戰略一詞，源自希臘文，原意是“將軍的藝術”。在經濟學上，戰略是指為了實現某一目標而設計的重大的、長期的和決定全局的行動方案。戰略營銷是為了完成企業的經營目標，對企業在一定時期內的營銷拓展的總體設想和規劃。對於一個企業來說，沒有戰略營銷，猶如一隻無舵的航船，茫然而沒有方向。
21世紀的企業家首先應是一位戰略家
戰略是方向，是企業營銷成功的先導。企業的市場營銷競爭既是戰術的競爭，更是戰略的競爭。戰略競爭是市場營銷更深層次的競爭。美國以經營比薩餅快餐業為主的多明諾公司和比薩哈特公司市場爭奪戰的成敗便是一個很好的說明。
多明諾公司之所以能擊敗當時的市場先導者比薩哈特公司，依靠的是他們確定的“把公司發展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰略，並在全美國率先推出了“30分鍾內比薩餅送貨上門，保您滿意”的服務宗旨。而這時比薩哈特公司仍在堅持認為：“我們經營的是餐廳業務”，“送貨上門連鎖店不符合我們的戰略”。結果，多明諾公司一舉成功，在市場上站穩了腳跟，比薩哈特卻坐失良機。
戰術營銷與戰略營銷是兩種不同的思維方式。戰術營銷的思路是：先決定賣什麽產品，然後施展技巧誘導、刺激消費者購買。而戰略營銷則是先確定戰略思路，然後通過調整和改變自身，貫徹和體現既定的戰略，從而滿足消費者的需求。如多明諾公司在確定了30分鍾內送貨上門的快餐連鎖店營銷戰略後，公司內部的一切也因此發生改變：賣什麽樣的食品適應30分鍾送貨到家的要求?多明諾將比薩餅的規格減少至兩種，同時將上麵的佐料減少至6種。品種減少銷售額卻增加，不能忽視正確的營銷戰略運用在其中的影響。戰略營銷能夠真正體現“以消費者為中心”的觀念。而隻注重戰術的做法在很大程度上不是讓企業去適應消費者，而是局限於用誘導、說服等手段讓消費者適應企業。因此，將企業導人戰略營銷的重點，在於根據戰略營銷調整和改變企業內部的產品或服務去適應消費者；而不是試圖去改變外部環境，改變消費者。
戰術營銷是經常變更的，而戰略營銷卻是相對穩定的。戰術營銷具有外在性，它甚至可以不是企業製定的，如被迫采取的某種行動。而戰略營銷是內在的，通常需要大量的內部組織工作來完成。一個企業如果沒有適合於自身的明確的戰略營銷，就如同沒有方向的航船，隻會隨波逐流，甚至被市場假像弄得暈頭轉向。
當然，戰略營銷的實施離不開高明的戰術，但僅靠一兩個招數或暫時的運氣雖然可能贏得一時的輝煌，卻難以保持其長遠的競爭優勢。如果把戰略營銷比作企業內功，戰術營銷比作企業外功，那麽成功的企業必須內外兼修。我國的企業因外功欠佳而未獲成功的大有人在，但更多的是內功欠佳未到火候。
因此，作為一位具有戰略營銷頭腦的企業家，不應盲目追隨市場，跟從競爭，而要高瞻遠矚，善於發現新的機會，既注重現在，更注重把握未來；不是把眼光局限於與競爭對手爭奪現有市場，而是善於運用新的營銷戰略去開辟屬於自己的市場空間。
對企業來講，勝人一籌的營銷戰略，應能主動引導消費需求，參與消費生活設計，從而創造市場。
我們應看到，戰略營銷蘊藏著這樣一種理念：企業追求的是從一開始就盡力把事情做對的原則，以便在市場營銷競爭中掌握主動權。
戰略營銷，決勝千裏
戰略營銷，是企業管理當局在現代營銷觀念的指導下，為了完成企業的任務，對企業在一定時期內的營銷拓展的總體設想和規劃。對一個企業來說，沒有戰略營銷，猶如一隻無舵的航船，茫然而沒有方向。
古人說：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外。”企業怎樣贏得市場，戰略營銷工作和執行必不可少。一個成功的公司和高績效的業務應該知道怎樣適應不斷變化的市場環境並能作出反應，它們熟諳市場導向的戰略營銷的藝術，並有執行與控製來完成該戰略的能力。
