《學習的革命》的市場推廣是為了公司的上市，局限在一個項目上。而《富爸爸，窮爸爸》的營銷策劃則是在激活一種思想，這種觀念上的革命能吸引更多人來關注、理性的參與，並形成一個可持續的市場，可能這本書不賺錢，也不指望培訓賺錢，但通過營銷整合，可以開發盡可能多的項目，靠整片森林賺錢。
在廣告行為上沒什麽動作的"富爸爸"項目組，在公關推廣上卻是動作頻頻。羅伯特··清崎的北京之行，在國際會議中心、清華大學舉辦財商專題演講；聯合北京晚報，進行了一個對大學生、高中生的財務素質調查；開辦富爸爸網站；啟動宏大的"全民財商啟蒙教育"活動；把"富爸爸"搬進-2的"對話"欄目；聯合中央實驗話劇院編排《富爸爸社會現象》話劇；與中國影視交流中心動畫部合作製作有關動畫片；"富爸爸"引出的財商教育還走進了清華大學、人民大學以及北京師範大學的課程安排和研究課題。與"富爸爸"相關的產品線也正在被開發，"富爸爸領帶"等，甚至要和地產商合作一個富爸爸花園項目。
事實上，"富爸爸"項目在輪廓上還很粗糙，在管理上還有缺陷，你甚至不得不承認裏麵有運氣的成分。但是，這片森林的框架已經凸現，"富爸爸"出售的不僅是一套思想，也是一套係統，這套係統包括書籍、玩具、培訓等，"富爸爸"已成為一個品牌，在品牌背後是一連串成功選題的積累，品牌與聲譽事實上成為比選題更具有價值的無形資產。當暢銷品牌加上巨額資金，再加上現代營銷策劃的立體攻勢，一個暢銷品牌橫空出世。
媒體經濟學家侯琰霖認為："人們對於發財的故事總是抱著不厭其煩的好奇心。在這個大眾文化的時代，迎合大眾的庸俗口味才能暢銷。作為'現金流'遊戲規則的說明書，嘮嘮叨叨的羅伯特··清崎還是用幾點庸俗的理財原理贏得了大眾的喝彩。"［參閱"'富爸爸'是這樣製造的"，金錯刀/文，《市場營銷》雜誌2001年第10期，原載《知識經濟》2001年。］
"富爸爸"案例可以視為是對口碑傳播一個注腳，其中，至少有幾個因素至關重要：［同上。］
①懸念。《富爸爸》作者羅伯特··清崎經常會問：怎麽樣才能變得富有?要回答這個問題的清崎，已在1989年成為百萬富翁，並擁有七家贏利狀況不錯的公司，其中有兩家石油公司、一家房地產公司是上市公司，一家黃金采礦公司，一家銀采礦公司，一家出版公司，一家教育公司。更有意思的是，他還擁有一個神秘的富爸爸，一個親切得就像在你身邊的窮爸爸。懸念總是會製造激動人心的吸引力，善於講故事、精通推銷之道的清崎試圖以一種最合適的方式揭開財富的秘密。
他還提出了一個具有顛覆性的概念：財商()。事實證明，以一種最簡單的方式占領受眾大腦的空白點，在吸引眼球上功不可沒。
②口號。一個醒目、易於傳播的口號在口碑傳播中至關重要，可以從一些經典的政治口號中尋找到這種蛛絲馬跡，比如："星星之火，可以燎原"、"樓上樓下，電燈電話"、"農村是個廣闊天地，在那裏是可以大有所為的"、"黑貓白貓，逮住老鼠就是好貓"等。在"富爸爸"傳播中，類似的口號有"智商、情商、財商，一個都不能少"、"揭露富人的秘密"、"兩個爸爸大戰一個女孩"，從各個方麵吸引注意力，推波助瀾。
③事件策劃。根據人際傳播上的"沉默的螺旋"理論，輿論的形成要經曆一個優勢意見大聲疾呼和劣勢意見不斷沉寂下去的過程，在這個螺旋中，事件策劃總是起著不斷發力的作用。在"富爸爸"的多個事件策劃中，"羅伯特··清崎中國之行"算是影響最大的一次，在清崎為期5天的行程中，製造了不少利好：國際會議中心演講，清華大學演講，王府井簽名售書，做客"對話"欄目。清崎的名人效應給"富爸爸"覆蓋了一層耀眼的光輝，"富爸爸"項目組則趁機推出了"現金流玩具"。
④建立"口碑"傳播網絡。建立顧客檔案，開發顧客資源，實現"口碑"傳播網絡化。從一開始就重視客戶資料的收集的"富爸爸"項目組，為了搭建這個網絡，不遺餘力。比如，和中信銀行合作搞了一次5萬元投資機會的獎勵的讀者參與活動。在幾個月的時間裏，"富爸爸"收集、控製了大概6000人左右的一個忠誠客戶群，並建立了4個俱樂部：電話俱樂部、讀者俱樂部、記者俱樂部、特殊俱樂部。
中國這種特殊的重視人情、"理性不足，感性有餘"文化的傳統，使口碑成為傳播渠道中最有說服力的一種，而互聯網的出現，則增強了這種傳播的可控性。圖書可能是比較適合口碑傳播的一類產品，但不能說其他的產品不適用"口碑"。按照麥肯錫的一項研究，口碑傳播幾乎影響到美國2/3的經濟領域：玩具、運動產品、電影、娛樂、時尚、休閑自然最受口碑影響，但金融機構、服務業、出版、電子、藥品、農業、食品等眾多領域也同樣受口碑所左右。
新千年伊始，人們懷舊的心理最濃重且最普遍，於是孟欣便抓住了"懷舊"心理，但怎樣才能最準確、最深切地表現出懷舊心理呢?"音樂"，孟欣一下就將答案落在了這兩個字上麵，她說："每個人一生中都有他特別鍾愛的歌曲，我敢肯定，沒有一個人會說他一生中沒有任何一首歌令他喜歡，而且音樂對時空的穿透力是十分強的，所以我在將著眼點落在歌曲上之後，就著手選歌。我們選歌的原則是既有時代共性又有自身個性的經典老歌，隻有這樣才能抓住觀眾的懷舊心理。但是，懷舊決不等同於複古，我們決不能將老歌原封不動地搬過來。在今天，懷舊不單單是一種心理，更成為一種時尚，所以，雖然歌是老的，歌手是老麵孔，但舞台、燈光、舞美乃至對老歌的重新配器、包裝都是最前衛的，隻有這樣才能真正展現出'懷舊'中的時尚意味。"人們認為，這便是大型歌會《同一首歌》在2000年春節強檔播出後能力壓群芳的秘訣。
孟欣雖然做過很多電視綜藝及音樂節目，但她說："我永遠珍惜我每一次做節目的機會，不讓觀眾對孟欣失望。"孟欣從《同一首歌》的創意初期起就為自己立下了目標：不失去每個年齡層次的觀眾。像《請到天涯海角來》、《鴿子》、《外婆的澎湖灣》、《牧羊曲》、《泉水叮咚響》、《羅拉》等膾炙人口的老歌是為中老年觀眾準備的，而為年輕人同樣備好了《白樺林》、《謝謝你的愛1999》等炙手可熱的新歌。"小喇叭開始廣播了"是伴隨今天一代年輕人成長起來的熟悉的聲音，這位現已年邁的"小喇叭"也被請進了《同一首歌》第二部中。［參閱"當《同一首歌》已成品牌"，趙北辰/文，://...，原載《每日新報》2000年7月3日。］
如今的《同一首歌》，已經成了一個響當當的品牌，並一發而不可收地衍生出了一場又一場的演出，所到之處，反響依然熱烈。《同一首歌》成功的秘訣何在呢?
