案例一：

浙江有一鄉辦電器廠，最初專為一家無線電廠生產收錄機配件，後來看到生產整機獲利更大，老板便決定自己生產收錄機，但由於技術不過關，牌子也不響，產品銷售不出去，不到一年，老板又轉向生產電飯鍋和電風扇，效果依然不理想。辦廠5年，“掉頭”4次。結果，由於資金、設備和技術條件差，不但未獲分文利潤，反而把原有的幾十萬元家當折騰一空，員工們心灰意冷，老板也追悔莫及。

俗語說“船小好掉頭”，這是對中小企業經營靈活、應變能力強的最好概括。中小企業一方麵具有填補性功能，適應市場銷路有限的小規模生產，彌補大中型企業的空隙；另一方麵中小企業無須較大的資金額和技術力量便可開業。中小企業經營項目很多，它可涉及製造業、商業、手工業、服務業等眾多行業，尤其是大企業經營範圍之外的市場空隙，更是中小企業大顯身手的場所。中小企業可以根據市場行情的變化及時調整產品結構，改變生產方向，甚至轉行。這主要是由於中小企業所提供的產品或服務大多品種單一、產量小、加工層次較低，因而能在較短時間內轉產，並以量少樣多的生產方式，不斷開發生產新式樣、新款式、新功能的新產品，從而適應錯綜複雜、變化紛紜的國內外市場的需要。

因此，一些迷信“船小好掉頭”的中小企業，看著什麽利潤高就經營什麽，並隨時付諸行動。當然，船小有船小的優勢，但同時也有船小的劣勢。比如，資金不雄厚，技術不先進，銷售渠道不穩定，等等。而且因為船不斷掉頭，就要不斷放棄原有設備、技術熟練的工人、原材料來源和產品銷路，造成資金的浪費。同時，不斷掉頭，會損壞企業的聲譽，很難與你建立穩定的客戶關係。

而大企業一直生產這種產品，設備、銷售渠道是現成的；品牌早已打入市場，易被消讚者認同；大批量生產，成本也低。中小企業則不同，掉頭之後，需要重新購買設備，培訓技術人員和工人，銷售渠道也需要重新打開。總之，別人獲利多的產品，中小企業去生產未必獲利。因此中小企業應充分發揮自己的特長，不要輕易掉頭。

中小企業不要迷信“船小好掉頭”的說法，而應根據自己的資金、設備、原料、技術、交通、員工素質等具體情況，以及市場、相關企業的生產情況，決定生產或者經營什麽產品。

經營企業要量力而為，千萬不可好高騖遠，畢竟，你的資源有限。

要做到重點攻擊，按部就班。

船小經不起風浪，轉向時要三思而後行。老板作為企業的主要決策人，必須審時度勢，不為表麵現象所**，而應經過仔細調查研究之後，再決定是否轉向，以免在頻繁轉向中，把中小企業這條船上的“油”耗盡而葬身商海裏。

案例二：

1979年夏天,39歲的周作亮拖著一條病腿，帶著13歲的兒子，揣著借來的幾十元錢，用一根竹竿挑著行李可憐巴巴地站在武漢紅旗服裝廠的門外。經過一番周折，他被破例收為學徒。3個月後，周作亮在他家鄉幸福村辦起了“幸福服裝廠”，當年贏利5000元。以後幾年，周作亮憑著他的靈氣和對服裝市場的感悟，舉債從美國、日本引進了14條服裝生產線，其襯衫、西服兩大主導產品開始打入國際市場。1989年在國際市場環境惡化，訂單大幅度減少的形勢下，周作亮處變不驚，把握時機先後在深圳、香港成立了永福製衣有限公司和永福貿易公司，一年內拿到了8000萬元的外貿訂單。1991年幸福村和幸福服裝廠村企合一，成立了幸福集團公司，1992～1993年公司又較早地開始了股份製改造。一個農民創造了一個奇跡，一個現代化的中國幸福村在江漢平原閃閃發光。他們先後投資3000萬元，建成了一片“渠成格、田成方、路成線、樹成行”的農田開發區和200棟農民別墅。這些成績的取得，既得益於改革開放的機遇，也是周作亮勇氣、膽識和能力的證明。在10多年的經營中，他總結出的最寶貴的、也是他最為推崇的經驗是“一要闖、二要創”。因此說，在改革開放的初期“製度創新”和“敢闖、敢創”、“大膽地試”是當時最值得提倡的企業經營理念。

