不能小打小鬧，必須要強調整體協作，沒有這種協同作戰的團體精神，一個公司難以形成合力，打敗競爭對手。因此協同作戰，是公司起家必須選擇的第十條捷徑。
1．形成團隊精神
團結，是公司發展的基礎；“開誠布公”、“以人為本”是團結的前提；“天時不如地利，地利不如人和”，“人和”應是公司管理人追求利益的第一條件。善於經營的人，都很注重公司的共同利益，使全體員工形成共識。
要做公司，必須要發揮集體的力量，才能有規模化效應：經商就如打仗，必須抱作一團。商戰目的就在於占有和控製市場，使自己的公司在商戰中獲得最大的利益。商戰激烈，更需要上下團結齊心同舟共濟，為共同的目標而努力奮鬥。
善於經營的人，都很注重公司的共同利益，使全體員工形成共識。
法國有一家生產香水的工廠。1983年該廠實行了一種獨特的“一日廠長”管理製度，讓職工輪流當一天廠長管理廠務，這樣做的目的就是讓職工從實踐中更充分地理解廠長工作，從而增強執行廠長決定的自覺性。
一年多時間內，全廠500多名職工已有幾十名員工當過了“一日廠長”。就這樣“一日廠長”不但走出了平日自身崗位的領域，熟悉了部門和車間的業務，而且增進了不同部門同事之間的感情。同時，“一日廠長”對廠務管理也提出了眾多的批評和建議。這些意見，各部門都認真地研究、製訂措施，並在幹部會上進行匯報。
實行這項製度後，職工的向心力大為增強，積極性大大提高。廠裏的安排和要求，全體員工都能積極的支持和響應，廠裏的措施也能更順利地實施。實行“一日廠長”製的第一年，節省了生產費用200萬美元，廠方又把這些錢作為獎金分發給全廠員工，提高了員工的生產積極性。該廠因公司管理成效卓越，被韓國勞動部定為“傑出勞資關係的示範工廠”。
“上下同欲者勝”，韓國的這個工廠可以說是深悟員工的同心協力共興公司的重要性。隻有公司上下緊密地團結在一起，公司內部同心協力，公司才能夠存在和發展。
公司的團結是人的團結，是人心的相向。公司中的人一般分為兩部分：老板和員工，因而在公司中也就存在三種關係：老板之間的關係、員工之間的關係以及管理人和員工之間的關係。所以，談及公司內部的團結，達到公司內部的團結，也就是這三種關係的緊密團結。
首先，老板之間要“和”。公司的老板作為公司的管理人和中堅，必須首先做到團結，在公司全體員工麵前做出表率。
公司管理人的形象，都會被員工注視到，他們的一言一行，可以說是深刻地影響到員工的言行。老板之間毫無嫌隙，齊心協力為整個公司的發展出謀劃策，形成團結的氣氛，這勢必在整個公司中起到良好的帶頭作用。公司員工們看到公司老板都有一種良好的風氣，他們就會以管理人為榜樣，在整個公司中樹立團結的形象。縱然有些員工想要在其中挑起是非，也必定會在團結的集體麵前無計可施。可以說，老板的“和”在公司的員工中起著潛移默化的作用。
倘若管理人之間明爭暗鬥，或者每個管理人都想大權獨攬，獨斷專行，就不可能發揮群體的智慧，很難調動公司內各不同階層的人的積極性。這樣，則往往會給公司造成巨大的損失。
其次，員工之間要“和”。員工，是公司中的一個群體。在群體活動效率中，既可能產生“正向作用”，也可能導致“負向作用”。若員工之間具有良好的人際關係，大家都為共同的目標而奮鬥，則這個群體的智慧與功能就會增強。倘若員工都為了自己的需要而爭搶，為了個人的私利而不顧他人，群體就會變得混亂複雜，小的集團處處可見，這樣，群體的智慧和功能就會減弱。而作為上層管理人，就是要盡量地增加員工群體的“正向作用”，弱化和消除“負向作用”。在當前經濟活動空前複雜、生產發展瞬息萬變、公司競爭激烈的時代，要想獲得勝利，首先就必須使公司內部團結一致，加強公司凝聚力，發揮群體的智慧與功能。
公司經營的成敗，其決定因素在於人。而員工作為公司的主人，其作用可想而知。隻有員工之間存在和諧的人際關係，從大處著眼，顧全大局，為實現公司的共同目標而齊心協力，
團結一致，公司才會有穩定的發展基礎和良好的內部環境，在巨大的挑戰下，公司也會更有信心和實力迎接挑戰。
最後，公司管理人與員工“和”。公司管理人位居上層，員工位處基層，一個進行管理，一個負責執行，形成上下兩級。乍一看，兩者似乎是明顯的兩個階層，一個管，一個被管。員工似乎就應無條件地服從上級的管理，而根本談不上與上級之間的“和”。然而，事實證明，管理者與被管理者之間隻有真正的心意相向，團結一致，才能促進公司的發展，而不是絕對的服從，才能維持公司的秩序，以此來發展公司，實現公司的目標。
作為一個公司優秀的管理人，對員工的價值認識一定要深刻。隻有這樣，他才能在管理中尊重員工，給予他們權利，與員工保持良好的人際關係。這種在公司中營造出來的上層與下層之間“和”的氣氛，使整個公司內部的凝聚力增強，有利於整個公司的穩定和發展。
公司的管理人與公司的員工，隻有“上下同欲”，在公司內部團結一致，齊心協力，才有公司的穩定，才有公司全體人員同甘共苦、共建公司，才有公司目標的最終實現。
無論是公司管理人之間的“和”，員工之間的“和”，還是公司管理人與員工之間的“和”，對於公司來說，都很重要。無論哪——環出現波動，失去團結，都會影響到公司的正常運轉。作為公司的管理人，是必須認識到這一點的，並要努力實現這一目標，使公司堅如磐石，堅不可摧。
如何做到這一點呢?