營銷不是單純的賣東西，而是對企業經營活動進行籌劃，以實現滿足顧客需要使企業贏利的過程。企業需要製定科學的營銷戰略，指導企業各部門緊密配合，追求長期利益和企業自身不斷的發展。但是在我國，許多企業並沒有適合自己的營銷戰略，甚至對企業長期的發展目標不明確。如今的市場競爭愈演愈烈，大多數的企業隻注重短期利益，隻顧花時間和精力在各種營銷戰術上，追求一時的產品暢銷，而忽略了與企業長期發展攸關的戰略營銷。幾年前的保健品市場不就是這樣嗎?在這股熱潮過去以後，隻有很少的企業生存了下來。
阿爾溫·托夫勒曾經說過：“對於沒有戰略營銷的企業來說，就像在惡劣的氣候條件下遠航的飛機，始終在高空氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最後可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也要耗盡燃料。”企業戰略營銷，是企業發展的指路燈，隻有明確自己的發展目標(任何營銷活動都是服務於這個目標)，才可能造就成功的企業。而那些被繽紛的市場迷了眼，被眼前的物質利益衝昏了頭，急功近利的企業則毀滅了自己長盛不衰的夢想。縱觀各跨國大公司，之所以能發展到現在的規模，在自己所屬的領域站穩腳跟，都是因為從公司長遠發展的角度出發，製定了科學的營銷戰略。沒有一個公司滿足於自己的現狀，誰都想追求更大、更強、更快的發展，有時，我們就需要放棄眼前的機會，做好打持久戰的準備。田忌賽馬的故事大家都聽說過，第一局的敗北就是為了整個比賽的獲勝。我們生長在有五千年文明史的大國，從孫子兵法到毛澤東的“農村包圍城市”，我們可以看到戰略的魅力。作為市場經濟下的跋涉者，我們的企業需要營銷戰略，同時也需要沉穩的心態和冷靜的思考來製定和實施營銷戰略。
戰略營銷目標和戰略重點
企業製定戰略目標的前提是確定目標和重點。
(1)戰略營銷目標
戰略營銷目標是企業在一定的曆史時期內營銷活動的方向和所要達到的水平。
①戰略營銷目標的特征
第一，目標實現的時間較長，一般以3～5年為宜。
第二，戰略營銷目標具有總括性，必須分階段、分部門予以實現。
第三，戰略營銷目標與外界營銷環境密切相關，其實現有較大的風險和難度。
第四，戰略營銷目標描繪企業發展的未來遠景，對營銷人員和企業員工有很大的激勵作用。
第五，戰略營銷目標是一個巨大的工程，其實現需花費大量投資和費用。
第六，戰略營銷目標是製定戰略營銷計劃的方向，它關係到戰略營銷的成敗。
②戰略營銷目標的三種基本類型
第一，成長性目標。成長性目標是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，能使企業的經營能力有明顯的提高。成長性指標包括：
物質技術設備；
產品的品種、產量；
企業資產總額；
銷售額及其增長率；
利潤及其增長率。
第二，穩定性目標。穩定性目標反映了企業的生存狀態，表明企業的安全程度。穩定性指標包括：
經營安全率；
利潤率；
支付能力；
企業凝聚力。
第三，競爭性目標。競爭性目標表明企業的競爭能力和企業形象。競爭性指標包括：a．設備技術領先程度；b．產品價格定位；c．產品質量名次；d．絕對市場占有率和相對市場占有率；e．企業知名度和美譽度。
(2)戰略營銷重點
戰略重點是對實現企業營銷戰略目標具有關鍵作用的方麵(部門、環節、項目等)。戰略本身就是為了解決重大問題，沒有重點就沒有戰略。戰略重點，由企業所處內外環境和條件所決定。
①市場需求多樣性，企業能力有限性