(1)走近觀眾
作為一個電視娛樂節目品牌化的運作是離不開受眾和市場的。"以受眾為中心"使《同一首歌》的工作人員知道了如何尋求觀眾的興趣之所在；追求"品牌效應"又使主創人員明曉了怎樣不斷創新：每年根據不同題材舉辦《同一首歌》大型歌會，與網絡聯手征集曲目，作為主打欄目在每周五晚固定與觀眾見麵……
《同一首歌》從它誕生時起，就一直試圖更大範圍地走近觀眾，尤其是走入西部觀眾中間，走進奮戰在一線的勞動者中間，於是有了走進天津、走進黃石、走進濟南、走進貴州、走進吉林、走進西藏、走進新疆、走進一汽、走進廣西、走進龍岩紅土地等《同一首歌》大型演唱會。
(2)走向世界
《同一首歌》還將目光投向國際舞台，致力於不斷加強國際文化交流的力度，將央視《同一首歌》的品牌推向全球，成為具有國際影響力的音樂品牌。所以，《同一首歌》不僅走進新加坡、走進美國、走進歐洲舉辦大型歌會，並且還在北京舉辦中韓歌會和中日歌會。特別是在去年7月，中央電視台《同一首歌》與世界最具規模的音樂傳媒聯手，舉行"-音樂盛典"。
(3)走向多元化
"同一首歌"作為中央電視台的黃金品牌之一，在節目運作過程中吸收借鑒了很多世界著名商業品牌經營管理的先進經驗，這種"娛樂品牌商品化"的理念正是當今傳媒界的大勢所趨。
細心的觀眾會發現，每一期《同一首歌》大型歌會當中都會有適合兒童、老人等不同層麵觀眾的節目。去年，《同一首歌》更加細化，比如在8月，《同一首歌》在北京舉行了《全國少年兒童卡拉大賽》，專門為少年兒童舉行一場大型歌會。除此之外，還舉行了七·一晚會、八·一晚會及廣西民歌節等偏重中、老年觀眾欣賞口味的大型歌會。
為了充分體現品牌價值，《同一首歌》還突破"大型歌會"這一單一形式，開辦了《同一首歌——藝術人生》欄目，擴展了《同一首歌》的品牌內涵。《同一首歌——藝術人生》欄目自開播以來，一炮而紅，在央視收視排行榜上僅次於《同一首歌》大型歌會，一直排在最受觀眾歡迎欄目的前列。同時，《同一首歌》歌迷會、俱樂部也正在緊張地籌備當中。這些舉措都表明，《同一首歌》正在走向多元化的發展之路。［參閱"'掌門'孟欣談《同一首歌》"，://..，原載《每日新報》2001年5月11日。］
孟欣決心將《同一首歌》進行到底。她信心滿懷地說："《同一首歌》現在已經成為一個品牌了，我會把它做到底。我想，有一天《同一首歌》也會實業化，不要央視的錢，不要國家的錢，將它的發行、演出、廣告全部市場化，如果投入一百萬，我要收回一千萬。"
相對於無人能對春節聯歡晚會這樣一個大品牌進行有效經營，《同一首歌》的娛樂節目品牌意識倒是值得關注的。《同一首歌》完全可以做得更好，但它邁出的第一步是令人歡喜的。
從商業角度看，《還珠格格》的操作是一個成功的範例，所有的藝人都沾了這個戲的光，一些效應現在還沒有退卻。可以說《還珠》是電視史上一個經典。
首先，是天時地利人和的因素。剛開始做《還珠》時，瓊瑤家族公司還有一些擔心，因為其中談得上知名度的演員隻有蘇有朋。當時電視台包括海外的購片商都有一個問號，所以價錢壓得特別低，但瓊瑤公司堅持不願意出手，認為這部戲播出之後肯定能引起很大的影響。當時《還珠》和《蒼天有淚》是同時拍的，電視台提出要《蒼天》搭著《還珠》賣，因為《蒼天》裏麵有一定知名度的演員，像焦恩俊、庹宗華，電視台覺得這樣的東西他們播出時比較有把握。但瓊瑤公司建議先播《還珠》，因為它很輕鬆、很熱鬧，裏麵的人物很可愛，可是電視台看了半天，不知道林心如是誰，趙薇是誰，看了半天隻有一個蘇有朋。所以最後還是決定先播《蒼天》，歪打正著，《蒼天》幫《還珠》打了前站，有了比較穩當的鋪墊，《還珠》一下子火起來了。
除了天時地利，《還珠》後來的播出規劃也是頗具經營策略的。《還珠》播出一個月後，內地開始播了，之後香港播了，這個時機掌握得很好，每一個地方都給下一個地方做了預熱。香港開始一直處於觀望，他們覺得不可思議，但不肯買，後來亞視出了一個非常低的價格。當時瓊瑤公司認為這沒關係，隻是賭了一個收視率。亞視當時不以為然，就定了一個收視標準，結果一播出，很快就超越了這個標準，所以亞視那邊最終也是獲利的。［參閱"何秀瓊打造瓊瑤星工場"，王江月/文，《北京青年周刊》2001年9月24日。］