第一，要開誠布公。這是公司中每個人都應做到的。
老板之間、員工之間，公司管理人與員工之間，都要開誠布公。作為公司中的一員，大家都具有共同的責任和目標：實現公司的利益。人與人之間隻有以誠相待，相互幫助，才會和諧相處；倘若每個人都懷有私心，隻為了自己的利益而鬥爭，相互使詐，則公司內部就如一盤散沙，根本沒有聚合力，也就談不上公司的戰鬥力了。
開誠布公，是公司管理人、員工彼此相互了解、相互溝通的重要基礎與條件。在整個公司中，每個人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人際關係，則管理人更具有向心力，員工更有積極性，整個公司也更具有凝聚力，公司就有了發展的良好氣氛和環境。
第二，以人為本，即重視公司中的每一個人，尊重他釘)的“自我”，盡量照顧到每個人的要求，公正平等地對待他們。正如前麵所說的：人，是公司中的決定性因素。所以在公司中，提倡以人為本，做到以人為本，應是每個管理人所要重視和關注的，“管理人的任務在於創造遠景，而不是逼迫部屬。”柯摩根公司的史威蓋特如此說道。
吉米·崔華格離開惠普公司後創立了坦頓電腦。其管理的哲學在於：
(1)所有員工都是人才；
(2)公司與所有成員一律平等；
(3)所有成員都必須對公司有足夠的了解；
(4)公司的成功所有成員分享；
(5)公司的環境允許以上原則存在。
正是依賴於他的管理哲學，崔華格獲得了成功，其產品優異，為顧客提供了一流的服務，可以與微軟一爭高下，在微軟獨霸的傳統電腦市場中占有一席之地。
對人員的重視，尊重人員的“自我”，可以使一個公司團靖一致，堅如磐石，為公司的發展提供了充足的人力資源。
“你可以批評，但不要輕蔑”，如此簡潔卻又如此精辟。它道出了一個管理人對員工所應持有的正確的態度：尊重員工，尊重人格。
隨著經濟的發展，人的自我意識不斷提高，傳統的“事本主義”越來越不適合公司的發展，它嚴重地束縛了人的主觀能動性和積極性。而在公司中，以人為本，強調人的因素的“人本主義”越來越受到歡迎和應用。許多公司的管理人都是追求“人的哲學”。奇萊·布萊克的“人的哲學”可以為其他人借鑒。
(1)人就是人，不是“職員”。
(2)人不會憎恨工作。協助他們了解共同目標後，他們會自我鞭策追求卓越。
(3)人有自我實現的需求，在找到能滿足這些需求的方法後，他們會全力以赴。
(4)人們惟有處在信任的氣氛下，才能勇於麵對風險；也隻有風險才能帶來成長、獎賞、自信。
的確，人是公司中的決定性因素。無論是管理人，還是員工，都是公司得以存在的前提。雖然天時地利都是公司發展中所應當具備的，但天時地利都不能由人來決定，且不由人來控製。隻有人，才能主觀能動地被運用。“人和”，是使公司集體智慧和功能發揮的前提。公司中的人，彼此之間相互聯係，無論是老板之間，員工之間，還是管理者與員工之間，其聯係程度的優與劣，深刻地影響著公司的發展。因此，作為公司的管理者，就應從中協調，使整個公司抱成一團，堅不可摧。隻有公司內部具有良好的“和”的精神和人際關係，公司的發展才更具有穩定性和後勁。
團隊取得成功的基本因素可以概括為具備責任感、承諾和忠誠。必須要讓員工形成團隊精神，否則如同一盤散沙，難成高塔。
當今的商業環境，要求越來越多的公司管理人采用團隊工作的方式，但僅僅擁有團隊的概念或者建立了團隊，並不能保證組織在新環境中獲得成功，關鍵仍然在於如何去運作與管理團隊，以期最大限度地發揮這一模式的最大潛在效率。
(1)團隊及其管理人
團隊的管理人在團隊內工作以確保團隊工作具有清晰、明確的方向，然而團隊的經理不參與團隊的具體工作，他通過為團隊提供資源和確立目標方便團隊的工作。管理人和經理分別承擔領導某些方麵任務的角色。
管理人信念可能會導致自我實現的預言，它能影響雇員的表現。管理人理論包括個性理論、情境理論、歸屬方法、偶發模式、交易理論和轉型方式。另外，組織內不同類型的權力大致可劃分為從個人在組織地位中獲得的權力和從個人品質中獲得的權力。必須理解權力是怎樣在組織中發揮作用的，這一點對成功的團隊管理很有用處，因為在團隊工作中，權力下放是如此重要的一個概念，它需要一套管理哲學。日常的工作決定最好由那些正在做這項工作的人來做出。
關於團隊管理人應該是什麽樣的這一問題，一直有許多爭論，但是大家一致認為，盡管團隊在很大程度上可以自己從事工作，但團隊需要管理人給他們以指導，使他們不致偏離工作目標。團隊管理人工作的主要原則包括確立明確的目標，樹立信心，遵守承諾，學會技能，處理外部關係，為團隊成員創造機會，做真正的工作等等。他們利用社會認同這一基本心理機製，通過增強團隊成員的凝聚力，樹立職業意識，開拓工作能力，使人們認同自己的團隊並為屬於這個團隊而感到自豪。
(2)評估團隊表現
團隊評估的心理測試方法包括貝爾賓團隊角色自我鑒定調查表、16項個人因素和ⅢQ評分係統，然而有人認為，團隊角色評估對團隊功能不能考慮得太細致。團隊風氣調查表將團隊置於組織環境中，觀察組織革新和團隊工作的關係時涉及了四個方麵的內容：不冒風險進行參與、對革新的支持、遠見和任務定位。通過對比，卡特森伯奇和史密斯提出用主題和身份、熱情和精力、團隊共同曆史以及個人承諾和行為結果來判定團隊在團隊表現曲線上的位置。
對群體決策製定的認知方麵的心理研究表明，有兩個重要·的心理機製起了反麵作用，它們扭曲了團隊決策的本質。其中之一的是群體極化，也就是說群體做決策時比這些群體成員獨立做決策時更容易有走極端的傾向。第二種是群體思維，即具有高度凝聚力的群體有以自我為中心，與現實脫節的傾向，這使得群體做出不切實際，有時是災難性的決策。隻有培養提出不同意見的環境才可能避免群體思維現象。有些團隊通過培養包括積極的思維方式和受團隊成員的自我功效影響的團隊思維方式排除群體思維的影響。
消極社會遷移現象是破壞團隊表現的另一過程，要保證個體的努力始終得到承認，從而減少消極社會遷移現象，因此，不承認個人對團隊的貢獻的獎勵製度會產生相反的效果。同時，對團隊整體進行表彰和獎勵會提高團隊成員的社會認同感 對以團隊為整體進行的表彰和以個體為單位的獎賞的研究表明，在鼓勵團體成員為團隊做出積極貢獻時，與獎賞相比，製裁(無論是針對團隊整體還是針對個體)的效果差得多。
(3)組織中的團隊
研究表明，團隊與其組織的交往方式與團隊能否獲得成功的關係很大。交往可以以許多種不同的方式進行，並不僅限於由團隊領導出麵，同時組織對團隊工作的支持也是非常重要的：支持團隊工作的組織常有一種相對“平直”的結構，和對雇良充滿信任和信心的文化——在等級森嚴的組織中，很難把權力下放給團隊中的隊員。
組織文化理論包括模式方法、符號學方法、把文化作為基本的共同信念的係統分析法，目前流行的模式是分層的，其中包括由符號和其他標誌構成的表麵層次、具有明顯特征的實踐這一戰略層次和由信念、構想構成的核心層次。把組織文化看作是工作群體、團隊、部門之間聯係的網絡，並認為上述每個部分都或多或少地分享著組織的文化觀點或許也是有用的，這一方式強調了社會工作群體在維護組織文化中的重要作用：
必須仔細處理團隊之間的競爭，以確保這種競爭隻是為了獲得工作成績而進行的競賽，而不是對組織資源的競爭。前一種競爭可以促進積極的、友好的競賽，而後一種競爭則會使人們玩弄政治手腕，並引起群體之間的敵視。團隊可以成為組織變革中的一種重要力量，部分原因在於，他們自己的工作方式和價值觀念可以為變革確定正確的方向，部分原因在於他們與整個組織相互作用、相互影響。但是如果要使團隊能夠采取有效的行動，那麽他也需要得到組織的支持，包括提供明確的目標、恰當的資源、可靠的信息、培訓和教育、定期反饋、技術或方法上的支持。
(4)團隊、組織與革新
團隊可以成為組織革新中的強有力的力量，促使團隊形成這種力量的因素，包括遠見、不冒風險的參與、追求卓越的風氣，以及組織對革新的支持，即使團隊僅僅是構成一個組織的極小的一部分，但是，心理研究表明，隻要團隊能夠堅持一貫性，並且擁有自主權，那麽少數派也可以施加極其重大的影響，但是團隊如果要成為組織內具有創新精神的力量，那麽它必須具備明確的目標、有效的交流、靈活性、持久性和忠心耿耿的參與。
組織中確定存在著對團隊的反對，這種阻力來源於三種原因：沒有成功地理解“團隊”的概念；不願意與別人分擔職責的個人心理；不願意實施組織變革。哈克曼指出，在組織向團隊工作方式轉變的過程中，會出現許多容易犯的錯誤或者說“羈絆”，它們會阻礙這一轉變。這些錯誤包括組織堅持以個人而不是以團隊為基礎與團隊進行交往，組織對團隊施加的影響太多或太少等多種。
團隊取得成功的基本因素可以概括為具備責任感、承諾和忠誠，團隊需要對組織負責，需要有機會采取有效的行動，需要忠於自己正在從事的工作，但是團隊的工作也會受到許多因素的阻礙，如缺乏自主權，團隊的規模過大，團隊缺乏支持、忠誠或資源，缺乏競爭性的評估機製以及組織沒有能夠提供反饋或承認等。
(5)團隊管理的三條原則