現代企業麵臨著一個消費多樣化的時代，有的甚至顯得褊狹古怪。例如，美國消費者對小汽車的選擇範圍已擴大到300多種，啤酒400種以上。生產和銷售的商品種類日益增多，如超級市場的產品種類已從1981年的13000種增加到1987年的21000種。在龐大的商品家族裏，每個企業隻能在某個方麵占有一席之地，不顧企業條件和能力，盲目追求滿足消費者需要是不會成功的。需求多樣性和企業能力的有限性，要求企業根據自己的優勢選擇戰略重點。
②環境多變性，經營相對穩定性
企業麵臨的環境是個多變數，各個因素都在不斷變化，一個因素變化又會引起連鎖反應。企業從總體上要適應環境變化，但經營活動要求相對穩定，以便有效地組織生產、流通的經營範圍、經營方式，不可能每時每刻都跟著環境轉。這就要求企業保持其戰略營銷目標相對穩定，保持其重點事業，不能朝令夕改、反複無常。
③集中兵力，實現資源重點配置
打仗有時要集中優勢兵力，畢其功於一役；打勝了，再轉移兵力攻擊另一個目標。企業經營和打仗有相通之處，有時需要集中資源，實行資源重點配置，以解決關鍵問題或薄弱環節。
④沒有重點，就沒有政策
要使戰略重點成為現實，必須規定相應的政策和措施。企業各個部門、環節，都有各自的特點。政策必須按事物的具體特征規定，否則就難以奏效。沒有重點，就難以根據具體情況規定相應的政策。一個沒有針對性的政策，雖然放之四海而皆準，但卻很難收到實效。一個企業確定了戰略重點，它就可以從資源方麵、組織方麵、管理方麵予以重點傾斜，為戰略重點的實現提供必要保證。
麵向21世紀的全局營銷戰略
為了適應21世紀的市場，國際上許多大企業正在製訂全局營銷戰略。 據日本最大的谘詢機構——野村綜合研究所的調查報告，企業麵向21世紀市場的5大營銷戰略是：
(1)人才開發戰略
人才開發戰略，即對特別優秀的職工加以重點培訓，讓他們挑企業的大梁。這不僅要求職工簡單地完成工作，還充分開發職工的智慧，不斷創新。在這方麵日本本田公司的做法主要有兩點：①吸收各種不同的人才，使他們的個性在相互撞擊中產生智慧；②鼓勵創新，創新失敗者可以受到表彰，而四平八穩，因循守舊者則堅決淘汰。
(2)技術開發戰略
企業在科研方麵采取的兩大步驟：①建立全球技術信息網，隨時掌握新的科研動態；②在海外設立科研機構，廣泛利用多種人才。如外國公司在美國矽穀設立研究所，收集最新電子技術情報，並和當地科研人員共同開發新的技術產品。近來，一大批企業已經開始把科研機構移向北美、西歐和東南亞等地。
(3)信息開發戰略
能否將有價值的信息迅速傳遞到企業的決策層是今後企業成功與否的關鍵。因此，企業應在確立營銷目標的基礎上，建立“戰略信息係統”，使信息的開發、管理和利用綜合化和係統化。為此，企業最高管理層應設立信息指揮中心。
(4)知識生產戰略
過去，企業隻是從事物質生產。人類進入信息化時代則出現了知識生產。知識生產是一種高度創造性勞動，因此其附加價值要高於物質生產幾倍，幾十倍，甚至上百倍。這方麵的成功者比比皆是。他們采用最先進的通信係統，利用各種途徑收集信息，加以綜合整理，生產知識產品向社會出售。這種知識市場正在逐漸擴大，起步晚的企業可能將受製於人。
(5)國際化戰略
世界經濟的發展使企業成為名副其實的國際化企業。企業的國際化分為4個階段：
建點，比如在海外建立銷售點，了解國際市場情況；
擴網，把所有銷售點連成網絡，以全麵掌握國際經濟動向；
建廠，把一部分產品轉向海外，使生產與銷售結合起來；
設立國際營銷總公司，全麵利用國際最便宜的資源、最優秀的人才和最自由的市場，使生產經營全球化。
逃脫營銷戰略的誤區
企業應該如何製定營銷戰略?
日益變化的市場動態令一些企業感到無從下手。隨波逐流成了一些企業製定自己營銷戰略的方式。不管什麽產品，看到別人賣得好我也去賣；別人降價，我也卷入價格戰的漩渦。隨波逐流真的就能撈到黃金嗎?
