營銷與市場競爭
在市場競爭中，對企業和產品的選擇權在消費者手中，因而消費者在市場中總是處於流動狀態。企業通過改進自身的工作，就能贏得潛在消費者的選擇。
哈佛認為：各種產品市場不可分割地連結在一起，形成了有機的整體市場，因而任何企業隻能在整體市場上開展營銷活動。企業如何在整體市場中確立自己的位置，是每一位營銷者必須思考的問題。
尋找市場、開發市場，合理地提高市場占有率和覆蓋率，就成為營銷工作的主題內容。企業的市場發展是具有戰略特征的工作，同時又要設計巧妙的方法去實現戰略目標，這些內容的具體化，就形成企業的市場發展策略。
哈佛的市場發展策略所要研究的問題，是用什麽樣的產品，采用什麽樣的手段去占領企業確定的目標市場。
這種策略的構思可從兩方麵考慮：一方麵以現有的產品為基礎，采取各種手段去擴大產品銷售的市場範圍；另外一方麵是將現在的產品生產結構進行適當的調整與革新，以爭取到更多的潛在消費者，從而達到擴大銷售市場的作用。
哈佛的密集發展策略中的市場滲透策略是以原有的產品在原有的市場內努力去保持原有的消費者或去爭取新的消費者的策略。采用這種策略，主要就是在原有的基礎上，進一步加強各方麵的措施來擴大銷售量。采用這種策略來擴大銷售量的可能性是存在的。
首先，可以刺激消費者對產品的使用程度。如能實現這一目標，可以增加對產品的需求量，或者加快產品折舊，實現產品早日更新。
在這方麵可采用的措施包括：加強指導消費，使用戶充分發揮產品的效能；研究和開發產品的新用途，向用戶宣傳產品在新領域使用的效果；在價格策略和付款方式上進行調整，促進增加需求。
其次，通過競爭吸引新的消費者。在市場競爭中，對企業和產品的選擇權在消費者手中，因而消費者在市場中總是處於流動狀態。企業通過改進自身的工作，就能贏得潛在消費者的選擇。
最後，增加新的使用者。有一些產品，有些人可能還不了解它有哪些用途，有些人可能不知道怎樣使用，有些人也許對使用這一產品還不放心。通過技術推廣工作，改進和加強廣告宣傳，當消費者對產品有了新的認識，就會產生購買欲望，社會新需求就會產生。
哈佛的密集發展策略中的市場開拓策略是用原有的產品去開拓新的市場。這種開拓一般是從兩方麵進行：
第一．市場區域開拓。指努力提高覆蓋麵，主要做法有：(1)開拓邊遠地區市場，如四川水電設備為邊防軍提供全套裝置並負責組裝，就很受用戶歡迎；(2)開拓廣大農村市場，如湖北襄樊市組織大型下鄉趕集會，有市縣40多家工商企業參加，一交成交額達1．5億元。原來積壓在工廠的一些工業品，到農村成了適銷對路的商品。該市襯衫廠生產的一種深色女褲，在工廠積壓多年，在趕集會上因其便宜、耐髒成為農村婦女搶手貨，一個小時銷售100多條；(3)競爭對手銷售有困難的地區，如西北地區離上海、東北距離較遠，上海、東北企業保證交貨期有困難，北京企業在那裏就可以開辟新市場；(4)開拓國際市場。
第二，開辟新的市場麵。指增加新的需求領域，如原來麵向機械工業銷售的產品，可進一步在石油工業係統尋找用戶；為青年人設計的產品，也可激發老年人使用。開辟新的市場麵，關鍵是要開發出產品的新用途，大連染料廠生產的氯化納，原來用於倉庫殺蟲、滅鼠，而後來發現將它注射到土壤裏，用於果園、菜田、農田，不但可以增加產量，而且可以使蔬菜、水果無疤、無眼、光潔美觀。新用途自然帶來新市場。
哈佛的密集發展策略中的所謂產品發展策略，是在產品大類品種不變的前提下，通過對產品進行一定的改進來擴大銷售額。其中包括：
首先，改進產品的性能。例如，原來市場上銷售的電冰箱，冷凍室容積小，滿足不了節假日貯藏食品的特殊需要。據此，東齊電器集團研製出新型電冰箱，將冷凍室的容積由31升擴大為51升。結果，這種冰箱投入市場之後，深受消費者的歡迎。
其次，發展產品的新規格。用戶往往願意到規格比較齊全的企業購買產品，一次購買能滿足多種需求，既簡化了采購工作，又節省了費用。北京量具刃具廠為滿足這一要求，致使有一些規格產品不賺錢甚至賠錢，但由於產品規格齊全，爭取到了許多新用戶。
最後，產品實行更新換代。北京第一機床廠生產的Ⅱ型餃子機更新為Ⅲ型熊貓牌餃子機之後，獲得了國家銀質獎，性能和效率大幅度提高，在市場上產生了新的需求。
哈佛的一體化發展策略，是企業在原有事業的基礎上延伸發展，開展新的經營項目。這種策略，有利於充分利用企業資源，提高產品附加值，從而使企業獲得更大的經濟效益。
哈佛的後向一體化發展策略是，按原材料的流動方向來判斷，向相反的方向進行發展，就生產過程而言，是指把前幾道工序合並進來一起生產。
企業實行後向一體化發展策略的出發點有以下幾點：
首先，為確保生產正常進行。企業的產品質量和交貨期涉及到企業信譽問題，可對於生產前道工序產品的企業來講，本企業也是用戶。如果生產前道工序產品企業不能保證生產進度和產品質量，必然對本企業產生連鎖反應，最終還是影響本企業的信譽，這時就可以考慮將產業後向一體化發展，自己來生產經營前道工序產品。
為了避免出現小而不全的現象，新建產業部分應獨立經營，隻是業務上與企業形成確保關係。在確保本企業需求的前提下，和其他單位與可以獨立進行業務往來。