團隊管理是十分複雜的，但卻並非雜亂無章。人與人是各不相同的，每個組織也是不相同的，因此，每位研究人員從自己獨特的經驗中得到的結論也不同，這就導致了團隊管理的複雜性。但是如果我們仔細地察看所有的細節，我們就可以發現，有幾個團隊管理的原則總是不可回避的。
這裏一共有三條原則，第一條原則即社會認同。存在於人類本身的這一基本傾向——我們把世界劃分成“他們與我們”群體的需要——不一定是具有破壞性的，它可以成為一種積極的力量，當然條件是團隊的老板和領導能夠認識到社會認同發揮作用的方式，並且能夠保證確立起三種根本需求：明確的界限，能夠形成凝聚力的有效交流，以及——也是最重要的一點——為團隊成員創造機會以便使他們為屬於自己的團隊而自豪，並且認為自己是特殊的。
第二條原則是共同的信念。社會表現這種心理認知可以說是幹差萬別，但重要的是理解團隊建設的不同模式和方法；有關領導問題和權力的不同觀點，以及這些觀點對團隊工作實踐的影響；群體思維和團隊思維的表現形式，以及我們理解組織文化的方式。認識到社會表現在不同組織、不同機構，甚至是不同團隊之間——各不相同，就可以幫助我們理解，是什麽決定了團隊領導鼓勵團隊以積極的方式完成自己的任務。
然而，決定團隊管理成功的最重要原則或許是尊重。團隊工作的全部要點在於，它允許組織依靠雇員的思想觀點和智慧，而且，如果組織不尊重那些人的意見，團隊工作就不可能；成功。授予團隊權力，為團隊提供製定決策的自主權，創造進行培訓的機會，為團隊提供適當的資源以及組織對團隊工作提供所有方麵的支持——所有這些都是尊重員工的表現，這是由於團隊老板認識到，他們需要聽取團隊成員的意見並認真考慮這些意見。人們很快就會識別出是真正的尊重還是僅僅在口頭上的“尊重”，並且會做出相應的反應，如果有人試圖實現成功的團隊管理，卻不想尊重組成團隊的人員，那麽這無異於癡心妄想。
2．創造一支有效團隊
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麽，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麽樣的貢獻。在好的團隊裏頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠地傾聽他所說的每一句話。成功團隊的管理人會提供給所有成員雙向溝通的舞台。
增強團隊精神是每位公司管理人必須做到的，隻有強大的團隊才能在市場的浪潮中立於不敗之地，才能做大公司。沒有強大酌團隊，管理人的工作魅力怎能得到下屬的認可呢?
形象地說，一個真正的團體就是一群誌同道合的哥們兒。
有個管理人胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財器具，霸占我的土地、廠房，隻要留下我的夥伴，我將東山再起，建立起我的新王國。”
我們看過一些非凡的公司管理人，他們好像有天生獨特的再生能力、魔力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。
此外，我們還會發現另一個十分可貴的事實：每位成功的公司管理人幾乎都擁有一支完美的管理團隊。
這些成功的公司管理人所率領的團隊，無論是他的成員、組織氣氛、工作默契和所發揮的生產力，和一般性的團隊比起來，啟是有相當大的不同的地方，他們常表現出以下主要特征：
(1)目標明確
成功的管理人往往主張以成果為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就；他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，好的管理人會向他的追隨者指出明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標之上。因為，當團隊的目標和遠景並非由管理人一個人決定，而是由絹織內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有“所有權”的感覺，大家打從心裏認定：這是“我們的”目標和遠景。
(2)各負其責
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麽，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麽樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團體中該做些什麽。
大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大夥兒覺得唇舌相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，“我”占著非常重要的分量。
同時，彼此間也都知道別人對他的要求，並且避免發生角色衝突或重疊的現象。
(3)強烈參與
現在有數不清的組織風行“參與管理”。管理人真的希望做事有成效，就會傾向參與或領導，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
成功團隊的成員身上總是散發出擋不住參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一逮到機會就參與。
通過參與的成員永遠會支持他們參與的事物，這時候團隊所匯總出來的力量絕對是無法想像的。
(4)相互傾聽
正是如此!在好的團隊裏頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠地傾聽他所說的每一句話。
有位負責人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化，在我的單位裏，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他：單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已!” ；
(5)死心塌地 {
真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。李克特曾花了i好幾年的時間深人研究參與組織，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下平行間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質：
①管理人常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟，相互扶持的觀念。
②鼓勵遵守承諾，信用第一。
③依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事。
④鼓勵包容異己，因為獲勝要靠大家協調、相補、合作。
(6)暢所欲言
好的管理人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴，當然他還必須以身作則，在言行之間表示出信賴感，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。
成功團隊的管理人會提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實地表達自己的觀點，不論這個觀點看起來多麽離譜。因為，他們知道許多偉大的觀點，在第一次被提出時幾乎都被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒還是哀樂。
一個高成效的團隊成員都能了解並感謝彼此都能夠“做真正的自己”。 。
總之，群策群力，有賴大夥兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現力臻完美。
(7)團結互助
在好團隊裏，我們經常看到下屬們可以自由自在地與上司 W論工作上的問題，並請求：“我目前有這種困難，你能幫我嗎?”
再者，大家意見不一致，甚至立場對峙時，都願意采取開放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我調適，滿足組織的需求。
當然，每位成員都會視需要自願調整角色，執行不同的任務：
(8)互相認同
“我覺得受到別人的讚賞和支持”是高成效團隊的主要特征之一，團隊裏的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每個人會在各種場合裏不斷聽到這話：
“我認為你一定可以做得到！”
“我要謝謝你!你做得很好!”
“你是我們的靈魂!不能沒有你!”
