一個公司不會及時盤活資金，就會常覺得手頭緊，幹不了事，這隻能怪自己缺乏經營術。 公司實力有多大，關鍵要看有多少家庭。家庭越大，實力越大，公司也就越大，家庭越小，實力越小，公司也就越小。因此如何盤大家庭，不但是一門技術活兒，而且是一項智力勞動。一個公司不會及時盤活資金，就會常覺得手頭緊，幹不了事，這隻能怪自己缺乏經營術。因此盤大家底是傲大公司必須選擇的第八條捷徑。
在這一部分，我們將告訴你與盤大家庭有關的以下幾個問題：像賬房先生一樣盤算金錢； 摸清家底，及時拿出對策；做資金周轉預算的行家裏手；勿讓錢死板地躺在那裏；使用現金—定要細心；合理預算；在精、準、細上下功夫；從成本開始一點一點琢磨；細算利潤與成本的關係；盤活資金的秘訣。
1．像賬房先生一樣盤算金錢
對自己囊中的金錢稍微大方一點沒有什麽關係，但是，對公司的金錢一分也不能浪費。把商品看作與要標注的價格相等的現金，才是敏銳的金錢感覺。
要公司起家時必須學會像賬房先生一樣盤算金錢。金錢感覺是經營者必須掌握的一個部分，是非常重要的感覺。經營者對公司的金錢必須嚴格把關。公司的金錢不僅限於現金，原材料、商品、設備，必須把這所有的一切都反映為金錢。老板動用的金錢數目越大，人對金錢的感覺就會變得越麻痹。公司的規模越大，必然其金額就會增大。日常動用巨額金錢時，小額鈔票常常顯得像垃圾一樣不予重視。如果每天操縱著10萬、 100萬那樣巨額的現金，那麽對一兩萬變得無所謂，則並不足為奇。
有一位老板在公司資金籌措緊迫時，卻每天將1000至 2000的鈔票扔在酒館裏。一邊說著還差二三百萬，一邊卻將公司的錢如湯水般拋撒。的確，對於100萬來說，1000算不得什麽。那一天即使節省了1000，對於籌措的100萬算不了什麽，但是如果人們探究其資金籌措緊迫的原因之後，必然會考慮借或貸款的風險，而斷絕借其款項的念頭。
當然，這位經營者最終使公司倒閉了。俗話說，一分錢憋死英雄漢，不會珍惜小錢的人幹不了事業。
不是說要吝嗇，也不是說對金錢要總是做精細打算。對自己囊中的金錢稍微大方一點沒有什麽關係，但是，對公司的金錢一分也不能浪費。
一分也不能浪費並不僅限於現金。不用說商品，就連原材料、燃料、勞動力都不能浪費。它們雖然沒有露著金錢的麵孑L，但在公司的經營活動中與金錢相同。
對金錢以外的東西，不少人都不具備以金錢的眼光去看待的感覺。因此，不少人看重金錢，卻在不斷地浪費商品和原材料。這些人也屬於金錢感覺薄弱型。
舉一個身邊的例子。假設一4-店主借給了鄰居1萬元，到了約定的日子鄰居卻沒有還，店主心懷不滿，可是又過了很長時間，鄰居仍沒有還的意思，店主於是怒上心頭，“從此不再理那鄰居”。
而另一方麵，店主的商店向鄰家賒了1萬元的商品。買東西的一方因為聽到“什麽時候付錢都可以”，不久就把這事完全忘記了，沒去付錢。鄰家的商店不久也忘記了，到決算的時候才想起。但是，已經是好幾個月前的事了，礙於麵子難索取。於是，店主便說：“唉，算了吧”不了了之。
前者對現金得不到償還而變得憤怒，後者因為不是現金是商品而變得慷慨大方。可以說這完全是感覺問題。實際上兩者都遭受1萬元的損失。後者由於不是從金庫支出的1萬元，沒有感到那麽心痛。店主在計算損失時，不是1萬元，而是進價的 6000元吧!從金錢感覺來說，太過於遲鈍。
