如果把企業比作一條龍，那麽營銷工作便是龍頭。隻有抓住這個龍頭，才算抓住了企業的重點，舞動龍頭整條龍才能騰飛起來。而策劃在其中是起畫龍點晴的作用，它是一門以預測和定位為基礎的學問。一個企業能夠預測到未來將出現的市場，那麽就可以通過生產或提供這些市場所需要的產品或服務，取得市場上的成功。
反彈琵琶，大逆不道爆“冷門”
“反彈琵琶”是指營銷人員不循常規，反向求異，以異取勝。營銷人員的眼光，不能光盯著眼前的市場，要在顧客需要而他人意想不到的時間和品種上多出冷門，創造機遇。
“反彈琵琶”可以從以下幾個方麵實施。
①時間反彈
時間反彈是指與季節相逆，推出反季產品。冬季推出夏季需要的某些產品，夏季反賣冬季需要的某些產品。此時顧客雖少，但經營者更少。況且，適應某些顧客的購買心理，顧客認為淡季購買的人少，價格便宜，選擇餘地大；有些商品緊俏，擔心到了旺季買不到合適的。在大雪紛飛的嚴冬，南京“蝙蝠牌”電扇在京銷售而引起轟動就是典型的一例。
②回歸反彈
回歸反彈是指與產品創新相逆，推出“複古”新品。20世紀90年代初，我國一些廠家推出三四十年代盛行的旗袍，就適應了人們消費行為上的“懷舊心理”，使之再次流行。經營者應該對消費心理有深刻的了解，在競爭中創造機遇。
③功能反彈
功能反彈是指與產品質量相逆，推出實惠產品。質量無疑是產品的生命，但並非所有產品內在技術標準越高，銷路就越好，如有的廠家生產鞋墊、襪子、手絹及婦女衛生用品等，由通行的“耐用型”向“一次使用型”產品轉化並取得了成功。
運用這一謀略，要跳出傳統的思維框架，用逆向思維，掌握消費者的“跨越心理”，適時投放“跨越產品”，適應、引導和改變消費者的心理。
(1)突破傳統，標新立異
人的思維方式，往往受傳統觀念的影響。人們普遍接受運用的方式就認為是合理的、惟一可行的，即使是錯誤的也很難改變。但人們的思維和觀念畢竟是客觀事物在人的主觀意識上的反映，隨著實踐而發展，總會有人要突破傳統觀念的。
現代社會發展的速度是前所未有的，這就要求人們的思維方式要立體化，要多樣化，解放思想，拓寬觀念。逆向思維是立體化、多樣化的一個側麵，是一種創造性思維。在公司經營活動中，在激烈的商戰中，如果因循守舊、墨守成規決不會成為強者。不少成功的企業家善於逆向思維，從反麵提出問題和解決問題，從而取得意想不到的巨大成果。
比如做產品廣告，人們習慣從正麵去宣傳，說明自己的產品如何好，好到什麽程度。而有人卻別出心裁，打破常規，從反麵或從另外的角度去宣傳，效果更佳。
美國一家公司在為自己的產品做廣告時說：“本公司的產品維修人員是當今最清閑的人!”