“你是最好的!你是最棒的！”
這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。
上麵列舉的八種特征，在你所帶領的團隊裏有沒有明顯的跡象呢?請自己找個清靜的場所，給自己十分鍾的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊，也就是俗話說的“死黨”。
許多公司的管理人大聲疾呼：“我們愈來愈迫切需要更多、更有效的團隊，來提高我們的士氣生產力。”身為組織管理人的你，你可得把建立陣容堅強的團隊這件事列為第一優先處理的要務，千萬不要再忽視或拖延下去了。
創造一支有效團隊，對管理人可說是百益而無一害的，如果你努力做到的話，你將可以獲得以下莫大無比的好處：
a)“人多好辦事”，團隊整體動力可以達成個人無法獨立完成的大事。
b)可以使每位夥伴的技能發揮到極限。
c)成員有參與感，會自發性的努力去做。
d)促使團隊成員的行為達到團隊所要求的標準。
e)提供追隨者有更足夠的發展、學習和嚐試的空間。
f)刺激個人更有創意，更好的表現。
g)三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮，能有效解決重大問題。
h)讓衝突所帶來的損害減至最低。
i)設定明確、可行、有共識的個人和團體目標。
j)管理人與繼承人縱使個性不同，也能互相合作和支持。
k)團隊成員遇到困難、挫折時，會互相支持、協助。
請務必牢記在心：一支令人欽羨的團隊，往往也是一支常勝軍。他們不斷打勝仗，不斷破紀錄，不斷改造曆史，創造未來。而作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：“我喜歡這個團隊!我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記那些大夥兒心手相連，共創未來的經驗。”
通過在團隊裏學習、成長，每位夥伴都會不知不覺重塑自我，重新認知每個人跟群體的關係，在工作和生活上得到真正的歡愉和滿足，活出生命的意義。
一個真正的團隊能讓你如虎添翼、臨危不亂、所向披靡!
3．增強凝聚力
作為管理人要想使你的部門團結，必須先培養成員的自尊心。沒有人願意追隨一個失敗的團體，哪怕它是輸給自己下屬的小團體。隻有一個團結而自信的團體，才能在殘酷激烈的市場 競爭中屹立不倒!
隻有讓每個員工都覺得是重要的一份子，公司才能有凝聚力，才能做大。身為公司管理人，讓部下盡心供職至關重要，要做到這一點，首先必須培養員工的自尊自強的團隊精神。讓員工學習分析方法，以及采取小集團活動的方式，養成在團隊中能與人和諧相處的態度，認為自己是團隊中重要的一份於，這也是管理人不可缺少的魅力。
在部門中，一個下屬的悲觀、自卑具有極強的感染力，甚至會影響到整個部門直不起腰。要讓部門的每一個成員都挺直腰杆，就必須讓他們自尊、自信。隻有自尊、自信，才能自強!
作為管理人要想使你的部門團結，必須先培養成員的自尊心。要為自己部門感到驕傲，你必須讓他們覺得他們是同行中最好的一分子。這是說，假若你的部門是一群生產汽車零件的工人，那你要使每個人都感到他們是在生產世界上最好的汽
車；假若你的單位是從事谘詢顧問工作的，那麽，你就應該讓他們感覺自己是在世界上最好的顧問公司工作。不管你是在哪個行業，全都可以應用這項原則。必須讓你單位的成員感到自己是在同類最好的單位中工作。
注意，如果你能說服團體成員相信他們是世界上最好的，在某種程度上，他們的確會成為最好的。這並沒有想像中那麽困難。要訣是在將全力集中在某種要素上，使它成為同行中最好的：
有些事物是可以具體衡量的，諸如銷售量、單位生產量、獲獎及其他等等。不過，要團體成員相信自己是最好的，並不一定要靠這些可具體衡量的事物。
很多團體都有自認為最好的各種理由，包括：最努力的工作者；常執行最艱苦的任務；工作時間最長；行動最快；最有禮節；做事最徹底；最具創意；生產量大。
你可以自開始就這樣做，分配任務給那些知道會做得最好的人。等到他們的技術熟練，自信心培養起來以後，再分配較困難的工作給他們，讓他們感到自己是在進步。
當然，你必須使每次任務都能成功地達成，保證每個人都能完成自己的任務，受到該得的肯定，並讓整個團體都知道每次的勝利。
肯定可以用不同形式來表示。公開表揚發獎狀，乃是其中方式之一，即使寫得很短，用你親筆所寫的獎狀和口頭表揚，都是人們所最喜歡的。你可以、也應該鼓勵製定團體座右銘、綽號、象征符號和口號。
最後，你可以用建立團體價值和特點來促進團結。你能找出和說出的價值和特點越多，團體成員也越願意追隨你這個勝利者和這個常勝團體。沒有人願意屬於一個經常失敗的團體。因此，假若你能以過去光榮的曆史，證明出這個團體的價值和特點，你已經走上使團體堅強團結之路。
你所要做的是調查這個團體的過去，發掘出它光榮的事跡：你這個團體有什麽優良的傳統?在過去有什麽偉大成就，而現在可以繼續發揚光大?你所發現能發揚光大的事跡越多，凝聚力就越大。
請注意我們一再提到“發揚光大”。一旦你找到了團體這方麵的傳統和事跡，你就必須經常加以利用。你應該讓團體每個成員都知道，他們所屬的是個多偉大的團體。你應該將這些資料貼在公布欄上，放在公報上發表，在幕僚會中宣讀。你應該利用各種技巧，讓成員知道他們是屬於一個最好的團體，讓他們為自己的歸屬感到興奮，使他們感到自己比其他任何人要好——他們是最好的。
但是，在這裏要提出一項警告：有些管理人認為貶低大團體的聲譽，就可以凸顯自己這個小團體是最好的，這是個天大的錯誤，這樣一來，不但你的上級會修理你，而且也破壞了你所想追求的團結。
沒有人願意追隨一個失敗的團體，哪怕它是輸給自己下屬的小團體。因此，千萬不能這樣做。即使是因為大團體行動失誤而將情況弄糟，而你的團體在分內的事做得很好，也得爭取成員對兩者的同時支持；不要為支持其中一個而犧牲掉另外一個：
在另一方麵，假若你團體的成員感覺到他們是在同類最好的團體裏，你將建立一股比強力膠更堅固的粘合力量，那就是打不破的團結，而這會使你和你的團體受益無窮。
隻有一個團結而自信的團體，才能在殘酷激烈的市場競爭中屹立不倒，才能做大公司!