其次，為企業生產降低成本。由於運輸或其他原因，企業所購進的元件、配件價格過高，還不如自己生產合算，這時也可以後向一體化發展。北京光華鞋廠，原來所需冷粘鞋底向別的廠家購進。後來，他們租了附近農村鄉鎮閑置的廠房，自己投資生產本廠製鞋所需的鞋底，安排60個工人，每一雙能降低成本6角錢，部分鞋底還可出售。采取這一措施後，大大提高了產品的競爭能力。
最後，為企業提高經濟效益。這主要是為了安置企業剩餘的勞動力，充分利用人力資源，使生產向原材料加工和前道工序生產方麵發展。如北京冶煉廠將老弱職工組織起來從事回收廢金屬分類工作，提高了經濟效益。
哈佛的前向一體化發展策略是指采用本企業產品進行再加工和深加工，將生產方向的若幹工序合並到本企業進行生產的策略。實行這種策略是出於以下考慮：
一、確保企業產品的銷售市場。如果企業所生產的是原料性產品，就要到需要這種原材料的企業去找銷路，在競爭條件不占優勢的情況下，就無法確保自己的銷售市場。當進一步加工自己企業的產品形成新的產品，如果有銷路，那麽原來的產品的銷路自然也就不成問題。
二、使廢物得到利用。工業生產總不可避免會產生大量邊角餘料和下腳料，還會產生廢氣、廢水、廢渣對環境有害的物質。將部分物質利用起來，不但能使企業增加效益，而且還有利於保護環境。
北京釀酒總廠在這方麵獲得的成功具有典型意義。以前該廠生產酒精產生的廢糟液每天有2700立方米，都排放到了工廠南側的通惠河中，由於糟液中含有高濃度有機物質，成為北京市較大的地麵水汙染源之一。該廠每年要交納60萬元排汙費。後來，與外商合資，引進設備，用廢糟液生產蛋白飼料，不但解決了汙染問題，每年還創匯60萬美元。
有些企業甚至把盈利重點主要放在後加工上。北京一家粉絲廠，國家撥給這家企業平價綠豆，平價收購其所產粉絲，這一項企業並不賺錢。但下腳料加工成的蛋白飼料卻有較高的盈利。在這家企業，生產粉絲隻不過是為了獲得廉價的原料，經營目標的主要著眼點還是在蛋白飼料的生產上。
三、為了提高產品附加值。經過對產品進行深加工提高產品價值。如北京金鋼石廠生產人造金鋼石，他們用人造金鋼石生產磨片、鑽頭等金鋼石工具出售，使經濟效益有了很大程度的提高。
哈佛的水平一體化發展策略，是把同行業合並進來，擴大生產規模，來滿足市場需求的發展策略。在把好產品質量關的前提下，準許其他企業產品使用本企業的商標也屬這種性質的策略。這種策略主要是在產品供不應求的情況下，為了占領市場而采取的措施。哈佛的多角化發展策略是一種多經營的策略，在消費者需求迅速發展變化，市場競爭激烈的形勢下，企業為了適應這種變化，減少經營風險，往往將確立單一的市場目標變為多種市場目標，這就形成了多角化發展策略。多角化發展也是有規律的，一般是向物資關係方麵或者向技術上、銷售上聯係的項目發展。
哈佛的多角化發展策略中的同心性多角化是利用現有的技術發展新的品種。例如，北京水泵廠利用原來具備的板金技術生產與酒泵配套的過濾器。這種設備以前靠進口，進口一台需花費人民幣8萬元，現在國內生產售價隻需5萬元，而且企業還能保持很高的利潤率。長期以來，我國的機械行業生產的產品，多是為重工業服務的產品，在新的形勢下，利用原有的技術和設備生產一些為輕工服務的產品，是企業值得考慮的很有價值的發展策略。
哈佛的多角化發展策略中的集團性多角化策略是一種典型的多種經營，是指企業發展一些與原來生產無關的產品。但要注意，實行這種策略也要發揮自己的優勢，而不是盲目上馬一些自己沒任何優勢條件，而又沒有經營經濟項目。既是一種策略，它就必然是在一定目標支配下的經營行為。
實行多角化經營可以使原有的優勢在新產業上得到充分發揮。福州機床廠研製出兩台生產塑球手套的機器，生產出之後，圖紙就被封存。不是銷售這兩台機器，而是組織本廠的部分職工用機器生產塑球手套。由於這種手套可以大量出口，企業因此獲得很高的經濟效益。
實行多角化經營可以緩解不利形勢。山西省忻州地區的一家機械廠，有一段時間麵臨機械產品市場不景氣，產品嚴重滯銷。當地鋁釩土資源十分豐富，可以加工成綜鋼玉，這是製造飛機跑道和高速公路的重要材料，產品可出口到國外。於是，他們自製設備生產綜鋼玉，這方麵獲得的經濟效益彌補了機械行業不景氣所造成的損失。
實行多角化經營可以安置企業剩餘人員。企業實行優化組合，優化下來的人員需要安置，圍繞企業本身的需求和所具備的其他條件，開展第三產業，可以緩解企業在管理上所麵臨的這方麵壓力。
企業采取多角化策略必須慎重從事，作為一種策略，應當與企業長期的經營戰略銜接起來。僅為一時之利，盲目投產一些與企業原有技術和經營方針毫不相幹的產品，其後患無窮。
實行多角化策略，目的一定要明確，主要目的是為了使產品的壽命周期與企業的命運分開，當市場產生波動的時候，不至於威脅到企業的生存和影響企業的發展。多角化策略可以減少企業的經營風險，同進也是為了使企業的資源得到充分的利用。脫離企業的實際能力和長遠的目標來選擇多角化策略是不恰當的。哈佛的市場學的理論在實踐中不斷地豐富。市場競爭的發展，促使競爭者在策略上不斷創新。從經營中總結出來的新策略，能給人以新的啟示。