把商品看作與要標注的價格相等的現金，才是敏銳的金錢感覺。1萬元的商品貨款呆賬了，必須看作是1萬元的現金呆賬了。一般在貨款不能收回時，經營者常以進價和製造成本來計算，這種感覺實在太天真。如果接受了100萬元的票據，應該有借出了100萬元現金的感覺。如果具有了這樣的感覺，就不會那麽簡單地接受票據了。
退貨也一樣。如果有100萬元酌商品退貨了，那麽就等於是從公司的金庫支出了100萬元現金。這樣的感覺往往使老板有一種深刻的危機意識，將會更為謹慎地麵對自己公司的經營活動。
2．摸清家底，及時拿出對策
摸清家底，才能找到更準的對策，否則就會盲目。摸清家底，才能找到更準的對策，才能有助於做大公司，否則就會盲目。
從概念上講，公司理財就是學會有效地、合理地處理和運用金錢，讓自己的日常花銷做最大程度的發揮，從而為生活需要提供服務。從技術上講，公司理財就是利用開源節流的原則，增加收入，節省支出，用合理的方式來達到一個公司所希望達到的經濟目標。這些目標可小可大，小的如購買彩電、冰箱，大的如置房、買車。
你可以透過以下5點，幫你的公司理財計劃把把脈，看它情況是否良好。
(1)收支預算：有效地運用每一筆金錢。
(2)儲蓄和借貸：定期存款是必要的，但若支出過度則有借貸情況產生。
(3)風險的管理：設法保護現有的財產和所得。
(4)投資：選擇合適的目標，量力而為。
(5)納稅：應注意理財所牽涉到的諸多稅率問題。
以上5點都是我們在日常公司理財時都會遇到的，隻要妥善處理，相信皆可順利完成屬於公司的理財計劃。
傳統的管家，俗稱為“米桶”，因為舊時管家主要是管好一家人吃的。但現代人的管家理財卻要複雜得多。管家人每到年底都要摸摸“米桶”，意即了解一家人糧倉和錢袋的底子。這種家底一般分兩部分，一是總資產，二是負債。用公司總資十減去負債後的淨值，就是一個公司真正擁有的財力。淨值不斷增長，家庭未來各項理財目標就有可能一一實現。
管家人對公司資產和負債內容做到心中有數，切實了解公司的財務狀況哪裏有漏洞，何處不盡人意，從而及早采取相應措施，做到未雨綢繆。
下麵介紹幾條簡單的算式，可以讓你摸清家底：
(1)運用資金靈活性的評估：這個算式是用流動總資產減去短期總負債，答案如果是正數，表明手頭上的資金周轉靈活。
(2)公司償債能力的評估：這個算式是用流動總資產除以短期總負債，再換算成百分比。最終答案以不低於150％為理想數字。
(3)公司借貸多少的評估：這個算式用投資性資產減去負債後的淨值，再除以投資性資產的比例看出。最終答案如果不到20％，表明公司借貸量偏高，為了安全起見，不應再用借貸的方式來摘投資。最終答案如果超過50％，表明公司借貸量偏低，你想再投資，答案告訴你：“就按你的意思辦吧。”
(4)公司資產穩固的評估；這個算式用公司資產減去負債後的淨值，再換算成百分比：最終答案以20％—50％為理想數字。
3．做資金周轉預算的行家裏手