真相十一、 族手經營
一個不能聯手經營的公司，永遠隻能做小弟，總會被別人吃掉。經營公司，不能單打獨鬥， 要有可靠的合夥人，才能作中走向成功。特別是在現代，規模化發展是一個公司成功的重要標誌。因此，聯手經營，是做大公司真相之一。
在這一部分，我們將告訴你與聯手經營有關的下四個問題：善於合作；同道更要同心；朋友歸朋友，規矩歸規矩；找準合夥人。
1．善於合作
沒有人與人之間的大規模的交往，就沒有所謂市場交換。選擇合夥人不能憑感覺來，也不能抱著試試看的心理去做，必須從多方麵來考慮自己、審視自己。必須從多方麵來考慮自己、審視自己。
“單打獨鬥”是我國公司經營一大弊病，因此合作局麵是很難形成的。市場經濟是一個廣泛的交往經濟，沒有人與人之間的大規模的交往，就沒有所謂市場交換，因而也就沒有所謂市場經濟。人們的利益實現都無一例外的是通過市場交換來實現的。“誠實”與“信任”是市場經濟條件下人與人交往的最基本的行為準則，這就決定了中國人必須得把自己的“誠實”、 “信任”之箭射向血親家族之外的朋友。就現階段的中國來說，親戚之間的合夥，家族內的合夥，朋友之間的合夥，同事之間的合夥等四種形式，占據著中國合夥經營公司的統治形式。這是與中國現今的市場經濟發展水平相一致的。
合夥是一種契約，契約也就是合同，它規定了訂立契約或合同的人相互之間的義務和權利。比如，彼此之間出資的比例，利潤的分配方法，不同的合夥人應該承擔的債務份額，各自在公司中的地位等。這樣，根據契約人的結成關係，合夥人也可以分成好幾種形式：普通合夥人，名義合夥人，有限合夥人，秘密合夥人，匿名合夥人，不參加管理的合夥人等。所以合夥不是別的，就是幾個人或幾個組織和公司聯合起來做生意，不管他們采取什麽樣的形式，也不管他們把自己的公司登記為什麽樣的法律名稱。
選擇合夥人不能憑感覺來，也不能抱著試試看的心理去做，必須要有端正的態度，必須從多方麵來考慮自己、審視自己，同時也必須對你周圍的環境和你自己的切身利益做周密的思考。
首先，你必須仔細地考慮你是否能獨自承擔創業的風險。如果你個人能夠承受得住創業的風險，你最好獨自創辦企業。
因為合夥人雖然可以幫你承擔風險，但也可能給你帶來矛盾與問題，其利正是其弊所在，魚與熊掌不能兼得。特別是在創業之初，存在諸多問題，製度難以規範，公司的運作需要機智靈活，這些都有可能成為合夥人之間矛盾的導火線：
當然，如果公司的風險個人實在無力承擔，你就應該考慮合夥創業。
一個老板在回憶開辦自己的公司時說道：“當我自己開始幹時，像許多其他人一樣，也想成立個合夥公司，而且我也物色了幾個合夥人。但當我做完市場調查後，我得出的結論是：基本上沒有什麽風險。我想：以我自己的能力可能還辦不了公司，如果我有幾個可以依靠的人，這事可能容易得多：——我認為90％的合夥公司的錯誤大概都基於這個錯誤。人們總以為自己沒法幹的事，幾個人在一起可能容易一些。其實，這是錯誤的。”
其次，你還必須考慮你想從合夥人那裏得到什麽，你所需要的東西是否一定隻能從合夥人那裏看到。
你應該清楚地知道你需要從合夥人那裏得到的是資金、技術、、關係、銷售網、土地、經營場所或是其他經營中必不可少的因素，而這些又是你自己一時難以解決的問題。如果你已經清楚地知道這些問題，你就可以大膽合夥創業了；如果你還是模糊不清的話，你就應該再仔細地斟酌有無合夥創業的必要。
一位從政府部門辭職下海的年輕人，開始時獨資創建了一家公司，生意做得紅紅火火。但他不願安於現狀，當一個小老板，想把自己的事業做得更大。他一直在尋找新的項目，希望能夠獨樹一幟，迅速發展。
經人介紹，他認識了一位身懷絕技的老人。這位老人出身於名醫之家，幾十年來曆經坎坷，行醫於民間，積累了豐富的經驗，並摸索出了一種極有市場價值的保健藥品。但是這位老人脾氣怪，性格倔強，不願與人合作，年輕人卻認為精誠所至，金石為開，隻要自己真心與他合夥，老人會同意的，況且這樣的技術正是自己苦苦尋覓了很久而得不到的，也不是任何人都可以發明出來的，隻有通過這樣的合夥，才能既使公司迅速成長，又造福於社會。
在多次與老人接觸交談之後，老人終於被年輕人的誠意所打動，同意了合夥的建議。現在這家公司已經發展起來，成為當地最有實力的公司。
最後，你還必須考慮你個人的性格是否適合合夥創業。獨資公司隻有一個人當老板，其餘的人都是雇員，老板一個人說了算。而合夥公司中，合夥人都是公司的老板，合夥人地位平等，不能一個人說了算。合夥公司中的合夥人之間的關係不同於公司中老板與雇員的關係。合夥人之間更強調相互尊重、團結合作、互諒互讓。合夥人之間的關係，比平常人之間的關係更複雜，更難處理。因此，那些剛愎自用、缺乏團隊精神、喜歡發號施令、合作意識差的人都不適合合夥經營。
2．同道更要同心
所有合夥人要對合夥製公司的經營行為和任何其他合夥人的過失承擔責任。合夥公司的利潤和積累歸全體合夥人共享，共同承擔公司風險。各有各的主意，各有各的道是合作不好的一大原因。
法律對投資者與其他人合夥建立公司的限製很少，合夥製可在不需法律條文的情況下成立，所要做的僅是兩個或兩個以長的人達成協議，共同投資於一個公司，共享利潤。法律隨後就會承認這種合夥公司的存在。
獨立經營需要注意的一些問題也適用於合夥製。所有的合夥者都要對合夥公司的負債負責，即使這些負債是由於一個合夥人的經營不善或舞弊造成的，而其他合夥者對此一無所知。甚至死亡也不能免除一個合夥人的義務，某些情形下他的財產要償還負債。除非你通過修改公司合同宣布離開合夥公司，否則都要負無限責任。所以在進入合夥公司之前，對你的合作夥伴有絕對把握並起草正式的合夥公司合同是非常重要的。
合同應包含以下幾點：
①利潤分配、義務和期限要說明如何分享利潤和分擔損
失，誰承擔哪項任務，還要對每個合夥人每月的開支予以限製，以及約定合夥公司維持多長時間。
②投票權和決策權除非另有規定、所有的合夥人有同等投：票權。合同要規定什麽是投票權或決策權，以及如何做出這些決策，你還要決定怎樣排斥或接受一個新的合夥人。
③每個合夥者即使生病或休假也有權分享利潤，合同要規定假期的長短以及間隔時間，以及某合夥人因別的原因長期缺席，其他人該怎麽辦。
④撤回資本合同要規定在合夥人離開或合夥公司解體時決定每個合夥人資本份額如何估價。
⑤你不必自己記賬或讓別人審計報表，但對會計準則達成協議以及讓可靠的會計人員從事這一工作卻是重要的事情。不參加實際業務的合夥人，一般都堅持這一點。
不參加實際業務的合夥者是指那些投入資本但不打算積極參與公司經營的合夥者。他可以通過把合夥公司注冊為有限的合夥公司來回避風險。
（1）合夥經營的優點
①創辦容易：開辦費用很低，根據有關法律要求，建立合夥製公司較之於建立公司要盡可能的簡單、迅速。
②直接的回報：由於合夥人能直接分享利潤，因而他們有更大的動力。
③有可能加快發展：合夥製公司在融資方麵比獨資公司通常要容易得多。
④靈活性：合夥製公司執行決策比公司製公司要容易，但比獨資公司要困難。
(2) 合夥經營的缺點
①至少一個合夥人要承擔無限連帶責任，一個或者一個以上的合夥人必須承擔公司風險並為保護公司而購買大額的保險。