對於成功市場競爭策略的特征，哈佛的觀點是：成功的事物必有其合理的原因，成功體現了事物規律，但成功本身並不就是規律。因而模仿成功者並不一定就能獲得成功，從本質上認識了成功，才能獲得自己的成功。
哈佛強調，尋找成功的市場競爭策略的基本特征，要從以下幾個方麵著手：首先，現實是設計成功競爭策略的出發點。失敗的經營者並非缺乏能辦，而是缺乏麵對現實的勇氣，缺乏承認現實的科學態度，缺乏了解現實的認真精神。成功者則不然，他們認為隻要充分地了解現實，就能從現實中走出成功之路。
經營者在市場上競爭，最主要的現實就是所麵對的競爭者。多麽強大的競爭者也有弱點，多麽周全的計劃也有疏漏之處，了解了這一點，就能設計出自己的策略。
認識現實還有另一層意思，承認現實的存在，但也深刻意識到現實是要發展變化的，努力了解現實的目的是為了把握現實的變化，按變化的趨勢製定自己的策略。
其次，無定式地追求成功。失敗者的另一個共同特點，就是把著眼點放在成功結果上，而過程則是無所謂的。人們往往在自己的頭腦中裝滿了應當這樣或應當那樣的現成結論，於是，就把自己的思維限製在窄小的範圍內。成功者則是用無定勢的思維尋找著一定成功的目標，按成功要求製定出的策略也才是成功的。
正是因為成功者思維方式與眾不同，那麽所製定的策略也必然與眾不同，也正因為與眾不同才會成功。沒有特色的策略決不可能是成功的策略。
任何成功的競爭者不但不承認自己的成功策略，而且會不帶成見地承認別人的成功策略。不過，他們隻把成功的策略看成是曆史的傑作，而把新的成功目標定在下一個策略。
最後，把成功看成是曆史。在激烈的市場競爭中，任何策略不斷重複地獲得成功可能性極小，而成功策略的特色往往在於變化。在變化中駕馭變化。
要適應變化就要創造。在創造者的眼裏，消費、需求、市場都不是終結的現狀，隻要爭取就充滿機會。他們有一個堅定的信念，一定能創造出屬於自己的明天。每一個成功的市場競爭策略都是新創造的成果。
哈佛的所謂差別市場策略，是指在同類產品銷售活動中，充分展示出產品或銷售策略與眾不同的特征，以求對消費者產生強烈的吸引力。
保持“差別”應具有獨創性特征，以造成在市場銷售活動中與其他廠家的強烈反差。創造“差別”需要多方麵探索：表現在質量上，產品應有明顯高於其他廠家更可靠的性能；表現在造型上，要求產品有著獨特的款式；表現在價格上，要有著特別的吸引力；表現在服務上，使用戶能有更高的受益性。人們購買商品，總是經過比較才最後做出選擇，“差別”是他們選擇購買的依據。因此，企業靠“差別”可以在市場競爭中獲得出奇製勝、異軍突起的效果。
哈佛的求異市場策略與差別市場策略不同，此策略不是在生產相同產品中顯出自身的差異來，而是采用與其他企業完全不同的策略，顯示出與眾不同的特色，最後贏得了市場競爭優勢。
企業采用求異策略並非是意想天開、別出心裁，而是基於遠見卓識的決策。1988年，全國物價上漲較多，一些企業認為賺錢的機會到了，紛紛提高產品價格。而鹽城車輛廠卻宣布：鹽城車輛廠的膠輪車保持原價。不到半年，漲價風潮回落。由於市場萎縮，許多漲價的廠家產品積壓。而鹽城車輛廠早已及時占領了別的廠家丟掉的市場，產品還進入山東、浙江等外省市、銷售量連年以24％的平均速度遞增，企業迅速發展起來。
求異是有效管理者的特征，求異也是有效策略的特征。求異的選擇出自於對市場需求的深刻分析，特別是對產品可供量的準確把握；求異的選擇是戰略總體性思考的產物；求異的選擇是創造性思維的成果。求異體現著經營者的個性，而沒有個性就沒有風采。
哈佛的創造市場策略，采用同樣的銷售策略，往往會產生完全不同的效果。開頭采取這一策略的企業，打開了產品銷售的新局麵，而跟著後麵模仿的企業，有的卻造成了嚴重的負債結局。因此，創造才能帶來優勝。
在市場銷售活動中，“創先”就是一個重要原則。企業在某一次銷售活動中沒能創先，那就要爭取下一次創先；這一方麵沒有創先，就要爭取在另一方麵創先。如果總是采取跟蹤和認同方式開展銷售活動，企業就很難扭轉被動局麵。
哈佛的所謂誘導市場策略，是指先采用某種銷售方式實現引導消費、刺激需求和創造市場的效果，然後再廣泛地銷售產品。采用這種策略，在前一階段並不以贏利為目的，而要培養出某種消費愛好者，後一階段才是贏利階段。
美國可口可樂打人中國市場，采用的就是這種典型的誘導市場策略。他們先是無償地向中國糧油進出口公司提供價值400萬元的可口可樂灌裝設備，花大力氣在電視上做廣告，提供低價的濃縮飲料，使市場樂於生產和推銷美國的可樂。而一旦市場打開之後，再要進口設備和原料時，他就要收錢和抬價了。10年來，美國的可口可樂風行中國，生產企業從1家發展到8家，可口可樂銷售從幾百噸發展到上千萬噸，價格也從幾分一瓶發展到幾毛一瓶。美國商人賺足了中國人的錢，無償供給中國設備的投資早已不知收回幾十倍了。
哈佛的時效市場策略是：有效的市場策略離不開提前期的思考，但在現實的經營銷售活動中，人們思考問題的方式很容易滯後。由於商品經濟規律的作用和市場供求關係的變化，某一種產品的市場需求總是呈曲線發展態勢。當某產品出現供不應求和到曲線峰頂時，很多廠家便根據這一信息紛紛組織生產經營。但由於從投入到產出有一個時間差，當眾多廠家產品投放市場時，市場需求已轉入低穀。結果造成產品滯銷，使企業陷入困境。
