它們。等級製組織探測到它們的出現，並努力摧毀它。當一個轉變文化的嚐試失敗時，第二次努力可能會碰到更大的困難。抗體是警惕的、積極的。正如能增加人體對水痘抵抗力的接種一樣，一個企業的管理小組、董事會會提防著對其信念的攻擊。
17、人們可能認為市場需求是不能忽視的；但所有的證據是，如果滿足市場需求違反正式文化的規則，市場需求將真的被忽略。當市場需要不同類型的產品時，企業卻通過增加同類的產品的研究開發費用以對銷售額的銳減做出反應。
新技術常常能在不觸發文化入侵警報的情況下，滲透到文化中去，它就像牙醫的針一樣對文化似乎有麻醉效果。如果轉變代理能夠嫻熟地使用技術，技術就可能成為一匹特洛伊木馬，能夠啟動文化轉變。