②不穩定性：如果任何一個合夥人決定退出或者死亡，實際上就意味著台夥公司的解體。公司要繼續經營下去就必須得到退出者的所有權並創立一個新的合夥製公司。
③獲取大筆資金有困難：尋找到長期資本的支持是非常困難的，在有些情況下，以合夥資產作為附屬擔保晶會比獨資公司更易得到一些貸款。
④公司受到代理人的行為和判斷的製約：所有合夥人要對合夥製公司的經營行為和任何其他合夥人的過失承擔責任。
⑤死板的夥伴關係：除非在開始合夥之前達成協議，否則要購買某一合夥人的全部產權將是個困難的過程。
合夥公司與獨資公司的區別有以下幾點：
①投資人數不同。獨資公司的投資者隻能是一個人；合夥公司必須在2人以上。
②管理決策方式不同。獨資公司由投資者本人決定公司的一切事宜；合夥公司的重大管理決策的得出，必須由全體合夥人共同商議而定。
③承擔利潤和風險的方式不同。獨資公司的投資者獨自享受公司利潤及公司積累，並承擔公司風險；合夥公司的利潤和積累歸全體合夥人共享，共同承擔公司風險。
④對債務所負責任不同。獨資公司的投資者對公司債務負
無限責任；合夥公司的投資者對公司債務負連帶無限責任。
3．朋友歸朋友，規矩歸規矩
合夥談判是否成功，關係到合夥公司能否建立，建立後的若千年內能否順利經營，經營後是否有良好的經濟效益。
在合夥公司開辦的過程中，不管你與合夥人是親戚、朋友，渤次相識，也不管你與合夥人的熟悉程度或親密程度如何，一定要與合夥人都要進行反反複複的洽談或談判，以達到某種平
衡。不同的是隻是有時不是那麽正式，有時比較正式罷了。
合夥談判是創辦合夥公司的重要步驟，合夥各方的談判活動貫穿整個合夥準備、合夥人的選擇、合夥合同的簽訂的全過程。合夥談判是合夥各方對合夥可行性研究的過程，是合夥人判斷對方是否具備合夥條件的過程，是合理確定合夥權利和義務的過程，也是確定合夥人共同遵守的協議、合同、章程的過程。合夥談判是否成功，關係到合夥公司能否建立，建立後的若幹年內能否順利經營，經營後是否有良好的經濟效益。因此，合夥談判十分重要，必須給予高度重視。
時下，有關談判的書籍正是市場的熱點，有關談判的內容在很多書籍中都有所涉及。我們不想去重複那些人所共知的內容，我們要做的是指出合夥公司開辦時談判的特殊性，以便大家參考。
(1)合夥談判的總方針與策略
一般而言，合夥人的談判不同於一般的商務談判。一般的商務談判是買賣雙方為促進買賣成交而進行的，或是為了解決買賣雙方的爭議或爭端，並取得各自的經濟利益的一種方法和。手段，因此，一般的商務談判相對而言更注重眼前的結果。雙方經常就事論事，盡力爭取這次談判的最好結局。而開辦合夥公司前的合夥人談判，是合夥各方為促進合夥的形成而進行的，是合夥各方根據平等互利的原則，就合夥各方共同組建合夥、共同經營管理而確定各方權利和義務的過程。合夥公司的基本框架將在談判中初步形成，合夥談判對雙方今後的關係有長期的重要影響，因此，談判雙方應該更注重長期的發展，不要殺雞取卵式的追求短期利益，過河拆橋，斷送大家的合夥前景。
在這樣的總方針之下，合夥人之間最好采取以和為貴的談
判策略或對話性談判策略。以和為貴的談判策略要采取禮讓、妥協的方法，讓對方知道我方做謙讓是為促進和鞏固雙方友誼關係，促進合夥公司的建立。
談判中要著眼於將來，不要斤斤計較於眼前的得失，求大同．存小異。因為有些關係已擺明在那裏，不是朝夕就能更改的，有些紛爭即便能爭個水落石出，於長期合夥也無補。在平時的日常生活中，父母子女之間、兄弟姐妹之間、夫婦之間有什麽問題就常常采取這種策略，效果甚好。
這種策略不僅適用於合夥公司開辦時的談判，也適用於以後合夥中矛盾的解決。對話性的談判策略是避免衝突，大事化小，小事化無。在合夥人對合夥公司的有關事項進行談判時，要注意盡量避免對抗性談判，更多地采用對話性談判。合夥人不僅希望在談判中得到自己所需要的東西，更希望通過談判開始今後的長期合夥。在這樣的基本前提下，雙方所樂意見到的淡判結局是對大家均有利。為達到這一結果，兩方都會充分溝通、互換信息，讓彼此了解真實的目標和要求。
(2)合夥談判的準備
記得一位談判專家曾經說過：“身為一個談判者必須要有勇氣放下矜持、探詢未知，必須將一切限製你的假設暫時拋開，去冒險和嚐試向人探詢。”信息在談判桌上有舉足輕重的作用，往往幾條信息就是成敗的關鍵。
但是在合夥談判中，很多人仍然沒有辦法有效地網羅這些信息。究其原因或者是害怕承認自己的無知，不好意思問對方問題，或者是擔心問題太唐突，引起對方的不快，或者已假設對方不能回答你的問題等等。
在收集到關信息資料的基礎上，要進行研究，並結合合夥準備階段的工作，確定合夥談判的內容和方案，為合夥談判進行充分的準備。合夥談判的準備一般包括以下四個方麵：
①技術準備
由於公司生產或提供服務的複雜性，不同的合夥公司在這方麵有不同的內容。大體上說，要明確合夥公司需要生產的產品或提供的服務，需要的技術和設備；弄清自己能提供的條件，列出需要對方介紹的技術方麵的內容。
②商務準備
要考慮總的投資額，各自出資的方式、資金來源、貸款及其利率；產品的銷售、采用什麽商標；經濟效果的估算，包括成本、價格、稅收、利潤及其分配原則；新增合夥人的入夥＼合夥人的退夥、散夥及其爭議的解決。
③組織準備
合夥公司設立什麽組織機構、人員多少；是否設立董事會，多少成員，名額分配原則，董事長、副董事長人選；主要經營人員的人選，包括經理、副經理、技術負責人、財務負責人等高級職員的人選。
④法律準備
合夥公司采用什麽樣的法律形式，各方需要出具的有關法律證件，如注冊證明、專利說明書等。
在合夥談判前，對上述各方麵的問題，都要準備出自己的設想和擬交流的提綱，有時還要準備幾套方案，隨著洽談的深入，逐步弄清對方的意圖，明確自己的意見，為製定協議、合同、章程打下基礎。
(3)合夥談判的進行
合夥談判首先是各方接觸，商定談判的內容，確定談判的進程，以便組織整個談判有計劃地進行。
接下來就要確定談判起點。合夥談判從何開始，沒有固定的套路。有的先談總的原則，再談具體細節；有的開始就提出廠完整的文件，使談判進入文句的研討。從具體的實際操作經驗看，合夥談判最好采用先易後難的順序進行。合夥各方需要交流情況，提出自己的目標和設想，也要對方提供必要的情況，通過交流，初步了解各方的異同點，找出關鍵問題，統一認識，為達成協議創造條件。開始時要價不要太高，應該培養相互信任，使談判開個好頭。
在談判中應注意禮貌。待人熱情，語言文明；遇事協商，不武斷決定；發言不故作姿態，不以大話壓人；談話時不要輕易打斷對方發言；在意見分歧時，要有耐心，不要急躁發火，善於用道理說服人。這樣，才有助於造成相互信任的氣氛。
在談判中要力求掌握談判的主動權。談判中要靜聽對方發言，考慮問題的症結所在，注意觀察對方的目的和策略，以便於提出扭轉局麵的新方案，提出討論的新問題，駕馭談判進程。
在合夥各方取得一致意見的基礎上，合夥各方可簽訂協議、合同等有約束力的文件。簽訂協議、合同必須嚴肅認真，遵照一定的原則，才能達到預期的效果。在簽約前，必須逐字逐句地對協議、合同等進行推敲，不可盲目簽約。