製定時效市場策略是要擺脫一般的經營思路，抓住某種市場需求苗頭組織生產，趕在需求高峰前頭進入市場，利用時間差贏得效益。
製定時效市場策略的依據，是對社會動向的敏銳察覺。例如，由於鞭炮生產存在著不安全因素，再加上近年資金不足難以銷售等問題，許多鞭炮加工廠生產很不景氣，而江西臨川縣羅湖鄉的鞭炮生產卻長盛不衰。由於他們抓住中蘇關係恢複正常，邊境貿易開始活躍的時機，把全鄉13個鞭炮廠的46名供銷員撤向東北三省以及內蒙古和新疆。通過邊境貿易渠道把煙花鞭炮間接銷往蘇聯，賣了個好價錢。若看到別人賺了錢，再組織貨源前往銷售，就不一定還會有銷路。
日本人在將產品打人國際市場的過程中，提出要展開“攻勢經營”。如美國人愛吃蟹肉，但由於政府明令禁止捕撈巨蟹，市場上出售的蟹肉奇缺。日本一家公司得到這一信息後，立即組織力量技術攻關，在很短時間內，利用魚、薯漿、雞蛋和蟹殼等原料，製出了光澤、肉質與蟹肉無異、味道鮮美的人造蟹肉，而價錢隻有真正蟹肉的1／10。產品打人美國許多飯館，日本人造“螃蟹”遂橫行美國市場。
所謂“攻勢市場策略”，就是去突破客觀存在的某種市場限製，把某種被禁錮了的市場需求釋放出來。采取攻勢策略，能使企業在市場中的競爭地位產生根本性的改變。為了打破市場對社會需求的限製，可以從產品上想辦法，可以從銷售策略上想辦法，也可以從銷售渠道上想辦法。能否製定出有效的攻勢市場策略，關鍵有兩條：第一，調查出客觀存在的某種需求，並查明是什麽條件限製了這種需求；第二，把消費者的需求障礙看成是企業的經營機會。
哈佛的所謂填充市場策略，就是指企業用自己的產品和勞務去填充某種市場需求的空白。填充實質上是企業市場經營活動中的新創造，產生激發需求的效果。
有需求就有銷售機會，滿足需求就是開發市場。填充市場策略獲得成功，不一定要發明複雜的產品，關鍵是使自己的產品與顧客的某種需求吻合起來。日本的企業發現人們乘坐長途汽車外出旅遊、集會往往找不到廁所。於是推出一種紙尿袋，尿進入袋中經化學反應可濃縮成膠丸，然後找機會扔掉，十分方便，成為一種暢銷產品。
哈佛的迂回市場策略。當企業在市場經營活動中遇到一時難以逾越的障礙時，采取措施避開某種限製，使自己預計要達到的目標仍然能夠得以實現，這樣的策略稱為迂回市場策略。成功的迂回市場策略，出自於對障礙事物的深刻分析，進而對應於巧妙的措施。在美國的經濟法律中，對本國產品明文加以保護。日本公司研究美國法律時發現，美國對“本國產品”的定義是指一件商品中美國製造的零件所含的價值，必須占這件商品總值的50％以上。日本經營者馬上拿出了非常高妙的一招：一個公司生產一種具有20個零件的產品，他們在本國生產19件，缺少最貴重的一件在美國市場上購買，然後進行組裝，銷往美國。這種“美國產品”直接與美國製造商競爭取得了較大的成功。這在市場經營活動中，是一種十分典型的迂回策略。
哈佛的所謂逆向市場策略，是指企業在某種產品滯銷積壓，其他生產廠家紛紛轉產或倒閉的情況下，堅持逆流而上，渡過困難階段，繼續保持住產銷勢頭。
企業采用逆向市場策略，關鍵是要掌握準確的市場情報。安徽省碭山縣化工總廠，廠長曾因果斷決策停產總溶劑改為轉產酒精，使企業起死回生。兩年之後，該廠又決定放棄每噸2萬多元淨利的酒精生產，改為生產總溶劑。因為得到可靠的信息，全國庫存的丁醇、丙酮已有告罄的趨勢，生產廠家屈指可數。果然轉產總溶劑後銷售日俏，價格竟“一暴再暴”，一個月就收到用戶訂貨款100多萬元。
哈佛的饑餓市場策略，是指企業為了使自己的產品保持在傳統市場上的銷售優勢，主動地適當減少產品在傳統市場上的銷售量，使傳統市場保持一定的“饑餓”狀態，同時又在不斷地、頑強地開拓著新的市場。
采用饑餓市場策略，在傳統市場上造成一定的人為“恐慌”，容易給消費者留下深刻的印象，有助於開拓新市場。當新市場開辟之後，反過來又有利於鞏固傳統市場。例如：內蒙古寧城縣八裏罕酒廠生產的“寧城老窖”，在1984年10月輕工部主辦的全國酒類大賽中，一舉奪得麩曲濃香型金杯獎，一時供不應求，在內蒙古市場上出現了有名無酒的狀況。他們的廠長認為：“如果購買‘老窖’像打瓶醬油買瓶醋那樣容易，就難以樹立起名酒的形象。”於是人為地造成“恐慌”，在內蒙古買不到“寧城老窖”，此酒卻特供北京各大飯店，使名牌在社會上越叫越響。
采用饑餓市場策略的理論根據，是根據消費者的購買動機所形成心理緊張引起的，缺乏需求緊張感很難形成購買欲望。所以，饑餓市場策略是消費品市場競爭的一種重要策略。
哈佛的聯合市場策略是：有一些市場需求存在著對產品的特殊要求，或者某種產品在某一地區銷售存在著不利條件，這時采取聯合市場策略則能有力地排除銷售障礙，開辟出新的銷售市場。
聯合市場策略有多種形式，其中配套銷售是一種十分有效的聯合方式。有一些較複雜的設施，用戶需要通過多種渠道采購，經過相當長的時間才能籌備齊全。如果有的廠家能提供成套設備，那是十分受用戶歡迎的。四川有一家小水電站公司，將幾十家企業組織起來成套供應小水電站設備，就取得了很好的效益。