雖然已經成為一個名牌有線電視頻道，但還是在2000年將1999年名為"這不是電視，是"的塑造品牌形象的廣告宣傳戰役，轉變成為營銷特色節目檔上。這個策略上的改變為確立下兩個大獲成功的電視劇《索珀諾》(講述新澤西北部一夥地痞盲流的故事)和《欲望城市》(演繹了四個紐約女士尋找愛情的故事)，並為創製出一種有效的病毒營銷戰略，這就是透過口啤營銷、大篷車旅行、重點目標市場的聚會，以及大範圍的直複營銷活動等形式，進行全方位滲透。
2000年，在自己頻道、其他有線頻道，以及印刷媒介和戶外、地區性廣播電視台和有線網，為《索珀諾》投入了多達1000萬美元的宣傳費用。這大概是為單獨的一個電視劇投入廣告預算最多的一次。同時，紐約環球廣告公司策劃了一個名為"重組家庭"的廣告宣傳活動。
為了給2000年1月份推出的《索珀諾》第二周期的播映營造更大的聲勢，策劃了大型的直複營銷戰役：寄出大約5000萬封信件；由地區性的本地電話經營商作了2000萬次電話營銷。同時，在一些正在放映的重要城市開展《索珀諾》係列劇汽車之旅活動，活動中展覽了《索珀諾》係列劇的大事記。這種在重要播映城市進行全麵性曝光的策略，是十分關鍵的。汽車之旅活動後來以紐約地區為基礎，擴展到其他城市。甚至派出經過特別繪製的垃圾車，車上刷上托尼·索珀諾垃圾公司的名號。因為在劇中，這夥烏合之眾的老板托尼·索珀諾，開設了一家閑散遊民必需的"垃圾處理"公司。
對《欲望城市》的宣傳采用了同樣的方式，在一些即將推出《欲望城市》的城市的酒吧和俱樂部，借用《欲望城市》一劇的名義進行大型聚會活動。這一係列做法，旨在吸引到更年輕的觀眾，傳統上這一受眾群是最薄弱的環節。頻道內的宣傳，則表現女主演莎拉·傑西卡·帕克率領著四個"城市"女性在街頭大搖大擺走過，魅力十足。女子身後是紐約市的場景，音樂使用了迪斯科樂曲《更多、更多、更多》；同時推出了簡潔的平麵和戶外廣告，廣告的主標題是：《尋找更多的刺激，準備好了嗎?》
當娛樂營銷處於最佳境況的時候，還製造出另一種更具病毒特色的營銷模式：口碑營銷模式。經過長時間充分曝光，的品牌形象得以強化。營銷執行副總裁凱斯勒先生說，必須成為流行文化的一部分。
沒有錯過任何可以對觀眾施加影響、與他們進行溝通的公關機會，以確保的美譽度全方位擴散。2000年進行了一次為期8個月的娛樂公關活動：《索珀諾》開播的同時，主角即出觀在美國《娛樂周刊》的封麵；推出《欲望城市》的時候，主角上了《電視指南》和《時代》的封麵。女主演莎拉·傑西卡·帕克還成為《人物》雜誌的封麵女郎。《娛樂周刊》、《電視指南》和《時代》都是由的母公司時代·華納所擁有的。
通過兩個電視劇成功的營銷策略所取得的深遠影響，比以前更有能力掌握住一個更長久和層麵更寬泛的觀眾用戶群。以前隻有男人才看頻道，主要是為了看拳擊節目，現在則是男性觀眾去看《索珀諾》，女性觀眾去看《欲望城市》，擁有了更為穩固的觀眾群。
不論怎麽評價他們，在2000年幹得很不錯。與1999年第二季度同期相比，2000年的用戶增加了300%，當《索珀諾》(放映周期13周)放映到第二周期的時候，的用戶已經增長到30.5萬。現在的總用戶達2550萬戶。根據保羅·卡根公司的統計，在2000年的收入達18億美元，比1999年時的17億美元提高了近6%。從收視率來看，《欲望城市》在第二周期增長了25%，而平均的收視率為8.9，市場份額為13%。《素珀諾》則是電視網裏收視最高的節目，它的收視率增長了64%。市場份額占據13.6-18%。［參閱"這不是電視，是"，俊剛/文，轉載於《世界衛視》2001年第3期。］當年，它獲得了美國廣播公司頒發的"黃金時段艾美獎"。媒介的評估是對於成功的肯定，這些榮譽使得的聲望得到巨大的提升。
建立品牌的目的主要有三：識別產品、重複銷售和銷售新產品，其中最重要的是產品識別。如果一提到產品的類別、使用環境、特性或消費者獲得的利益，人們就會立刻想到它。這樣的產品，可稱之為著名品牌。
在美國最受推崇的品牌
(1).柯達膠卷6.奔馳汽車
(2).迪斯尼世界7.豪馬克賀卡
(3).國家地理8.
(4).發現頻道9.