德國奔馳汽車公司一則廣告這樣寫道：“如果誰發現奔馳汽車突然被迫拋錨，本公司願奉獻1萬美元的酬金。”
日本一家生產合成樹脂絨毯的公司在報紙上刊出這樣的廣告：“合成樹脂絨毯是本公司的專利，任何人不得偽造。如果有人偽造，請告訴我們，我們贈給100萬日元作為酬謝，決不食言。”
香港一家生產保險櫃的公司廣告更絕：“10萬美元尋找主人!本公司展廳保險櫃裏放有10萬美元，在不弄響警報器的情況下，各路豪傑可用任何手段取出享用!”廣告一出，轟動全港，很多人前來展示身手，有工人、警察、學生，甚至小偷，但無一人得手。報界連續報道，影響越來越大，這家公司的聲譽也隨之提高，銷路大開。
如果想與市場中的領先者抗衡就必須對領先者進行研究，弄清其究竟強在什麽地方，又如何才能將其轉強為弱。換句話說，必須發現領先者的基本特征，並向用戶提供相反的東西，你不要試圖變得更好，而要試圖變得不同。後起之秀與老牌產品間的競爭就是如此。
比如，對於市場調研，美日企業有著不同的態度。
美國大公司的發跡靠的是瞄準迅速發展起來的市場，在最適當的時期推出適銷的產品，但他們在開拓市場時並沒有戰略思想和長遠計劃。這些企業能有今天的地位，是憑當時營銷上的靈感與幸運。當然，在如今競爭激烈的條件下，市場營銷是不能隻憑直觀或幸運獲得成功的。美國公司在開發新產品時，往往是讓不了解市場的設計人員閉門造車，設計好之後再進行價格論證，如果成本過高，則放棄這個產品或犧牲一部分利潤。
日本公司則大都反其道而行之，先投放大量人力物力進行市場調查，看市場需要什麽產品，尤其重視這些產品以什麽樣的價格才能為市場廣泛接受，然後根據市場可能接受的價格訂立成本目標，引導設計人員按照成本目標來設計。日本成功的公司大都重視和開拓長期戰略計劃研究，他們不僅在投入生產前就開始對市場調研，在產品銷售達到頂峰後仍繼續這樣做。他們首先留意發現有希望的機會，然後根據顧客的需要開發適銷對路的產品，接著便慎重選擇可進入市場的地點和時機，為廣招顧客和提高市場占有率而確定滲透市場的計劃。日本公司針對美國公司在市場調研和戰略計劃上的弱點，標新立異采取與之相反的策略而取得的成功，常常使美國公司感歎不已，並且自愧不如。
(2)厚利多銷，大發利市
薄利多銷，是人們所熟悉的營銷之道。俗話說，一分利撐死，十分利餓死。不過，任何事物的存在都是有條件的，而不能絕對化。在某種條件下，營銷中一味強調薄利未必見佳，相反，有意識地采取厚利策略，則可能使公司出奇製勝，大發利市。這某種條件，或是指人們的某種特殊需求，或是指某種與眾不同、具有獨創性的產品，或是指某種獨特的機遇，等等。離開這種條件，厚利是難以多銷的。
當然，“厚利多銷”並非簡單地增加售價，通過“坑、蒙、騙”的不正當手段來實現，而是通過合理營銷來取得。其主要營銷思想為：本著“賣利須從買中來”的原則，摸清購銷兩地的行情，以銷定進；了解消費者的潛在需求，迎合消費者的心理；爭先開發銷售適銷對路的新產品；借助社會名流，用名人來提高其聲譽，增強市場競爭力，抓住用戶心理，做到“知己知彼，百戰不殆”。
美國企業家米爾頓·雷諾茲在創業早期，曾經修過汽車，玩過股票，做過建材生意，可是卻屢屢失敗，然而他並沒有灰心喪氣，而是認定隻要開動腦筋，機會就在麵前。20世紀30年代初，正值美國經濟大蕭條時期。一次，雷諾茲發現一家製造鉛字印刷機的工廠破產待售。這種印刷機的用途之一，是能夠供百貨公司印製展銷海報。雷諾茲看準這點，立即借錢買下工廠，然後把機器重新定名為“海報印刷機”，專門向百貨公司推銷。原來的印刷機，每部售價不過595美元，更名之後，雷諾茲把價錢一下提高到2475美元。他認定，現在百貨店都在大力推銷產品，“海報印刷機”正好能夠滿足他們的特殊需要，而對某些獨特的產品來說，“定價越高，越容易銷售”。果然，“海報印刷機”銷路頗好，雷諾茲大賺了一筆。