1993年，已經獲得各種榮譽的周作亮偶然獲悉鋁材市場看好，經營鋁材可以獲取豐厚的利潤。於是他當即決定興建鋁材廠，並且僅用8個月的時間就投資1．1億元建成了日產10噸的鋁材加工廠。隨後，由於鋁錠、鋁棒全部需要外購，周作亮決定再建設電解鋁廠；又由於電力供應不足，為解決鋁廠的用電問題，他不顧電力部門的強烈反對，在小火電已經列為限製發展項目的情況下，上馬了三台5萬千瓦小機組，年發電能力達到15億千瓦時，而鋁廠自用僅為6億千瓦時，三台小機組中有兩台閑置。為了解決剩餘電力的對外輸出和聯網問題，周作亮又必須建變電站。就這樣，一度作為周作亮最津津樂道的、總投資15億元的“三大工程”把幸福集團一步一步引向衰敗的邊緣，也不可逆轉地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥補啥”的封閉式發展的不歸之路。有報道說，為了解決發電用煤的問題，周作亮專門成立了一個龐大的運煤車隊；當載重60噸的重型車無法通過簡易的鄉村公路時，周作亮計劃出資7000萬元修一條長40公裏連接高速公路的專用二級公路；當發電產生灰粉無法處理時，周作亮計劃興辦一個水泥廠……這時周作亮心中的企業戰略就是“逢山開道、遇河搭橋”，就是走到哪算哪，遇到什麽就幹什麽，這種沒有戰略的經營，盲目的發展最終把幸福企業引入深淵。

1999年9月，周作亮無奈地將自己一手創建的湖北幸福集團的大部分股份轉讓給湖北國投，湖北國投成為這家上市公司的第一大股東並出任董事長、總經理。與此同時，從小服裝廠創業開始到曾經擁有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的辦公室搬到已經停建的四層辦公大樓後麵的一排簡易的平房裏。不久前，他還在有著長長的門廊、鋪著鮮豔綠色地毯的套間內辦公。轉眼之間，兩鬢斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7個人7台縫紉機的創業年代。

以上兩個例子說明，我國很多中小企業對企業戰略發展是沒有多少深入思考的。有些中小企業經營者甚至認為，戰略是大企業的事，我們不需要什麽戰略。這是多麽荒謬的事。雖然企業的成功與失敗有許多因素，然而，戰略卻是其中最重要的因素。對於企業來說，無論擁有多麽雄厚的財力，員工如何勤奮地工作，或是掌握了多麽先進的技術，隻要戰略失誤，即會在短時間內由盛而衰。

扭轉經營劣勢必須改變營運策略，不要隻想頭痛醫頭，腳痛醫腳。

一般企業管理者為了扭轉頹勢，常犯的錯誤是設法提升營業額，並以為隻要辛勤努力便可成功。正確的做法應是運用智慧，重新擬定營運策略。

企業經營是科學，戰略是經營科學的皇冠。不少企業在經營中或執行戰略中習慣走一步看一步；不少企業在經營中堅信“車到山前必有路”，即使看似沒路可走也一定會“柳暗花明又一村”。這些不科學和缺乏正確戰略意識的經營行為值得我們注意和反思。

戰略是企業在分析了自己經營的外部環境和內部條件後，所做出的具有長遠性、全局性的企業經營與發展的構思和規劃。而且隨著競爭的激烈和企業規模的不斷擴大，戰略也要求越來越細致和明確。我國中小企業中真正有戰略規劃的企業不多，能夠真正運用戰略的企業更少，幾乎所有的中小企業仍停留在低水平的自然經營狀態。

所以，對於中小企業來說，戰略管理不是可有可無的事。我們隻有因應環境和條件的變化，才能在變化無常的商戰中取勝。而要做到戰略發展的正確，首要任務就是建立科學的預決策體係。