(5).迪斯尼樂園10.費舍爾-普萊斯玩具
2.資本導向的品牌成長方式(大營銷模式)
現在越來越多的人認識到，在建設娛樂產業的過程中，品牌不隻是與消費者認知、消費者使用態度、廣告和競爭者之類的營銷概念有關，而且越來越涉及資本、金融的含義。甚至可以說，一個強大品牌的最基本價值體現在資本及其運用上。
亞馬遜網上書店在成立的最初6個月的收入是2.04億美元，大概虧損3000萬美元，但它的市場價值卻有50億美元。這部分市值一部分來互聯網的魅力，另一部分則來自投資者對亞馬遜的樂觀估計。
美國在線創立於1985年，是新興網絡產業的領頭羊。現有注冊用戶1700萬，遍布全球，是世界上最大的在線服務商。過去兩年它在收購了擁有200萬用戶的網景公司之後更是如虎添翼，也是網絡產業為數不多的盈利公司之一。時代華納是世界最大的媒體公司，擁有眾多著名品牌。但是在網絡衝擊波的影響下，近年來增長速度日益減緩。互聯網公司積極設法豐富網上服務內容，尤其是信息服務，但是信息的權威來源目前仍然是傳統媒體，傳統媒體公司也在謀劃如何利用互聯網技術擴大自己的市場份額，增強競爭力。
1月10日，美國在線宣布以換股方式收購時代華納。並購後的新公司業務從雜誌、電視網、電影公司、音樂公司、卡通一直延伸到互聯網，它將重新規劃人們獲取信息和娛樂的方式。新的公司將擁有《時代》、《財富》、《人物》、電視網、華納兄弟電影公司、電視頻道、卡通網絡、華納音樂集團、《娛樂周刊》雜誌等著名媒體品牌以及美國在線、網景、信息通、數字都市等著名網絡品牌，其競爭力之強可想而知。
從實物經濟出發，時代華納明顯勝於美國在線。時代華納的營業額是美國在線的四點五倍，總資產是美國在線的7.45倍，盈利能力比美國在線高56%，商譽更是美國在線的36.6倍。然而，在資本市場上，一切發生了反轉。在消息公布之前，美國在線的市值高達1634億美元，而時代華納隻有833美元，美國在線的市值是時代華納的兩倍。
股市反映的是預期，而不是過去和現在。網絡產業代表未來，傳統媒體代表過去。時代華納的老板很清楚被美國在線收購意味著獲得了新生，意味著傳統媒體對網絡巨大潛力的承認，並願意一起分享成果。網絡產業的價值也得到承認。這一切，都標誌全球媒體產業的權杖從傳統媒體交接到網絡產業手中，網絡產業的價值在虛擬經濟之外得到了確認。
美國《商業周刊》去年公布了一百家最值錢的品牌，迪斯尼榮列前十名，位居第七名。這是迄今為止世界上最具商業價值的娛樂品牌。
世界最值錢的十大品牌
公司名稱價值
1.可口可樂689.5億美元
2.微軟650.7億美元
3.650.7億美元
4.通用電氣424億美元
5.諾基亞350.4億美元
6.英特爾346.7億美元
7.迪斯尼325.9億美元
8.福特306.9億美元
9.麥當勞252.9億美元
10.美國電話和電報公司228.3億美元
筆者偶然在網上看見一篇由資深證券分析師譚曉雨女士撰寫的分析文章，名為"東方明珠與上海媒體產業發展策略研究"。該文通過分析國際媒體產業跨國滲透與擴張的新趨勢，明確指出了上海媒體產業重組的基本思路，即充分運用資本運營手段籌措資本加速擴張，大規模涉足以信息數字技術為特征的新型媒體產業，組建多層次綜合性媒體產業集團，逐步增強實力，迎接國際媒體產業集團日益臨近的競爭與挑戰。
看來，像東方明珠、北京歌華集團、湖南電廣傳媒這樣的文化娛樂品牌，包括筆者所統帥的縱橫娛樂文化傳播體係，已到反思娛樂產業化這一關係未來發展的大課題了。北京光線電視傳播公司的總裁王長田先生，你也應該從百忙中抽空調節一下自己的思緒：是先上市再產業化，走快捷但政治風險極大的路線，還是逐步邁向產業化，走穩健但投資風險較大的路線?千萬別忘了：光線與電廣傳媒和歌華不同，人家是國家所有的娛樂品牌，而光線則是民營的。幾年前圖書行業最大的民營書店——四川成都希望書店在一夜間快速瓦解可提供前車之鑒。
五、：娛樂產業的整合
從市場營銷角度看，或者說，如果按最有效的資源配置方式來說，今後娛樂公司最大的資源將不是大牌導演、明星演員、歌手、主持人、球星、名模或，更不是頂尖級的專業人員，而將是幾個原創故事、人物的所有權。就像米老鼠之於迪斯尼、《七龍珠》之於公司，或者《星球大戰》之於盧卡斯公司、《寶蓮燈》之於上海美術電影製片廠。原創的故事或人物形象不僅打通了各種大眾娛樂形式(暢銷書、電影、電視劇、遊戲軟件、卡通、音樂劇、、、甚至遊樂場)之間的堡壘，而且在與之相關的衣食住行上，挖掘出一個創造巨大財富的聚寶盆。
這些原創形象和故事背後的娛樂企業，以及這些娛樂企業背後的知識產權法則，應該就是相關娛樂產品開發的經濟與法律背景。所以，娛樂產業之大，不僅是指娛樂企業本身的規模之大，也指娛樂企業與各種媒體和流行產品的關係日益密切而最終成為一個"牽一發而動全身"的知識產權市場集合體，在這一大集合體中，各種媒體和產品是活躍的變量，它們的級數雖然不同，但在娛樂時尚市場裏彼此勾連相互呼應的關係是不變的。誰擁有相關產品開發權，誰就擁有了推進產業化最重要的資源。
那麽，何為相關產品開發呢?所謂相關產品開發是指以原創娛樂節目的主題、演員、歌手、影像、形體、旋律、名號、事件、創意為藍本設計、製造、傳播和銷售一係列相關的產品，分自行開發和授權開發兩大類。
相關產品開發模式
娛樂企業授權開發翻譯授權地區別語文別衍生授權電影電視圖書報刊互聯網遊戲軟件廣播商品授權推廣授權……自行開發消費者
相關產品開發的市場前提是熱賣，是暢銷，不熱賣暢銷的娛樂產品是無法進行相關產品的市場開發的。
德國哲學家黑格爾不但預言消費主義的出現，也表達了一個觀念，照亮了由熱賣商品推動的市場運作的核心過程。他的觀念是"世界的曆史性人物"。剝去19世紀的宏偉外觀，黑格爾談的是，觸及時代精神的人多少能夠表達大多數人的渴慕和欲望。而且，人們會依附這種人，追隨這種人。在新時代，我們所談的是能夠感受到空氣中的脈動，掌握大眾文化浪潮的人。影響一般文化，造成文化特殊現象的人、事、物，是世界的曆史性產品。它們能說出每個人懸在舌尖上的話。［參閱《無所不在：娛樂經濟大未來》，邁克爾·沃爾芙/著，汪睿祥/譯，台灣生產力中心出版，2000年5月版，166。］
