一個企業要想發展壯大，必須抓好管理這一環節。其實管理並不難，就是實實在在的行動。無論你的企業管理理論多麽高深、多麽先進，如果不去實踐，它就毫無意義。隻有付諸行動，它才會發揮巨大的作用。
綜觀中國企業界發展現狀，海爾的OEC管理模式堪稱業界管理的“獨門暗器”，它對海爾集團的輝煌業績貢獻巨大，被譽為“海爾管理之劍”。
張瑞敏說：“海爾集團的最大成功就是建立了一套獨特的、戰鬥力極強的管理體係，這就是以OEC管理為核心的管理思想。”
那麽，何為“OEC”管理呢？根據張瑞敏的解釋：OEC（overall every control and clear），“0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事”，“C”表示控製和管理，即全方位對每人每天每件事進行控製和管理，通過實際行動來發揮OEC管理方法的巨大功效。OEC管理由三個部分構成，它們分別是目標係統、日清係統和有效激勵機製。主要內容可以概括為5句話：總賬不漏項，人人都管事，事事有人管，管事憑效果，管人憑考核。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。
海爾人自己稱這一管理方法為“1%工程”。如果每天的工作效率都能提高1%，那麽整個公司的工作績效在短期之內就可以翻一番。
海爾的OEC管理模式是全麵質量管理原則的具體體現。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業所有的目標都分配到每個人身上，每個人在每天、每月都有具體的目標，而且每個人的工作和業績在每天、每個月都要有新的提高和突破。做完一天的工作後，每個員工都要填寫“三E卡”（Everyday，Every-body，Everything），而他的收入與卡直接掛鉤。OEC管理的本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一名員工身上。
日本有家大公司準備來中國投資，公司老板到海爾集團實地考察，在車間參觀海爾生產線時，趁別人不注意，悄悄摸了一下生產設備，發現幹幹淨淨，一塵不染，精明的日本老板當即決定與海爾合作。
由此可見，OEC管理的效果確實不錯，但若不采取行動來實施OEC管理，會收到如此良好的效果嗎？
根據張瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至總裁，下至員工，都要清楚自己應該幹什麽，幹多少，按什麽標準幹，要達到什麽效果。而所謂的“日清”，就是發現問題馬上處理。因目標在實施過程中的影響因素很多，特別是那些極易排除而未能及時處理掉的小問題和事故隱患，長時間積累下來就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標的實現；而目標得不到實現，又會反過來影響員工的工作熱情和幹勁，產生一種麻木不仁的消極情緒，導致企業管理有名無實，因此，在企業管理過程中，一定要以具體的行動來落實管理的方法。
管理流於形式已經成了國內大中型企業的通病。不少企業雖然製定了管理決策，卻不能在實際工作中付諸實施，致使管理失去意義。張瑞敏認為，OEC管理模式最關鍵的一點是采取具體行動，盡力強化規章製度的權威性。OEC頒布之初，一位質檢員在檢查中發現一顆螺絲沒有寄存到位，於是按缺陷性質和責任價值作了記錄。沒想到被查工人拒不簽字，並對質檢員大打出手。張瑞敏聞訊後，下令全廠對被查工人通報批評，並對其進行了處罰。海爾企業的製度就是通過這些實際行動得以堅持下來的。後來工人們發現，每天雖因出現問題而受到處罰，但到月底一算，質量方麵的收入反而比以往增加了，原因就是嚴格的製度保證了產品的質量。實踐的力量由此可見一斑。
在海爾，所有重點工序都沒有質量控製台，156個質量控製點都有質量跟蹤單。產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。不合格產品即使到了用戶手中，但隻要接到投訴，哪怕是一根封條的毛病，也可以憑“出廠記錄”去找公司，公司再追究直接負責者的責任。
不可否認，OEC管理模式對企業發展壯大是十分有效的，但是，如果管理者不去實踐，不能將這種管理方法落到實處，那麽肯定不會發揮應有的作用。這就表明，管理是一種實踐，其本質不在“知”而在於“行”，其驗證不在於邏輯而在於成果，正是由於這種特有的行動力及管理模式，海爾才無往而不勝。這也正是海爾成功的關鍵之所在。