在國內家電廠家的價格戰中，我們看到很多企業遍體鱗傷地結束了戰鬥。降價確實刺激了顧客的購買欲望，很多企業產品的銷量雖然上去了，可是過低的價格導致他們做的還是賠本的買賣。
企業製定營銷戰略，應該從自身的真實情況出發，營銷方式應該對自己適用。
麵對轟轟烈烈的家電價格戰，TCL明確表示了他們不降價，因為TCL相信自己的產品可以憑質量、品牌等多種優勢取勝。
格蘭仕是微波爐廠家中最先降價的一個，從此微波爐從奢侈品轉變為大眾家電．走進了很多普通百姓的家庭。
格蘭仕的降價使廠家增加了銷量，卻絲毫沒有降低該品牌在顧客心中的位置。
可見，經營策略一定要因時而定，因企業自身的情況而定。沒有哪兩個企業的發展狀況是完全相同的，所以，隨波逐流不是明智的選擇。
在製定營銷戰略時，有些企業急於求成，製定的目標太高，不切實際，從而導致企業管理混亂，沒有穩步的發展規劃，也是現在常見的戰略錯誤之一。
每個企業都有自己發展的低迷期，這時候，一定要把心態放平穩，確定自己的階段性的發展目標，不能急躁冒進、急於求成。急躁冒進、急於求成是某些大型企業常犯的毛病。
大型：企業船大掉頭難，一旦出現效益不好的情況，則涉及整個企業幾百甚至上千人的切身利益，所以管理者要時時刻刻保持冷靜的頭腦。當公司產品不能再在市場上占據優勢時，管理者們總是靜不下心在研發新產品、提高員工素質上下功夫，而是一味地在銷售部門做文章，認為隻要利用合適的銷售或促銷手段，就可以挽救企業。而且為企業製定不可思議的經營目標，以鼓舞人心，但實際情況證明這根本足行不通的。病症的症結沒有找到，再怎麽用藥也是於事無補。所以，企業一定要有臥薪嚐膽的勇氣，有以退為進的膽量。
製定企業的營銷戰略不是隨心昕欲，也小是隨波逐流，更不是爾施效顰，而應該建立在充分的巾場調研、企業現狀分析的基礎上，經過科學的規劃，製定出適合企業長期發展的戰略。企業要打的是“持久戰”，一切非長效的所謂戰略，都是不可取的。
案例分析：豐田汽車的營銷戰略
豐田汽車是僅次於通用和福特的世界第三大汽車生產企業，2000年在日本企業獲利排行榜中位居榜首。豐田汽車具有近百年的發展曆史，它的不斷發展壯大得益於它獨特高明的營銷戰略。
在豐田汽車剛剛誕生的時候，歐美等國的轎車已經開始在全社會普及了。而且日本汽車市場也被美國名車品牌占領。豐田一出生，就麵臨著巨大的挑戰。於是，豐田製定了降價的策略，甚至提出“多少錢能賣出去就賣多少錢”，為的是跟美國品牌搶占市場。盡管豐田汽車的價格低，企業仍然能獲得高額利潤，除了銷量增加以外，豐田一直采取降低成本的策略。在質量上，豐田汽車是毫不含糊的。在日本，豐田車是以高質量聞名的。從20世紀60年代起，豐田就貫徹全麵質量管理的概念，生產的每一道工序都嚴格把關，決不允許不合格產品流入下一道工序。與高質量的產品相配套的是高質量的售後服務，豐田汽車的每一個部件都有不同的保修期限，在保修期內免費維修。豐田還自辦學校，培養出專業的維修人員，以保證為顧客提供滿意的服務。
豐田汽車的銷售方式也很有特色。第二次世界大戰以後，豐田成立了獨立的銷售公司，把銷售擺在重要的位置，為豐田的發展提供了保證。豐田的經銷商分為五大係統，各個經銷係統出售不同係列的豐田車，每個銷售係統又由幾十個經銷商組成。豐田的經銷商遍布各個國家，但一條街上卻不會有兩家賣相同的豐田車。這樣的營銷網絡，保證了豐田車無所不在，又消除了經銷商之間的矛盾。
豐田的成功不是一朝一夕的，也不是偶然的，而是與科學的營銷戰略分不開的。他的產品策略、定價策略、促銷策略、分銷策略都是非常值得其他企業借鑒的。