由定義來看，影響一般文化，造成文化特殊現象的熱賣商品並不多見。雖然許多公司套用老招，好像這些是使商品熱賣創造文化影響力的公式，但事實上並無創造熱賣商品與文化影響力的靈丹妙藥。套用老招，隻是在"克隆"最近最成功的產品經驗。有一陣子，大家都認為大投入、高科技的動作影片是票房保證。有些相當成功，像《星際終結者》和《龍卷風》，但《水世界》與《酷斯拉》，則顯示這類電影不會自動成為轟動一時的影片。《酷斯拉》沒有造成風潮，顯示觀眾已經了解造勢宣傳手法，而且開始有點煩了。電影公司一而再、再而三地花大把鈔票大作廣告，最後，卻是低成本、沒有特效、口耳相傳的影片"笑到最後"。
每一個產業巨子都有相同的熱切期望：創造一個成功的商品，引領購買的風潮。引發購買風潮的熱門產品，是推動娛樂經濟的基本動力。大賣的熱門產品不隻是經濟上的成功，它也提供一個文化脈絡，人們可以透過它來看到自己。人們是用聽的歌、看的電影、讀的書、穿的衣服和開的車來建構自我。熱門商品把純粹商業轉換成消費主義的文化主張。
熱門商品的效果具累積性也具有滲透性。人們很容易想起它們的名字。《還珠格格》是熱門的電視劇，《珍珠港》是部熱門電影，《窮爸爸富爸爸》是暢銷書，這些產品從商品堆裏突顯出來。在眾多商品裏，它們抓住了消費者的注意，並且將他們的注意轉變成多樣化的購買決策。這是娛樂商品裏最稀少最珍貴的品種，它們所代表的不隻是成功，而是根本重新定義了成功。它改變了市場與市場的追隨者，它滲透了我們的社會。
史瑞克、辣妹合唱團、、迪斯尼樂園、《娛樂現場》、《快樂大本營》、《開心辭典》、舞蹈家楊麗萍、沈培藝、球星邁克爾·喬丹、歌星王菲、田震、劉歡、那英、喜洋洋唱片公司、作家瓊瑤、《臥虎藏龍》、《不見不散》、主持人白岩鬆、李湘、曹穎，這些都是娛樂產品，都在我們的意識裏隱然占了一個大地方，深深觸動我們的生活。有些非娛樂產品以同樣驚人的方式，猛烈地衝擊著我們的文化，像各種手機，使行動電話可以方便地帶著走，在你的掌心放個電腦，越野車兌現讓你周遊世界的諾言，全球資訊網把資訊放在每個人的指尖，偉哥則讓我們重獲年輕時代最重要的歡娛。
每一個影響文化，在文化上造成顯著現象的熱賣商品，都能席卷整個市場和文化，就像野火燎原一樣，同時在所有的地方冒出火苗。少女們湧進電影院看《泰坦尼克號》，好像浪漫愛情的觀念被這部電影重新擦亮了。辣妹，吸引了成千上萬的少男少女，重振了垂死掙紮的音樂市場，不到兩年就賣出了3100萬張唱片，無疑也挽救了要死不活的。隨身聽改變了我們聽音樂的時間和地點，它適合隨身攜帶，很快成為數千萬追求健康消費者的外出標準裝備。在這些產品裏都有某些東西，超越了單純的電影、單純的合唱團、單純的消費電子產品，或是單純的個人交通工具。每個例子裏，都有消費者的情緒性聯結，同時也都填滿了共同的需求。這個需求是如此強勁，整個將文化顛了個兒。
《侏羅紀公園》本來是本暢銷書，落入環球電影公司()和斯皮爾伯格()的魔掌以後，迅速變成品牌帝國。其中重要的文化概念是"我們都為恐龍著迷"。一旦影院熱映，家庭錄像帶係統也創造出來，主題公園開始討論，麥當勞的恐龍套餐也選定，萬聖節的化妝衣飾也裁剪完畢。以往這些都被視為狗尾續貂，現在則稱之為了解整體市場，而且有全盤的計劃。環球電影公司在續集《失落的世界》(
)照章玩一遍，而且做得更多。玩具公司是環球公司的營銷夥伴，早在電影開始拍攝以前，就設計了一些可以在電影裏玩的汽車。斯皮爾伯格拿到這些設計以後，把它當做電影中汽車的範本。甚至，它還發展出非常成功的"史前世界"係列錄像帶，這是比較不那麽暴力，適合年紀較小的孩童。它也吸引年輕的恐龍迷，為"失落的世界"的商機做準備。
經過周密的營銷推廣，《侏羅紀公園》變成恐龍的品牌。這兩部電影全球收入15億美元。首次發行便居有史以來的世界票房排行第二名。其主題樂園是環球公司在好萊塢和佛羅裏達最成功且最吸引人的去處之一。錄像帶賣了4億5400萬美元，玩具和電視遊樂軟件等商品，估計賣了15億美元。加上其他的收入之後，環球公司建立了一個價值50億美元的品牌帝國。［參閱《無所不在：娛樂經濟大未來》，邁克爾·沃爾芙/著，汪睿祥/譯，台灣生產力中心出版，2000年5月版，226-227。］
1999年5月19日，《星球大戰首部曲：幽靈的威脅》公演這一天有人歡喜有人愁，許多聰明的老板無可奈何給職員放了假，反正他們的心思也不在工作上。當然，不放假的占大多數，正常的生活怎能給一部胡說八道的電影讓路?但讓老板們憤怒的是，雇員們竟敢編出各種各樣的理由拒絕上班，學校裏也是這樣。當天的晚間新聞報道說：有兩百萬雇員當天沒有去工作，而是鑽進了影院，美國的國民生產總值為此損失了五個億。這個數據是真是假不得而知，但盧卡斯公司和福克斯公司確實賺了個盆滿缽滿：19日午夜至淩晨收入700萬，全天24小時收入2850萬美元，超過了由《失落的世界》(1997年)創下的2610萬美元的單日票房紀錄。
至於影片帶來的附加產值，恐怕沒有哪部電影能與之相比，據推算，1977年至1983年，前三部《星球大戰》派生出來的玩具、音像製品、書籍畫冊、食品、服裝等等共收入40億美元以上。《星球大戰首部曲：幽靈的威脅》的副產品剛上市不久，美國最大的娛樂品直銷網站已有50種產品出售，最貴的60多美元，最便宜的不到10美元，這其中自然有那個插科打諢的佳佳，還有片中的各路好漢，最讓孩子們心動不已的激光劍和侍衛手槍，當然還有阿納金的那輛超級賽車。
誠如沃爾芙所指出的那樣："不錯，這些營銷與拉抬，都遠遠不及在電影院看電影的原始娛樂經驗重要，但是，如果沒有其他種種收入來源，電影可能會逐漸失去利潤，沒有利潤就沒有長期的生意。"自然地，娛樂產業化的設想，便將成為夢中樓閣。