資金周轉良好的先決條件，是一套係統的會計模式，據此才能把握有效調動資金的技巧。懂得周轉資金的生意人，能設法盡快取得利潤，以利潤抵消開支。做資金周轉的預算，宜保守一些，不要過於樂觀。
如何成為一名精通資金周轉預算的行家裏手呢?這一點對於公司起家是非常重要的。
做生意，要不少資金，尤其是經營零售業務。公司剛剛開業時，需要先付出不少資金進貨，此時現金暫時轉換為商品，隻有等到貨品賣出，才可換回現金，但如果還沒有把貨品換回現金，便另有開銷，很可能出現周轉不靈，危及公司的生存。生意人未必沒有錢，但錢卻受到限製，不能即時取用。因此應付資金周轉，是一套重要的技術。
資金周轉良好的先決條件，是一套係統的會計模式，據此才能把握有效調動資金的技巧。首先，你需要預計未來會有多少收益，同時也知道固定的支出多少，隻要收益大於支出，就能順利周轉資金，相反，如果某段時期內，支出高過收入，就可能資金周轉不靈。如果周轉資金的技巧不高，便可能不斷地注資，愈注愈多，投資成本也相應增加，風險也會相對提高。
懂得周轉資金的生意人，能設法盡快取得利潤，以利潤抵消開支。他們會想辦法，以確保常有可動用的現金在手。做生意時盡可能收取現金，到生意上了軌道後，才考慮做月結。很多生意都是月結的，即讓客戶取貨，隻是簽單記賬，到月底才發出單據收錢。這隻有資金較多時才可行。這些記賬的客戶，必須是有信譽的，切記不可隨便給不熟悉的客戶做月結記賬。
做資金周轉的預算，宜保守一些，不要過於樂觀。例如，心中預計下月將有20萬元淨收人，但做保守一些的估算，視為有15萬元淨收入，用這個基數衡量，看看是否可以彌補支出：因為原來的預算是樂觀的，但中途可能有壞賬或其他意外事故，引起損失。
每個行業的經營方式都不相同，有些行業需要向貨晶供應商支付現金，也向顧客收取現金；也有些行業可以延遲向貨晶供應商付款，暫時記賬，但卻向客戶收取現金；還有些行業需要用現金付給貨晶供應商，但卻讓客戶記賬。
一般的零售業務，都是貨銀兩訖，一方麵交貨或提供服務，同時也收足款項，兩不虧欠。而進貨則可付現金，或做月結。由於賣出貨品後，可以迅速得到現金，資金周轉必定比較順暢，這類行業對創業者最合適：可以減少壞賬的風險，以避免和其他公司因財務而糾纏不清。
如果客戶必須以月結記賬的方式付款，那麽，最好向貨品供應商付款，也采取這種方式，不必付出大量現金，卻等於很久都收不到貨款。
萬一真的現金有限，未能收足貨款，同時卻有很多賬款需要了結，最好先付款給小公司，大公司暫時多等數天不成問題。反正生意長期合作，幾天也不是長時間。但小公司一般都急於現金周轉，所以要照顧他們的需要，早一天結算，他們就早一天多一些現金可用。你能如期結賬，他們就認為你有信用，願意繼續和你合作，這對大家都有益。
把小公司的賬還清後，再考慮大公司的賬，你遲一點付款，他們不會因此而出現資金周轉困難，隻要有拖沒欠，一點點地清償，彼此的合作關係，還可以繼續維持：他們不會因為你未能如期付款翻臉，反正你沒有逃避付賬的責任。
4．勿讓錢死板地躺在那裏
一個雪球，放在雪地上不動，隻能是越來越小；相反，如果把它滾起來，就會越來越大。要做好公司必須不“能讓錢死”在那裏。怎樣不讓錢死板地躺在那裏，讓它“活”起來呢?