相關產品聯合銷售對用戶也很有吸引力，因為用戶在一次交易活動中，可以滿足多種需求。例如電爐廠與耐火材料廠聯合召開訂貨會，對雙方產品的銷售都有促進作用。
異地協助銷售也是一種值得重視的聯合方式，如浙江省黃岩工程塑料廠，針對生產飲料的企業仍需大量包裝製品，他們自行研製了PET可樂包裝瓶生產線。但是，成品送往銷地，不但包裝、運輸費用高，而且破損率大，還會引起衛生檢疫等方麵的問題。於是，他們與北京第四製藥廠聯營，由黃岩工程塑料製品廠提供技術和設備，北京第四製藥廠提供人員和廠房，在北京上了4條生產線，每年僅運輸費就可節約160萬元，為企業帶來了明顯的效益。
製定市場競爭策略必須從兩個方麵進行考慮，要考慮外部因素也要考慮內部因素。外部因素是不可控因素，內部因素是可控因素。企業內部的可控因素主要是指產品、價格、渠道、促銷這些策略內容。營銷因素的組合是指這四方麵策略如何進行合理搭配的問題。
市場細分化與營銷因素的組合是製定市場競爭策略最基本的方法。市場細分化的目的在於探索市場機會，確定企業的市場目標；營銷因素的組合目的在於藝術地使用有效手段去達到市場目標。市場細分化是對市場競爭客觀條件的分析，營銷組合是對製定市場競爭策略如何發揮主觀能動性的研究。哈佛的營銷因素組合的基本特征有以下四點：
首先，可控性。營銷因素都是可控因素，在適應外部環境因素變化的前提下，無論是產品、價格、渠道還是促銷采取什麽方式，企業本身都有著充分的選擇權，能否獲得良好的效果，關鍵在於自己的組合水平。
其次，動態性。在組合過程中，隻要其中有一個因素發生變化，就會出現一個新的組合。例如，一個機床廠原來的組合策略為：產品：專用機床，提供維修服務；價格：高價；渠道：直接銷售；促銷：直接郵寄技術資料。如果將產品策略改為生產通用機床，進行技術培訓；那麽價格：基本價格，在付款時間上給予優惠；渠道：物資部門經銷；促銷：在專業雜誌上作廣告。可以看到，由於某一因素的變化，引起了組合內容的全麵變化，體現了動態性的特征。
再次，藝術性。理論上所提出的組合方式僅是原則性的分析，在具體組合過程中則呈現出錯綜複雜的形態。要想把握住千變萬化的事件發展，作出切合實際的巧妙組合，除了要憑借大量的統計資料外，還要依靠豐富的市場經驗，因此具有藝術性的特征。
最後，整體性。進行營銷因素的組合不能孤立地調整某一因素，需注意到因素問相互關聯的特征。必須堅持係統的觀點，堅持從整體出發，才能作出最佳的組合。
在哈佛的營銷因素組合的目標導向中談到：
提出營銷因素組合的問題，就是為了使這些因素有機地結合成整體，形成最有效的競爭結構。有效不是一個抽象概念，決定有效的前提條件是明確的目標。因此，構思營銷因素組合的結構，首先在於確定目標。營銷因素組合的目標主要有以下幾類：
首先。要占據有利的市場競爭位置。競爭首先考慮的不是戰勝別人，而是實現自己，隻是為了實現自己才去戰勝別人。因而要實現什麽就首先擺在了經營者麵前，對這一問題的回答當然不是主觀的臆想，而是調查後確定的結論。這種調查是對客觀實際和主觀能力綜合判斷所做的選擇。
確定實現的目標之後，就要分析影響實現的障礙和所麵臨的困難。排除障礙和克服困難具體措施的落實，就形成了怎樣實現目的具體內容，而營銷因素的組合便以此為根據。企業所掌握的營銷手段和資源都是有限的，但組合運用的思路是無限的。隻要所選擇的目標是恰當的，通過對營銷因素的組合就能設計出實現目標的有效方案。
其次，要有效地利用企業的資源。營銷因素組合的基本目的是適應企業競爭的需要，因而首要考慮的問題是市場演變及其他環境條件的變化。但考慮的目的還是為了企業的發展。
企業的發展受主觀條件的限製，超越主觀條件的追求是不現實的，但能使主觀條件最充分地發揮作用還是可能的。這裏就為營銷因素組合提出了另一項任務。如“華意牌”電冰箱，認定自己隻處於全國各生產廠家的中遊水平。根據這一判斷，他們認識到在城市沒有明顯的競爭優勢，於是把市場銷售目標放在城市結合部。在產品策略上加強服務；在價格上與高價的電冰箱保持一定的距離；在渠道上，讓城市各大商場看“華意”就達到目標，為的是起個廣告宣傳作用，而把郊區商場作為供貨的重點。營銷因素這樣進行組合的結果，“華意牌”電冰箱在城鄉結合部銷售形成了“占山為王”的形勢。自己的主觀條件充分發揮了作用。最後，要為企業長遠發展鋪平道路。既然經營是為了明天，那麽營銷因素的組合就需有個戰略考慮。為企業明天的發展創造良好的條件，這是營銷因素組合更重要的任務。
就企業的發展機會而言，不在於營銷抓住了現在的需求，而在於了解到潛在需求，並將潛在需求轉化為現實需求。要想順利實現這一轉化過程，將營銷因素怎樣有效組合起來就成了關鍵性問題。這種組合的具體實現，就是各種市場的競爭策略。
在超越自我的基礎上超越他人
在商海橫流，潮起潮落中，如果隻能被時代造就，那就是弱者；如果敢於創造時代，那就是強者。這就是人類進化過程中所產生的問題。弱者常常被一葉障目，而看不見泰山；強者縱然是麵對大山，也要搬掉。曆史本來是公正無私的，但是它也難以把每一個人都造就成強者。這就是隻有強者才能抓住機緣。