雷諾茲並不滿足，而是時刻尋找新的“搖錢樹”。1945年6月，他到阿根廷商談生意時，終於發現了目標，這就是今天的圓珠筆。
說起圓珠筆，在當時其實也不算是新成果。它的原始設計早在1888年便已問世，隻不過始終未形成生產規模，不為世人所知罷了。當雷諾茲發現圓珠筆時，已有別家公司正在進行產品改進，準備進軍美國市場。
雷諾茲看準了圓珠筆具有廣闊的市場前途，立即趕回國內，與人合作，晝夜不停地研究，隻用一個多月便拿出了自己的改進產品，搶在了對手的前麵，並利用當時人們原子熱的情緒，取名為“原子筆”。之後，他立即拿著僅有的一支樣品筆來到紐約的金貝爾百貨公司，向公司主管們展示這種“原子時代的奇妙筆”均不凡之處：“可以在水中寫字，也可以在高海拔地區寫字。”這些都是雷諾茲根據圓珠筆的特性和美國人追求新奇的性格，精心策劃的促銷策略。果然，公司主管對此深感興趣，一下訂購了2500支，並同意采用雷諾茲的促銷口號作為廣告。
當時，這種圓珠筆生產成本僅0．8美元，但雷諾茲卻果斷地將售價抬高到12．5美元，因為他認為隻有這個價格才能讓人們覺得這種筆與眾不同，配得上“原子筆”的名稱。1945年10月29日，金貝爾百貨公司首次銷售雷諾茲圓珠筆，竟然出現了5000人爭購“奇妙筆”的壯觀場麵。大量訂單像雪片一樣飛向雷諾茲的公司。短短半年時間，雷諾茲生產圓珠筆所投入的26000美元資本，竟然獲得了近160萬美元的稅後利潤。等到其他對手擠進這個市場，殺價競爭時，雷諾茲已賺足大錢，抽身而走。
先予後取，拋磚引玉
“將欲取之，必先與之”是一種營銷策劃方略。要使顧客欣賞公司的產品，就要先給顧客一點甜頭，借以取得拋磚引玉的效果。
(1)免費衝擴，愛克發勝算
“凡購買愛克發彩色膠卷一卷，可以整卷免費衝擴。”這聽上去簡直有些像天方夜譚，但確實是真的。這使得地處上海延安中路的“新申光”照相商店前排起了上千人的長隊，都是來免費衝擴愛克發彩卷的。
愛克發此攀是被“逼”出來的。在上海早已飽和的彩色膠卷市場上，各廠家為了爭奪消費者，商戰激烈。柯達膠卷以其鮮豔的色彩和鋪天蓋地的廣告，銷量頗高。富士膠卷則憑借符合中國人口味的色彩和穩定的質量居各類膠卷銷量之首。花巨資引進國外技術生產的國產膠卷價格便宜，每卷比進口膠卷要便宜4～10元，但是質量不夠穩定。在眾多膠卷中，受克發膠卷屬於“比上不足，比下有餘”，在上海市場一直打不開銷路。為了擴大影響，占領市場，愛克發咬牙出此“壯舉”。
許多買了愛克發膠卷後得到免費衝擴的消費者反映：這是第一次用愛克發膠卷，沒想到質量挺不錯，又有免費衝擴，值得。
在上海不少膠卷商店中，自從愛克發打出免費衝擴的招牌後，銷售量直線上升，有的店以前一天隻賣出十來卷，如今一天賣出四百多卷。
(2)小小銅牌：漢斯的絕招
漢斯是一家美國罐頭食品公司的經理。1957年，美國芝加哥市舉辦一個全國博覽會。為了推銷產品，擴大知名度，漢斯也向展廳申請了一個位置。由於參展的大多數商品名氣太大，博覽會的負責人把漢斯的展品安排在一個展廳中最偏僻的小閣樓裏。
博覽會開始以後，參觀的人絡繹不絕。然而，光顧漢斯台前的人卻十分少。漢斯為此苦惱了一天，第二天他想出了一個主意。
在博覽會開始的第三天，會場的地麵上出現了許多小銅牌，小銅牌的背麵刻著一行字：“誰拾到這塊小銅牌都可以去展廳閣樓上的漢斯食品公司陳列處換取一件紀念品。”這些小銅牌都是漢斯連夜訂做並派人拋下的。不久，本來無人光顧的小閣樓便被擠得水泄不通了。市內到處傳誦“漢斯小銅牌”，記者也作了報道。漢斯產品由此名聲大振。到博覽會閉幕時，漢斯已賺了55萬美元。
案例分析：獨辟蹊徑，IBM不售產品隻售方案
有人說，服務是IBM一項非常大的收益來源。實際上，要是把IBM服務所產生的收益單獨並入一家公司，那麽該公司就會排在《幸福》雜誌評出的500家最大公司名錄的前100名裏麵。