相關產品開發，伴隨著大媒體時代的來臨，晃動著它那充滿商機和財富的富態身軀，由20世紀50年代駛進了21世紀被互聯網溶為一體的地球村。它攜科技進步之神威，打破了電影產業一直以來單一票房收入格局的寂靜沉悶，宣告了從單一發行影片到一套稱為""(發行窗口)戰略的發行流程的曆史性大轉移；它以知識產權的法律之劍撕開了通往多渠道創收的暴利之門，以人類智慧的不竭油料發動娛樂經濟的強大引擎，又借電視、音樂、、、錄像帶、互聯網和遊戲軟件之勢，席卷礦藏豐富、商機無限的娛樂市場，為創建歡樂新世界的娛樂產業，開辟了百慮而一致、殊途而同歸的寬闊大道。
在1974年，也就是開始普及收費電視的前一年，美國電影業的利潤為20億美元，全部來自電影院的票房收入，而到1999年，全美電影業的利潤已達330億美元。票房收入與非票房收入在總利潤中所占比例分別為23%和77%，這當然要歸功於新的立體營銷渠道的發展，同時也要歸功於(發行窗口)策略對立體發行渠道的有效整合。沒有的整合作用，整個電影的發行體係勢必雜亂無章，漏洞百出。
所謂發行窗口()策略，指的是電影公司在精心安排的連續時段內，通過不同的渠道發行影片，或者說，是指影像產品完成以後，從上遊到下遊、推出時間間隔的控製。一部電影從電影院發行，到錄像帶、、上市，再到有線電視、無線電視等周邊媒體，每一個媒體出現時間的間隔，就是(發行窗口)。
當這一個窗口的消費者需求開始下降時，下一個窗口就打開了。因此，電影行業根據消費者們的不同愛好、生活習慣和需求，提供了多種不同的選擇。消費者可以到電影院看電影，可以租影碟、買影碟，可以看淩晨三點的收費點播電影，還可以等著看有線電視的播出。不同的渠道、不同的窗口，都對消費者有著吸引力，而這種吸引力不僅取決於電影的數量，受影片價格、質量、方便性因素的影響之處亦甚大。一般而言，影片離開影院以後，會以較低的價格逐步移向其他市場製造賣點、增加賺錢機會。這是一種"價格遞減策略"(
)，價格將精確地反映需求，因為價格是根據需求情況確定的，並隨著需求的變化而迅速調整。事實上，價格可以自動調節，從8美元的電影票，到4美元租影碟和5.95美元的收費點播。［參閱《電影營銷》，文碩、賈虹琳/編著，中國廣播電視出版社1999年版，515-517。］
發行窗口的出現，導致影片發行從平麵走向立體，這一變化的出現決不是偶然的。在過去的半個世紀中，電影營銷界為了適應技術革新的衝擊，曾進行過數次調整：從20世紀50年代的電視，到後來70、80年代的有線電視、家庭錄像以及收費電視，逐漸完善了從單一影院發行影片到發行窗口的營銷流程，並取得革命性的成功。
對於發行渠道來說，發行日期的掌握是至關重要的。一部影片的發行順序，是依照製作商和發行商所認為的能夠獲得最大收益的方式來安排的。為搶占發行日期上的優勢，各種渠道間的競爭十分激烈。一部影片在影院上映之前和上映期間，市場的反應和觀眾的口碑也許好評如潮，不過這種態勢維持的時間十分有限。電影在進入家用錄像帶之後，其需求程度則要看它是不是最新推出、剛剛在影院上映過的。幾個月之後，觀眾的興趣就會減退，因為更新的影片又要推出。一部片子在影院和家庭影院的熱勁逐漸冷卻下來的時候，正是它在電視市場上最具價值的階段。隨著每個階段收入來源種類的不同，發行窗口也會有所改變。
電影行業的發行窗口策略對音樂產業、電視產業和圖書產業有何借鑒作用呢?好萊塢經驗是否對工商企業也存在一定的啟示?
按照好萊塢的做法，有線電視節目的類別往往與節目製作流通的渠道有關，也就是說取決於其發行窗口()，發行商控製著發行窗口。電影院正在上映的電影是付費和計次付費收視頻道的節目大戶。影片在影院上映完後，又以家用錄像帶的形式售賣或出租，並依照計次付費收視頻道、付費頻道、增值頻道、無線電視聯播網的秩序在電視上播出，最後通過辛迪加組織賣給無線電視台和其他的有線電視網。這期間的每一段時間、任何一個環節，都是一個發行窗口。每當新的渠道和營銷策略適時推出，新的發行窗口也隨之增加。由此可見，電影行業與電視行業在既對抗又合作當中，早已就發行窗口策略達成了默契，並在實際操作過程中有效地進行了互動。
那麽對於音樂產業呢?
一年前，美國搖滾音樂家坎特尼·拉伍在紐約的一次集會演講中說："唱片公司擋在了音樂家和樂迷們中間，我們被迫與唱片公司簽訂可怕的合約，因為他們控製著我們通往大眾的道路。但是如果世界上有完全自由的連通性，唱片公司失去了控製能力，那麽藝術家們就能把直接奉獻給樂迷。我們可以與成千上萬的網站直接簽合同，把我們更好的音樂奉獻給更多的人，而那些老調的唱片公司永遠也別想染指。"比如，據說雪村創作的《東北人都是活雷鋒》的詞典六年前就完成了，但沒有出版公司願意做，當時雪村也臊得夠戧。後來，偶然中被閃客們弄成幾十個版本在網上流傳，居然大火特火，也成了打榜的流行金曲了，多搞笑，估計也是雪村該著時來運轉吧。說來，雪村的大紅大紫應該是閃客的無上榮耀，當然，說是音像公司們的奇恥大辱也不過分。
大唱片公司一直牢牢地控製著音樂市場，互聯網的出現則點燃了很多人的希望，樂迷們相信網絡能夠鬆動掌握在唱片公司手中的駕馭音樂產業的韁繩。事實證明，互聯網確實做到了這一點，可惜的是時間非常短暫。隨著3.和漸入弱勢，音樂產業中的主導品牌又重新回到了舞台中央。
麵對網上音樂的巨大需求，這些大唱片公司急於能有所作為。最近，它們開始與從前勢不兩立的對手公司進行合作。貝塔斯曼對的投資近6000萬美元，而
(環球)以3.72億美元的天價收購了3.。去年春天，世界五大唱片公司紛紛推出了它們的未來發展戰略。這些戰略都是以新的"中間機構"為中心的，即授權給第三方來提供網上音樂服務。五大唱片公司分頭組合，形成了兩大陣營：貝塔斯曼、美國在線時代華納和百代公司與