在商海橫流，潮起潮落中，如果隻能被時代造就，那就是弱者；如果敢於創造時代，那就是強者。這就是人類進化過程中所產生的問題。弱者常常被_葉障目，而看不見泰山；強者縱然是麵對大山，也要搬掉。曆史本來是公正無私的，但是它也難以把每一個人都造就成強者。這就是隻有強者才能抓住機緣。
無論我們是否意識到，每一個人都有一個自我印象，都對自己持有一定的估計，如：幹練、迂緩、和藹可親、懷才不遇、心地善良、懶惰、細心、精明等等。這就是能自知之明，更自立自強，自信自圓。在人的長河裏，自“我”的自知之明在不斷發展變化。
這種自知自明的自“我”十分重要，這是因為它與經理的培養提高，即與一個人的奮發向上，最終實現自我完善有極大的關係。培養提高經理的目的就要幫助經理本人怎樣才能成為一名合格的業務經理。歸根結底，大部分經營管理工作要由他們來做。作為經營管理心理谘詢事務所的成員，哈佛能夠根據各人的親身體驗來回答上述所提問題。實際沒有人能夠告訴你怎樣才能成為經理，這充其量隻能做到幫助經理尋找自“我”形象，然後就放手讓他自己去尋找最好的自強發展道路。
首先，自我看法之所以重要是因為我們的行為舉止，時時刻刻都在影響著自“我”形象的評估。例如：
有一位曾遊過世界許多地方的企業家，常常令他天生好奇的是，每到一地都有當地的風俗、語言、曆史名勝與古老的傳統。但足，這一次倫敦之行，令他遺憾而費解的是：為公司辦了一件十分棘手的業務時，盡管他學會了許多英國的生活方式，他還是像生活在美國印第安納波利斯一樣。原因是：這一次倫敦之行，他是身為企業家而辦公事的，對旁邊的事熟視無睹，視而不見。如果他身為遊客，一定會對身邊事，讚歎不已，感慨萬千。
攝影師在用黑白膠卷搶拍雲彩的照片時常常在鏡頭上放置一塊微紅的透鏡。這塊透鏡的目的作用是：需要的光線可自由通過，不必要的光線擋在外麵，從而搶拍的雲彩十分潔白。自“我”特殊個性的形成也是這樣：喜歡接受的流過大腦，不願接受的阻止到外麵，把願意接受的反映出來，這就是與眾不同的特殊個性，也即是自“我”形象。在一頁寫滿字的紙上，誰不首先看到自己的名字?在機場上，誰不是聽不到通知而首先聽見自己的名字呢?這就是所謂“選擇性聽覺”。這種聽覺就是自我看法的作用。因此，自“我”看法常常決定想哪樣東西，哪樣東反應往往決定著自“我”形象。
也同樣如此，在商業事務中。我們可以這樣假定，現有所處地位基本相同兩位經理甲、乙。對下屬，他們分別布署了一項工作。經理甲說：
“湯姆，我們公司與某某公司的關係一向十分友好。最近該公司的購買量顯著下降。你了解我們與該公司備忘錄查查看購買量下降的原因。(若有難解，立即問我)。”
經理甲自信很強。他對自己的看法是：地位坦**，能夠為湯姆作主，並且可先斬後奏。
而經理乙卻這麽說：
“喬治，某某公司從我們這裏已接連三個月降低購買量了。現在你去趟某公司。我真身不由已，言不由衷。你和那個采購員說說，唔，又忘了他的名字了，唔……(翻弄文件)……噢……找到了……貝利。見見貝利吧。你最好還見見那個總工程師，這個人很不錯，他叫……呃……我一時想不起了，問問貝利吧。千萬別去找那個難對付的山姆，他善於文過飾非，掩蓋真相，並且，欺軟怕硬，弱肉強食。喬治，這問題我非得找到解決辦法才行。老板在卡我的脖子。所以……”
經理乙缺乏自信。他對自己的看法是：地位所迫，不能為喬治作主，幹叮嚀萬囑咐，謹慎從事，小事翼翼，惟恐撤職。
雖然人貴在有自知之明，但是，對於理解“經理的培養提高”有很大幫助。這種自知之明的自我看法，在隨時隨地持續變化著，達到某種一定程度，就會質躍。這種質躍也即是自我看法的反應質躍，也就是自我形象的質躍，即是一個合格的經理。工作過程中的行為變化是一個冷酷無情的心理現實。
倘若我們經常做到自知之明，就會發現：人們的行為在不斷地變化。諸如某某人跟五年前一樣的這類說法全是膚淺的表麵觀察。實際上，無論任何東西，或者任何事情；無論地球或是太陽，也無論是銀河係，乃至整個宇宙空間，萬事萬物，時時刻刻都在以不同的方式運動著，變化著。宇宙間沒有任何靜止不動的。平常所謂的靜止，那也是相對靜止。哪怕是隻有智慧大王所羅門所能察覺的微渺，那也是在不斷變化著。總之，行為的變化是永恒的。
經理人員常常沒有自知之明，一則是因為自己毫無敏感，毫無知覺，另一方麵則是倒有一種：“春風吹盡花盛開，似曾相識燕歸來”的感覺，不能明辨，是是而非。如：“他天生如此”，“命該如此”等。
另一方麵，人們的行為不斷變化，人們常常表現內在的錯誤看法變化。
一位新任命的領班以自己的本職身分，學習業務及應酬。公司也通過通知書、名冊讓他與上級開會研究，參加經營管理訓練班等，對他進行指導。他的業務學習是在全國領班協會講座和外地大學短訓班。於是他倍受激發，得心應手，精益求精，達到聰明絕頂的地步。這一新的生活方式當然改變了領班的行為，但這僅是外表的變化罷了，也像遷新居與改變婚姻，實際上本來就沒有聯係，但是隨著各方麵的變化，達到某種程度，就會質躍成有聯係，這就是看問題的發展眼光。他懂得多了，見得多了，技術就更多、更精了。