IBM首創了“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”這一理念。它成功的優勢，主要得益於它那無懈可擊的服務策略。
公司的口號是：“一切為了銷售”，“一切為了用戶”，“人人參與銷售”，“人人參與服務”。第一線的營銷人員、維修人員自不必說，公司內部的接待人員、秘書、財務人員以及生產崗位上的工人、工程師等，都被要求時時事事把顧客利益、把為用戶服務放在第一位。IBM認為，電話接線員、總部工作人員或其他人員對用戶的冷漠，可能使銷售人員辛辛苦苦建立起來的銷售關係毀於一旦；工程師、生產製造部門等如果不關心用戶利益，就無法拿出用戶最需要的產品，也做不到為用戶提供及時的服務，這樣，必然會影響公司的信譽，失去用戶。
曾在IBM任職34年、擔任了10年副總裁的巴克·羅傑斯說：“IBM不銷售任何產品，它銷售的是解決問題的方案。”這就是說，IBM與用戶打交道，不單純為了推銷產品，而是要替用戶排憂解難。IBM堅持做到深入了解用戶的問題和需要，由各方麵的專家為用戶提供谘詢，最後拿出一個令用戶滿意的解決方案。IBM反對以各種方式向用戶提供過分昂貴或不適合用戶使用的產品。即使用戶提出要購買某些產品，但IBM經調查確認這些產品不適合用戶的需求，它也會冒著喪失生意的危險向用戶提出建議，勸其購買更適合的產品。IBM認為，隻有這樣才能保證公司上下真正為用戶著想，才能保證與用戶保持最良好的關係，從而提高公司的聲譽，促進產品的銷售。公司認為，把產品銷售出去、安裝好，僅僅是服務的開始。在這以後，公司要時時同用戶保持聯係，提供用戶需要的各種維修和服務。IBM建立了一整套有效的通訊係統，可保證在24小時之內解答用戶提出的一切問題，而絕大多數的問題都是在1小時之內給予解決的，85％的問題是在電話中立刻解決的。
IBM新總裁小托馬斯說：“良好的服務幾乎已經成為國際商用機器公司的象征……多年以前，我們登了一則廣告。用一目了然的粗體字寫著：‘國際商用機器公司就是最佳服務的象征。’我始終認為，這是我們有史以來最佳的廣告，因為它很清楚地表達出國際商業機器公司真正的經營理念——我們要提供世界上最好的服務。”
IBM說，顧客晚上可以安然入睡，並保證他們的設備始終運轉，這絕不是戲言。IBM享有“世界上最講求以服務為中心的公司”這一榮譽。這一榮譽不是來自一次成功的廣告宣傳和公關活動，而是來自多年來不懈的努力工作和服務人員十足的實際行動。
一位在菲尼斯工作的公司女服務代表正駕車前往頓普，她要送一個小零件，顧客需用它來恢複一個失靈的數據中心的存儲功能。然而，通常短暫而愉快的駕駛卻變成了一場惡夢。瓢潑大雨使鹽河成了橫衝直撞的急流，通往頓普的16座橋中僅剩下2座可以行車。汽車頭尾相接，交通堵塞，使原來25分鍾的飛馳變成了4小時的爬行。這位女代表決心不能這樣而失去整整一下午的時間，她想起車廂裏有一雙旱冰鞋，於是，她拋下汽車，穿上旱冰鞋，一路滑行，為顧客雪中送炭!
IBM還提出了“增值銷售”的概念。所謂增值銷售，就是在產品售出後為用戶提供專家谘詢，不斷改進產品性能，為用戶提供最新的科技成果和情報資料，不斷開拓售出產品的應用範圍等等。IBM宣稱，他們每接受一位用戶(不論生意大小)，就要為這個用戶提供IBM的服務，使用戶從中受益。有些廠家公開表示，它們購買IBM的產品，並不是因為其產品性能最為優越，或在價格上有利可圖，而是因為mM良好的售後服務和對用戶的負責精神使人們在使用其產品時有一種可靠感和安全感。
IBM幾十年如一日地為顧客提供優質服務，奠定了公司繁榮興旺的基礎。IBM擁有40多萬雇員、600多億美元的年銷售額，年利潤超過50億美元，在世界上幾乎每個國家都設有辦事機構，其宏大的規模和顯著的成就舉世矚目。