聯手，組成了"音樂網"()，而和索尼公司支持的則是
，將3.的經驗與技術加以結合。［參閱"音樂：搖擺起來"，《遠東經濟論壇》2000年11月9日。］
不難看出，聯手控製著全球3/4唱片市場的5大唱片公司正在重新握緊其手中的產業韁繩。但是他們能否長久保持住自己的控製力呢?麵對網上音樂的機遇與風險，我們相信，音樂產業完全可以借用電影產業的"發行窗口"策略和方法。
這必須從消費者欣賞音樂的新方式開始說起。
從留聲機公司(，後來發展為哥倫比亞唱片公司)錄製第一張唱片開始，消費者隻有幾種有限的方式來欣賞音樂。主要的選擇不外乎是：(1)購買經過包裝的產品，主要是唱片；(2)收聽免費廣播，而廣播的質量和選擇的餘地都是十分有限的。
從80年代直到90年代，的出現曾掀起一陣購買的狂潮。最後，成了一種固定的發行方式，銷售量也開始下滑。過去5年來，唱盤在全球範圍的銷售額基本持平，為370億美元，利潤增長的空間已經不大。但到了90年代中期，隨著3和的出現，消費者對音樂的熱情再度被點燃。3與聯手，從唱片公司手中奪回了音樂產業的主導權，並依靠互聯網技術，給消費者帶來了許多全新的選擇。樂迷們不用再跑到唱片店中去購買他們喜歡的音樂。網上銷售結合了廣播與唱片最吸引人的特點。數碼音樂的下載是免費的，這一點與廣播一樣。而下載後就歸消費者所有，還可以選擇收聽，這兩點則是唱片的優點。從此，樂迷們可以選擇下載他們喜歡的歌曲，而不必為了一兩首歌而買下整張。
3.、和其他一些類似服務無疑吊起了消費者的胃口。現在消費者要的是網絡渠道。它比廣播中死板的節目靈活，也比到唱片店中買專輯方便。消費者現在還能享受高速的寬帶網服務，這無疑進一步促使了網絡平台的成功。麵對這樣一股強大的威脅，唱片公司的老總們麵臨著一項實實在在的挑戰：如何從對數碼音樂的需求中獲利，又不影響他們原來的生意呢?［參閱"唱片公司音樂網站結盟還是對抗"，黃小駒/文，://..。］
一張的售價在14美元以上，如果消費者隻花2美元就能買到一支單曲，唱片公司的損失就大了。以今日的消費者行為來看，弱肉強食是一項合理合法的行為。畢竟，大多數樂迷到上下載，是因為他們要的是某支單曲，而不是整張專輯。這就與音樂產業中銷售完整專輯的原則相悖。解決這一難題，我們仍然相信，可以借用"發行窗口"策略。電影公司就是通過這一策略來擴大消費者需求和增加總收入的。
大唱片公司在發展的過程中，逐步將注意力由實際的專輯發行轉向組織多種發行渠道，以及為消費者提供信息上，這走的是電影業的老路。電影業也曾隨著新的發行平台的出現而轉移他們的工作重點。40年代後期，電影公司曾因反托拉斯的浪潮而減少了影院發行。隨著電視在50年代的流行，電影公司開始將影片的銷售權交給第三方。後來的十餘年中，電影公司又開始發行家庭錄像和有線電視所用的錄像帶，以控製通過這些渠道發售的影片。唱片公司也可以效仿著走這條路，最終以新的數碼發行方式取代原有的有形銷售。
隨著收費的網絡音樂下載服務日益成為大家關注的焦點，"開放窗口"越來越成為一項切實可行的策略。這些收費的音樂下載服務能讓唱片公司在保護現有收入的同時，又給消費者提供新的購買方式。的確，當音樂產業觸及到那些以前很少買甚至幾乎不買音樂的消費者群體時，總收入應該是會增加的。下麵就來看看"發行窗口"是怎樣運作的：銷售順序的起點與今天一樣，是發行和通過廣播電視進行宣傳。那些急於擁有一張暢銷專輯的狂熱樂迷，會花上13美元到18美元的高價來買。最初的熱銷過後，第一扇網絡窗口就會打開。網絡音樂迷們可以下載某支單曲或整張專輯。下一扇窗口則是訂購服務。選擇這項服務的消費者，隻需每月繳納一定費用，就可以獲得特別挑選的某種風格或某位歌手的音樂。最後一步則是唱片俱樂部。這就使那些不願意花太多錢購買音樂的消費者也能購買。表9-1將這項潛在的開發窗口策略同現有的電影發行窗口進行了一番比較。［參閱
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音樂產業作為時尚產業，具有特殊的無法預料性和偶然性，甚至帶有賭博性。根據大量的調查顯示，通常90%-95%的簽約藝人都是要讓唱片公司損失利潤的。唱片公司把大把的錢都投資到了開發和市場方麵，而這其中的大部分都消失在了"黑洞"裏。我們認為，數字銷售方式能讓音樂業利用新的銷售渠道，拓寬產品性能，並針對不同的消費群體采取靈活的定價方式，從而走出"黑洞"。表9-2總結了四個可能的開發窗口策略的選擇。
對音樂業來說，數字銷售還是一種全新的概念。正如電影業完全能適合新的技術和銷售渠道一樣，由於數碼音樂已經動搖了音樂業的現有運作模式，為了分享數碼音樂的利潤，唱片公司也不得不重新組合，並提出合理的"發行窗口"策略。此舉不僅能給樂迷們更多聽音樂的方式，也將推動音樂業新一輪的發展浪潮。
將來，利潤還會增加，想來分一杯羹的人也會越來越多。那些承擔風險、向消費者推出新服務的人將分得更多利潤。唱片公司、中間機構將共同決定這塊餅將怎麽分。
總而言之，娛樂企業的營銷方式是對相關商品開發的支撐、實現和整合。無論是對電影、電視，還是圖書、音樂而言，都是對各個產業領域相關商品市場的層層擠占和關關設卡，盡可能地獲得相關商品市場所能開發的利潤及市場份額。的出現和發展，是與社會高科技的出現和發展相適應的，因此，對於娛樂企業的產業化、規模化和科技化發展趨勢，勢必有著整合相關商品全部資源的作用和意義。
六、光線娛樂產業：即將呈現的一道奇觀
因為對光線一直的關注和觀察，因為與王長田先生共同感到光線的產業化、規模化和品牌化將是一個必然趨勢，更因為光線確實是一個非常理想的、資源豐富的娛樂產業之源，因此，在加盟光線之初，筆者就對光線的各種資源進行了考察和整合，提出了自己的設想，希望在光線眾多同仁的集體智慧影響下，把光線推向娛樂產業的前沿。
1.光線相關商品的分類