搞經營管理培訓班，就能達到各企業所需的這種“簡單樣”的變化。姑娘學習打字，小夥子學習推銷；新的地區分行經理學習經營手冊；生產部門的新任副經理學習公司會計員如何估算成本。這些培訓班，通過學習能達到培訓的目標，並且，學會因此而行為變化。
培養提高的經理，隻要質躍變化，或者說自我形象的變化，就一定能成為一名合格的經理。一位過去判斷、被動呆板的經理成了一位判斷正確、果斷敏感的經理。這種意義上的提高就引起外表行為發生了可以察覺的變化，因為這時每個人的內心世界已經和以前大為改觀，例如，對自己的看法，對與自己生活相聯係的工作及企業的態度，自己對別人的責任感等都能心有成竹。
但是實踐證明，往往令人遺憾的是這種提高的理想，難以達到。有句老話說：“經營管理水平的提高即是經理的自我提高”。這從心理學上講是正確的。不斷提高的經理身上之所以發生變化是因為他自己願意當經理，並非他人遊說或勸說，吩咐或囑托，或任命由天。
這種提高意味著自我形象發生變化：如怎樣使用他的知識，運用他的技術，達到什麽目的等。總之，這也意味著自我看法發生了變化。顯然，繼續提高的人經常進行自我反省，而在自我反省過程中，能得到新本能動機的自我，更加明確了發展方向，更加敏銳地意識到自己在工作中要如何生活。這就意味著自我形象朝氣蓬勃，精力充沛。而自我看法的變化乃是一項真正的培養提高經理規劃的核心。
每一個人都注意自我形象。他在生活中舒適地充當各個角色：父親、丈夫、企業家、經理、高爾夫球員、橋牌愛好者、宴會的中心人物等等，舉不勝舉。然而，如果在他所充當的這一係列角色之間發生了衝突，就產生了反感。而且這樣的衝突會帶來諸如緊張、內疚、自我安慰等感情色彩。比如：
某人認為自己既是一位好父親又是一位有事業心的企業家。作為父親，他需要有時間和孩子在一起；但作為一個企業家，他又覺得時間根本太少。那怎麽辦?他顯然不可能兩全其美，既做到大多數晚上與家裏人在一起，又做到必要時還得出差。他無法同時實現自己作為好父親和有事業心的企業家這兩個自我看法。那麽結果如何呢?他作了精心安排，把星期一到星期五作為處理業務的辦公時間，而把周末作為與家人團聚的時間。
這似乎就是一個十分簡便的解決辦法。那麽，問題又出在哪裏?此人出於無奈，對這兩個自我看法都作了調整，他很可能不滿意這一決定。於是他的不滿，精神上不愉快，他的自我看法的種種衝突會通過自我形象表現出來。他或許會對不能仿效他在平日犧牲家庭生活的合夥人(或下屬)變得過於吹毛求疵，或者在周末，當他的孩子快樂地進行自己的活動、對他未子理會時，他就會生孩子們的氣。如果他的十幾歲的孩子出現了由於所謂“家長忽視”而造成的情感問題，他更會大發雷霆了。他會反問：“忽視!咋會忽視?難道我沒有把每個周末都給了我的兒子嗎?”
從更深刻的意義上來說，在許多自我看法後麵隱藏著衝突。對每一個具體情況來說，這需要進行專門的研究，需要由專家處理。從定義上講，能產生效果的、前後一致的行為是統一協調的行為；不是統一協調的行為即是有矛盾的行為。
除了自我看法之間的衝突會產生低效能的行為這一問題以外，另一個舉足輕重的問題是“自我形象”與“他心中的我”這兩者之間的隔閡。不少經理由於對自己估價存在著不符合現實的盲目性而丟了工作。先看看那些似乎已“不再稱職”因而被解雇、被慢慢淘汰或被變相撤職的朋友吧，其中經理人員停步不前、循規蹈矩，不能因地製宜。
人們最熟悉的就是不能因勢利導而招致的悲慘結局。然後就是由於自我看法不能認清自我形象而失敗的人。這種不稱職的人到處可見，層出不窮。例如，有一位稱職的副總經理當上了總經理以後就失敗了，因為他從來沒有意識到自己並沒有能力經得住坐上第一把交椅後的嚴峻考驗。這種由於“自我看法”與“自我形象”之間存在差距而失敗的實例可以說是比比皆是。
不幸的是，不單單自我看法與自我形象之間差別的懸殊會導致徹底的失敗，而且如果不能正確地評估自我看法，那麽自我形象常常會遭患無窮。有人認為，一個人自我看法與自我形象的效果有一對一的關係，如果這一主張是正確的，那麽必然可以推論：我們大家都可以通過確立更為符合現實、更為準確的自我看法的捷徑來提高我們的工作效率了。
總之，一個人自我看法與自我形象越接近，他的工作效率就越有保證。他的自我形象就越能變化，以至於變化到某種程度而質躍為一個合格經理。比如：
喬治是一家資金五千萬美元、擁有二百五十名推銷員及其他工作人員的公司的副總經理。他碰到了一個非常嚴重的組織問題。職工數目驟然增加，早已超出目前的組織方式所能控製的範圍。在公司裏常可聽到一些牢騷和不滿，如：“我的上級是誰?”“我幹好幹壞，都沒有人知道。”“在接待顧客方麵，我們沒有一定的製度可以遵循”等。但是喬治領導下的所有經理都毫不埋怨，以致於要幹比以往重兩三倍的工作。但是毫不保留地說，公司癱瘓，就像一盤散沙。
喬治為人很好，深受大家的愛戴和尊敬。他作風民主，關心別人，說話和藹可親，不愛“發號施令”，總是在“建議啟發”。總的來說，他把自己看成是一位激發部下，熱情、協調部下工作的人，一位出色的推銷員。不知什麽原因，他完全不能意識到自己的部下在等著他的指導。他覺得，一位有頭腦的地區分銷部經理應該對業務了如指掌，不需要指導。他的自我看法與部下心中的他自形象這兩者之間存在很大距離。