曾有人說：“一場成功的談判就是一場不歡而散的談判”，此處所指的“不歡而散”不是表示負麵影響，而是指談判的結果：雙方皆有所得，亦有所失，未能盡如人意，隻是達到一種平衡而已。合夥談判隻是合夥公司的開始，今後的路還長，但畢竟已經有了一個好的開端。
4．找準合夥人
合作不是誰講的好聽就合作，誰的錢多誰就能合作。一旦目的達到，過去所說的話都忘得一千二淨，完全站在自己的利益上打算盤，這就是所謂食言自肥。根據大量的合夥經營的案例研究，至少有三種類型的人不能與之合夥創業。 ’
(1)眼高手低、耐心不足型
一些人不甘心替別人當員工，再加上籌措一筆資金也不是困難，於是便有了自己當老板的念頭。他們認為，隻要有錢做生意是最簡單的事情；隻要自己往靠背椅子一坐，自有手下的人替他效命賣力。在他們心中，隻要有錢，還怕雇不到人辦事嗎?聽起來，他們的想法一點也沒有錯，隻要你肯出高薪不怕請不到人才，但是請來的人才如何用，這才是決定你不夠資格當老板的關鍵所在。
還有些人本身貪圖享樂，不能從事艱苦複雜的創業工作但現在每月的收入不足以維持消費水平，看到當老板的很神氣，出入有小車，高檔賓館常來常往，應酬時燈紅酒綠，輕歌曼舞，於是便想自己去當老板。他們隻看到了成功後的享受和榮耀，卻看不見創業的艱辛，眼比天高，心比山大。沒有合夥之前，說起創業來豪言壯語，信誓旦旦，發誓要幹出個名堂來，一旦進入實質性的運作，需要投入艱苦的勞動時，需要長時間的努力時，就沒有往日所說的那種於勁了，或是得過且過，貪圖享樂；或是工作沒有主動性，平日在單位上為別人幹事時應付了事的那一套壞習氣就出來了。很多受過良好教育，家庭環境又不錯的，現在個人收入勉強過得去的人，最容易成為眼高手低，耐心不足型的人。他們沒有受過生活的磨難，沒有經受過創業的挫折，不懂得創業的艱辛，便以為當老板容易，做生意容易；一旦需要投入艱苦的工作，需要長時間地努力時，便顯露出眼高手低，耐心不足的毛病。
(2)自以為是、剛愎自用型
三國時代的馬謖自認為從小熟讀兵書，深知用兵之道，在守街亭時，不聽副將王平的勸阻，執意要把營寨建在高山之上，結果被魏軍團團圍住，幾次突圍沒有成功，加上水源又被攔截，軍心動搖，終被魏軍擊敗，街亭失守。麵對魏軍的長驅直人，幸虧諸葛亮大智大勇，上演了一出空城計，方才轉危為安。馬謖的錯誤造成街亭失守，軍紀不容，諸葛亮不得不揮淚斬馬謖，從此，馬謖一直就成為自以為是、剛愎自用的典型人物。
在當今社會中，像馬謖這樣自以為是、剛愎自用的人依然很多，隻不過表現的形式有所不同了。一些人自認為自己比別人聰明，分析力比別人強，聽不進不同的意見，總以為自己的觀點與看法是最好的。當別人對他的一些觀點或看法提出不同的意見時，他常認為沒有必要進行修改。對別人的意見或建議，輕易地給予否決，自己又提不出更好的方法來。思維方法是以偏概全，以點概麵，偏激、固執，不易與人合作。這樣的人當然不能與之合夥創業。
金無足赤，人無完人，任何人都有其優點與局限，優點與缺點同時並存。對於一般的缺點與局限，我們在選擇合夥人時不能求全責備，要求對方十全十美，這事實上是辦不到的，因為我們自己都不是十全十美。但對於具有上麵所言的三種缺點與局限的人，我們一定不能與他們合夥創業，因為這些缺點錯誤是本質性的錯誤，是長期形成的，一時半刻也改不了。
(3)好話說盡、食言自肥型
生意場上的組成分子是極其複雜的，爭利的手段也是千變萬化的。一些人仗著自己有一點小聰明，自以為對商場的人情世故懂得比別人多，因而“走火入魔”，認為商場就是人騙人的地方，總想在與別人合作中多撈一點，多占別人一點便宜。於是，他們在與別人的合夥中，對合夥人沒有半點誠意，把對方當成傻瓜，想自己的利益時多，想別人的時候少，斤斤計較個人得失，總想自己多占一點，少做一點。對於這類人，不能與之合夥。這種類型的人都有一個共同的特征，那就是能屈能伸，就像螞蟥一樣，要與你合作或有求於你時，他的舌頭如同螞蟥咬人時的身體蜿蜒搖動，說話時音調動聽極了，這就是所謂好話說盡。一旦目的達到，過去所說的話都忘得一幹二淨完全站在自己的利益上打算盤，這就是所謂食言自肥。
照這樣的說法，沒有人願意與他們合夥做生意，但事實上這類人又常常得逞，原因到底在哪裏呢?因為這類人有很大的欺騙性，在實際生活中不容易對他們進行甄別。他們的一大“法寶”就是遇到人們的責難和質問時，能說出一大堆理由來解釋，連拍帶哄，說得你有脾氣都沒法說出來。這類人眼睛都亮得很，心裏有一杆很精密的小秤，對與自己有關係的人都做過估量。凡是對他的利益有幫助的人，他不僅好話說盡，而且在必要的時候，他也自願吃虧，表示他的豪爽、耿直；可是對於那些不能幫助他的人，他就換了一付麵孔，其態度之傲慢、表情之難看、說話之難聽，真叫人難以想像。總之，這類人把商場中的壞習氣都學到了家，如果再有一點表演天才，喜怒哀樂，學啥像啥，即使商場老手，社會經驗豐富的人，也會被他妥得昏天昏地，上當受騙。合夥人的情況直接決定了你們合夥創建的公司情況，所以如何才能找到合適自己的合夥人呢？什麽樣的合夥人對與你來說是最好的呢？下麵我就為你介紹幾類。
1、重承諾守信用的人
有好的合作人是一生的幸運，不宜的合作人則使兩敗俱傷。“重承諾，守信用”這六字是對合作人的道德要求，也是基本要求。如果合作的事業中混入了連這個基本商業道德也不具備的人，事業的前途實際上已毀了一半了。
公司起家，必須要自己重承諾、講信用，與重承諾、守信用的人合作。
合作是人的協調和配合。如果確定了要進行合作的話，那麽下一步至關重要的工作就是挑選你的合作人了。所謂合作人，就是既要能“合”，也要能“作”。也就是說，既要能與你精誠合作，不起異心，又要有實際的能力辦成實事，而不是隻說不“作”。這兩點缺一不可。隻是能“合”，顯然事業的重擔全壓在你身上，合作的意義也就不大了；隻是能“作”，那很容易搞分裂鬧矛盾，還不如不合作的好。那麽，具體地要選擇怎樣的合作人呢了要做就做得最好，要合作就要最好的合作。
合作就像婚姻，它是你騰飛的起點，是你發達的基礎，好婚姻使人幸福有加，好的合作使人飛騰遠大。有好的合作人是一生的幸運，不宜的合作人則使兩敗俱傷。
在現代市場經濟條件下，信用、信譽是商人價值連城的無形資產。孔子曾說過：“人而無信，不知其可以。”意思是一個人不守信，不講信用，是根本不可以的。
在合作的事業中，“重承諾，守信用”這六字是對合作的道德要求，也是基本要求。如果合作的事業中混入了連基本商業道德也不具備的人，事業的前途實際上已毀了。
首先，合作人了解公司的內部情況，包括技術秘密、網絡、人員檔案，再加上他所處的合作人地位由此擁有的力，一旦居心不良、另有所圖或對外不守承諾時，合作的事業的危機也就近在眼前了。其次，解除合作帶來的危機。在合的過程中，“狐狸的尾巴總要露出來”，合作人的壞品質在經營管理中畢露無遺。那麽你一定不會願意繼續合作下去，也隻通過勸其退夥或彼此散夥的方式想一勞永逸地解決問題。前意味著資金、人員、關係的分離，後者直接代表著事業的解，那麽你起初合作時的理想或目標此時也隻是海市蜃樓了解決經營必須聯手的法則之五：重承諾，守信用!