所謂的光線相關商品開發是指以光線幾大電視節目主題、片中角色、影像、形體、名號、事件、創意為藍本設計、製造、銷售一係列的相關商品。這個過程是一個法律過程，合作開發商依法給付特定的版權費給光線，以獲得使用後者的知識產權製造和銷售相關商品的過程。
從世界範圍看，以電視節目為基礎的相關商品範圍廣，包括以熱門電視節目裏的角色或主題製作的商品，也有經典節目的人物或主題的商品。電視商品的主力是主題公園、軟件、圖書、雜誌、明信片、寫真集、恤衫、、、錄像帶、服裝、飾品、玩具、卡通、遊戲，還有時鍾、台曆、馬克杯、食物、版畫、雕塑、化妝品、帽子、仿製獎座、文具、磁帶、毛巾、床單、電話、海報、陶瓷器、唱片、紀念酒、眼鏡、教育用品，等等。隻要有創意，貼近生活，可以開發出成千上萬種相關商品。
電視相關產品市場，是"後電視市場"，其價值有時超過電視節目本身。相關商品能否熱賣，關鍵在於該部電視節目的收視率。如果節目賣點突出，引發收視熱潮，就會引發相關商品熱賣。粗製濫造的節目，本身不會有市場，更說不上相關商品開發。從這一意義上說，光線電視節目已具備開發相關產品的潛力。
可以看得見的是，今後電視機構最大的財源不是節目發售，也不是貼片廣告，而是來自原創資源的相關產品開發。電視無形資產的具體表現，一切有關電視的理念、資訊、產品、符號、情節、文字、影像、主題、人物、聲音，都可以物化為具體的消費品，滿足大眾的日常生活需要，推動電視產業的超常規發展。可以說，電視相關產品隻要找到市場感覺，把握市場脈絡，緊貼市場，就能成為消費品市場上的常青樹。
從目前光線電視資源的現況看，可將光線相關產品的開發主要分成三類：媒介類、演藝類和時尚類。這種分類應該是明智的，也是可行的。
光線開發媒體類產品是大媒體時代的必然要求，也是中國加入以後光線與國際媒體集團角逐的競爭需要和戰略思考。以光線電視為龍頭的、由圖書、報紙、雜誌、電台、互聯網組成的媒體群，將是光線走向產業化的傳媒軍團，而這些文化傳媒的整合，將塑造光線的核心競爭力。沒有強大的跨媒體文化傳播集團，光線在國際信息文化交流中的影響力將大大削弱，從而難以與國際傳媒集團進行抗衡。這是光線娛樂產業的基本層次。
光線開發演藝類產品是借助光線娛樂電視節目這一全國影響的平台，進行娛樂產業的整合與升華，其本質是對演藝市場的核心品牌產品——明星，進行品牌經營與管理，也就是說，一方麵通過整合營銷傳播進行明星製造，同時以品牌經營與管理進行明星經紀。這項內容包括：、、、演唱會、娛樂學院、娛樂研究院、明星包裝與經紀。從明星就是傳播這一角度看，光線在這方麵具有得天獨厚的優勢。這是光線娛樂產業的第二層次。
光線開發時尚類產品的大動作應該說深受好萊塢電影營銷思想的影響。其實質是在大媒體之外進行跨行業的滲透和經營。這是光線娛樂產業的第三層次。它包括：生活用品、女性用品、娛樂用品、婚禮用品、遊戲軟件、酒吧、時裝、專賣店和玩具等。這類產品的開發空間大、操作難度大、不易把握，且要求營銷手段靈活、多樣化，但贏利的空間頗具**性。開發這類產品的目標是：統一品牌，多元延伸，係列開發，特許經營，在不久的將來，成為娛樂產業中的第一品牌。這就要求我們必須關注社會生活中一些具備文化意義的時尚趨勢。我們期望：在不久的將來，社會大眾美好的時尚生活都能體現光線的默默奉獻。
迄今以前，光線擁有的娛樂資源雖然豐富且市場潛力很大，但很多處於閑置狀態，現在我們對這些內部資源進行產業化的整合，旨在把"光線"的品牌做大(國際化)、做強(多元化)和做長(品牌化)，以迎接殘酷競爭時代的來臨。
2.光線開發與盈利模式
(1)授權開發模式
電視知識產權所有人將電視資源一部分或整體轉讓給其他企業，供其在一定範圍內生產和銷售相關商品。授權開發模式可以使電視知識產權所有人財源滾滾，坐享其成。建議光線傳播機構的時尚類產品主要采取此種開發模式。
授權的核心是電視節目創意、形象、資源，它們是獨特的，具有不可替代性，一旦與市場結合，將產生巨大的商業價值。在運作商品授權時，必須與開發商簽訂有關協議。隻有這樣，才能避免法律糾紛。
授權開發的形式有二：買斷式授權和分成式授權。
①買斷式授權
光線向開發商收取一次性報酬，將某一相關商品類型的開發，銷賣權授給開發商。買斷式操作的關鍵是節目商要恰當估計該種商品的市場潛力，拿出一個概數價格，並為開發商接受，或由開發商報數，光線同意。買斷式授權還可以運用拍賣的方式提高效益。
②分成式授權
光線還可以將某種相關商品開發權授予生產商，其營業額所得由兩家按一定比例分享。在法律規範、財務完善的發達國家，大多數節目商更願意采用這種方式。因為隻要銷售額增加，其提成額也增加。
(2)自行開發
自行開發往往是產供銷一條龍，適合大型娛樂集團。影視巨頭，如時代華納、中央電視台。中央電視台建立了大觀園、三國演義城、水滸城等主題公園，並推動其上市。這要求具備相當的經濟實力。建議光線傳播機構的媒體類產品和演藝類產品采取這種開發模式。
麵對知識經濟的挑戰，電視節目相關商品自行開發操作要解放思想，從整合營銷傳播和文化傳播的高度來製定整體規劃，避免低層次、低效率地利用電視資源。特別是大媒體開發，具有投入小、產出大的特點，與主體電視媒介相輔相成。
(3)混合開發
混合開發是指綜合授權開發與自行開發的優勢，進行利潤最大化、最優化的開發。對於利潤空間大、壟斷性強、易掌握的產品，可以保留開發權，自主生產、銷售；對於投資大、周期長、技術性強、渠道不熟悉的，可采用授權方式開發，與開發商簽訂合作協議。
從利潤最大化、風險最小化角度出發，筆者建議在贏利模式的選擇上，采用以自行開發為主、授權開發為輔的混合開發的贏利模式。具體一點講，就是如前所述，在媒體類產品和娛樂類產品方麵，采取自行開發方式，而在時尚類產品方麵，則采用授權開發方式。
總而言之，相關商品開發是電視機構集團化、多元化、產業化地低成本擴張的最佳選擇。在這個問題上，光線決策層應站到戰略性的高度，給予充分的重視。