後來，被一位曾受喬治依賴的部下所指明。他性情豪爽地對喬治說：“喬治，你的部下正等著你穩定局麵呢。他們會執行你要求他們做到的任何組織上的調整安排。他們對你尊敬，需要你領導，別問他們了，務必要簡潔明快地告訴他們，你打算如何安排和組織他們的工作任務。”
喬治聽後，盡量設法把這一新的概念納入他的自我看法之中。一開始，他可能會走向另一極端，“暴跳如雷，大發雷霆”。他會堅決果斷地發布指示，要求部下照辦，他會罵街，還會對人都這麽說：“凡是我想辦的事，什麽時候想辦，就得立即照辦。”一會兒，他的這種自我看法，被現實中自我形象(經理)所完善補充，最後，他製訂了組織調整計劃，建立了區別推銷工作與服務工作的各項原則及具體步驟，並與有關人員進行了討論，然後說：“就這樣了，咱們就照著辦吧。”
在這裏，作為培養經理人員的自我看法的變化還有其最終的利益。我們先看看重要任命經理的一幕：誰能勝任經理呢?一般而定，大家都公認為有潛力，能夠通過自己的工作方式對於經理人才薈萃的企業作出貢獻的人。因此，許多企業在選擇難得的未來企業管理人才時，錄用許多得過大學文科學位的受訓人員。他們找的是“人”，而不是知識或特殊技能。同樣道理，當這位被選中的年輕人逐漸成熟時，正是他的自我看法不斷地發生變化，並且與發揮其潛力而逐步上升的職務越來越一致的時候，正是在他的自我看法的基礎上，他才成為一位領導一級的經理人員。這關鍵不是你知識淵博，才華橫溢，而是你到底是一個什麽樣的人才。
這裏有個值得深思和注意的重大問題，即如果經理人員自我看法的變化是可取的，那麽，怎樣才能引起變化的呢?這種自我看法的變化是可能的嗎?當然，變化是一定可能的，但是在成長的道路上有一個明顯的阻擾。
即使想當經理，但他們也會在內心隱約地本能抵製這種變化。有時他們，剛發出一些微弱的抱怨，對自己表示不滿，但一想到“難得糊塗”隨即就依然如故了。舒適的生活還是比那“新玩意”(即想當經理)好的多，其樂無窮，何樂而不為呢?何必要去追求高不可測的經理呢!這太不切實際了!
從心理學角度看，成熟的人往往持種種情緒，原本能抵製自我看法的變化，自我看法是一個人的態度、習慣、知識、動力等諸如此類的結構方式或特有形式。而結構方式根據定義則意味著上述所有這些複雜因素的牢固結合。
例如，有個人多年來一直勾心鬥角，欺強淩弱。除了在迫不得已的情況下。他決不會願意與別人合作共事。這個人保持著他的特有形式、他的一貫秉性、他的基本特征，而且從這個意義上講才能抵製著自我看法的變化。實際上這並不壞。不然我們就會仍然像年輕時那樣，經曆所謂“發現自己”的艱難歲月。
因此，一個成熟的人變化了，那就是自覺抵製本能而變化的。但是這種本能的抵製究竟是否與發揮自己的智能的基本方向保持和諧統一，還是僅僅是一層使他不易被人發覺的外部保護罩呢?這以後還有待於討論。抵製雖然是內在的本能，卻因此既可能成為阻擾也可能成為推進的方向盤。
哈佛認為，企業管理人員自我看法的變化不是一種表層變化，而是一種內在的本質變化。這種變化並不表現在一個人的知識、經驗或技術的增長，而是表現在觀察、態度、認識等方麵的變化。所以，我們在探討變化發生的過程時，必須考慮那些對個人內心活動影響更大的本質以及那些使新舊方向與新舊行為截然分開的本質。我們所尋找的正是這些根本的、充滿活力的本質。當這些因素起作用時，就真正地改變了人，這種改變是有目共睹的。這是一個人的根本性格的變化，而不是服飾的變化；是一種自我看法的的質躍，不是一種簡單膚淺的變化。如果一個人身上發生了這種變化，他就與從前判若兩人了。
成熟的過程並不是由明確的、銜接合理的各個步驟所組成。有時成熟是無法說明的黃色炸藥，有時則緩慢得焦急不安，如坐針氈。在許多情況下，真正的學習是通過曆程熏陶實現的，因而，在很長一段時間裏，外部行為都不會顯現出變化。有時甚至還會出現倒退的現象，正如一位已屬妙齡的少女，也許由於在白天的活動遇到了煩惱，晚上就會象她六歲時那樣抱著洋娃娃睡覺。成熟的過程本來就是一個朦朧不清、運動不已的過程，它常常出人意料，而且常常部分變化，受到人們本能的抵製。
如果想對經理的成長過程作一個係統的分析，首先就必須從自我檢查開始。自我檢查也就是自我反省。因為通過自我檢查，經理個人首先知道他並不了解自己，或者第一次有了想法，希望自己以往的行為在某些方麵能夠有不同的表現。可由於環境所迫，他必定嚴肅地對待自己。這就好像一位高爾夫球員觀看自己擊球姿勢的電影，或者像一位母親罵孩子：“你瞧瞧你自己，真是髒死人了!”在那些時候，當事人就必定嚴厲看待自己了。每次刮臉時，人人都能看到自己，但他能否自我反映自我形象呢?他能否估計和研究自我形象究竟是什麽樣一種人呢?
自我檢查的作用即是為自我反省打下基礎，沒有自我反省，經理就不可能成才。所謂自我反省即是“啊，現在我看清了”這樣一種感覺。這種思想感覺必須先於任何行為上的變化，不管你有何種感覺。自我反省自我形象必須有一段艱苦的歲月，有時甚至還要經曆精神上的痛苦。但是自我反省是經理發展成才的基礎。自我檢查為自我反省作準備，從而也就等於是掘地開土播下了自我理解的種子，這些種子終將逐漸開出自我形象的花，引起行為的變化。