2、德才兼備的合作人
有德無才是庸人，有才無德是小人。有德者可得天下，有德者可做大公司。
古代的大軍事家曹操曾說過這麽一句頗有爭議的話：惟才是舉。意思就是說隻要你有才能，不管你的道德品質如何，我都會重用你，提拔你。而“惟才是舉”在現今的任何一個行業中恐怕都是不怎麽推崇的。同時代的劉備在臨終時說過這樣一句話：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為，惟賢惟德，浦服於人。”這句話卻隻是強調了“德”，而沒有強調“才”也是有問題的。
那德和才的內涵是什麽呢?這是一個比較複雜的問題，很少有人能講清楚。但有一點大家或許會同意：家庭主婦的才德和合作人的才德是不同的。合作人的才德要和合作的事業相聯係。合作人的才包括有用的和相關的知識、技術和能力，能幫助公司獲利。德則包括重信守約，不見利忘義，團結合作，互謙互讓等與合作的事業發展、穩定相聯係的內容。挑選合作人時要德才兼備，全麵衡量，切不可隻顧其一不顧其二，正像人們所說：有德無才是庸人，有才無德是小人。重德輕才，往往導致與庸人合作，重才輕德，往往導致與小人合作。無論是庸人還是小人，與之合作注定是要失敗。其中尤其要注意的是不可見才忘德。對方有一技之長而忽略他的品德是常困擾中國企業家的一個問題。曾有一個科技公司的老板認識了一個技術人員，盡管他知道這個技術人員曾有過帶著單位的技術惡意跳槽的經曆，但由於他很欣賞這個技術人員的開發能力，還是與他進行合作，結果這個技術人員利用公司的資金設備開發出一種新技術。後來在另外一家公司的高薪**下，帶著整套技術圖紙和方案不辭而別，投向了該公司，給原先耗費了巨大人力、資金、時間的公司帶來了不可估計的損失。
總之，理想的合作人不僅是一個能為你提供資金、技術、管理經驗或其他方麵的人，而且更重要的是他應該是一個能讓你信任、尊敬、同甘共苦的人，是一個與你具有共同的發展目標和價值觀念的人，是一個能與你的才能、性格等方麵形成互勉的人，這才是你想要的。
3、誌同道合的合作人
不同的創業者建立公司的目標和動機可能不同，而不同的目標與動機會導致不同的經營戰略和方法。誌向遠大，才能做好公司。合作人在一起合作最直接的認同就是誌相同，誌指的是目標和動機，從廣義上講包含了創業者建立公司的動機、目標，以及創業者確定的公司目標、規劃等諸多複雜的內容，可以是賺錢、揚名、實現理想……其次的認同就是道相合。道就是實現誌的方法、手段，即公司的經營思路和經營策略。著名公司家卡特裏選人的首要標準就是誌同道合，要求部下必須熟知他的領導作風，對他的管理辦法能貫徹執行。
選擇合作人時，誌同道合很重要。不同的創業者建立公司的目標和動機可能不同，而不同的目標與動機會導致不同的經營戰略和方法。辦一個公司到底該怎麽辦，關鍵要明白你的目的，如果你的合作人隻想盡快收回成本並得到最大利潤回報，而你的目的卻是要做成一個長久性的公司，做成百年老字號或金招牌。那麽，各自的經營策略也會是有所不同的。
應該說，在公司的初創時期，目標還是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你相對實力不大，對瞬息萬變的市場和公司沒有把握，一切都是在日後的發展中逐步明朗的。但是，你應該有一個目標。在開頭的時候，你們的目標一定要互相配合，縱使未來目標會逐漸改變，但起初的方向應一致。
4、能互補的合作人
合作就像一部機器，機器需要不同的零部件的配合。假如能找到“互補型”人，對於公司起家是非常有益的，因為這樣可以強強聯合。
《仙海經》裏有一則故事說，長臂國的長臂人和長腿國的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處。下海捉魚，—個涉不深，另一個卻夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩土時就既能涉得深又能夠得著了。這就是相互補充組合的效果。同樣，合作人有缺點，你也有缺點；合作人有優點，你也有優點，如果能進行互補的話，合作的整體力量必會得到極大的女隕。
合作就像一部機器，機器需要不同的零部件的配合。一個優秀的合作結構，不僅能夠為合作人的能力發揮創造良好的條件，還會產生彼此都不擁有的一種新的力量，使單個人的能力得到放大，強化和延伸。最成功的合作事業是由才能和背景不相同幣能配合的人合作創造出來的。如果你來自鄉村，而他來自城市，你受的是良好的教育，而他是靠刻苦自修，你的性格比較內向、謙和，他的性格比較外向、奔放，你們必能互相砥礪。
“中華飼料王”——新希望集團是由四個同胞兄弟合作建立的。在發展過程中有一個分工的問題，四兄弟各自審視了自卑己的長處和短處：老三劉永美畢業於四川農學院，對化肥農藥頗有研究，於是他專研技術這一塊；老大精於計算，負責事業：的財會這一塊，老二原在教育局供職，於是搞起了公司的管理和企劃；老四善於交際，當起了法人代表，加強公司與外界的業務聯係並打響知名度。通過這種取長補短的分工合作，新希望集團從“育新良種場”起家，從育雛雞到養鵝，從搞養殖到開發飼料生產，一步步發展壯大，發展成了中國最大的私營企業。
以上就是公司起家的十一點真相。看完之後對你有什麽啟發嗎？希望這本書能對你有所幫助。如果你還有對於公司起家的問題有更好的建議請告訴我，也好家能夠共享。