有的公司老板，初涉商場比較順利地賺到一筆錢，就想打退堂鼓；或把這一收益趕緊投資到家庭建設之中；或把錢存到銀行吃利息；或一味地等靠穩妥生意，避免競爭帶來的風險，而不想把已贏得的利潤又返回投資做生意再去賺錢，更不想投資到帶有很大風險性的房地產、股票生意之中。從而造成把本來可以活起來的資金封死了，不能發揮更大的作用。
其實，經營者最初不管賺到多少錢，都應該明白俗話中所講的“家有資財萬貫，不如經商開店”、“死水怕用勺子舀”這個道理。生活中人們都有這樣的感覺。錢再多也不夠花。為什麽?因為“坐吃’’必然帶來“山空”。試想，一個雪球，放在雪地上個動，隻能是越來越小；相反，如果把它滾起來，就會越來越大錢財亦是如此，隻有流通起來才能賺取更多的利潤，正所謂“錢財滾進門”。
一位成功的企業家曾對資金做過生動的比喻：“資金於企業如同血液與人體，血液循環欠佳導致人體肌膚失調，資金運用不靈造成公司經營不善。如何保持充分的資金並靈活運用，是經營者不能不注意的事。”
資金隻有在不斷反複運動中才能發揮其增值的作用。經營者把錢拿到手中，或死存起來，或納入流通領域，情況則大不相同。經營者完全可以把錢用以辦工廠、開商店、買債券、買股票等等投資之中，把“死錢”變成“活錢”，讓它在流通中為你增利，其實，學過一點資金論的人都知道，流通增利的奧妙在於錢財能夠創造剩餘價值。一個簡單的道理，用貨幣去購買商品，然後再把商品銷售出去，這時所得到的貨幣已經含有了剩餘價值，也就是說，原來的貨幣已經增值了。假若經營者能夠出色地管理著自己的工廠，辦好自己的公司，看準炒股的時機，讓它健康地運作，時間越長久，錢財的雪球便越來越大，經營著手中的錢財也會變作一棵搖錢樹。
也許有許多經營者會反對上述的闡述，也許有許多經營者還是認為借蓄能夠使自己的錢財四平八穩的增值。是的，儲蓄不是不好，但世上有哪個百萬富翁是靠儲蓄起家的?經營者在創造財富的過程中，儲蓄也扮演了重要角色，並不是經營者儲蓄的錢重要，而是那份決心，自製才重要。經營者千萬不要指望你的儲蓄會使你致富。即使地下市場的高利息也不足使你致富。一塊錢在一年內賺不到15％，便是錯誤的投資。也許你說儲蓄很安全，賺利息也很容易。試問一下，當你知道死儲蓄’隻會使你一天比一天窮困，你還會覺得安全嗎?
猶太人經商，很重要的秘方是：有錢不存入銀行生利息。在18世紀中期以前，猶太人熱衷於放貸業務，就是把自己的錢放貸出去，從中賺取高利。19世紀後直至現在，猶太人寧願把自己的錢用於高回報率的投資或買賣，也不肯把錢存入銀行。
猶太人這種“不作存款”的秘訣，是一門資金管理科學。俗語講：“有錢不置半年閑”，這是一句很有哲理的生意經。它講明做生意要合理地使用資金，千方百計地加快資金周轉速度，減少利息的支出，使商品單位利潤和總額利潤都得到增加。
怎麽才能使錢活起來呢?作為經營者要注意以下3個方麵：
(1)善於分析市場走勢，把錢投向回報率高的項目
猶太人善於精打細算，把錢存入銀行，年息最多也不過 10％左右。而把錢投入做生意或生產項目，如果利潤回報率為 10％，一年滾動周轉4次，就可獲得40％的增值。如果對市場走勢觀察分析準確的話，每次周轉會盈利30％或更多些，那麽一年滾動周轉4次，所得的利潤則超過100％了。所以，猶太商人乃至普通百姓，一般不會把錢存入銀行的，即使一時未尋到有利的投資目標，他們寧可拿著現金，等待投資時機。
(2)善於營銷，保證商品不停留
在市場經濟體製下的社會，經營者的生存與發展關鍵在於其商品不積壓，經常保持勤產勤進，快銷快出，這樣就不會積壓資金。商品一旦積壓，既妨礙了擴大生產經營，又產生利息、倉租等費用。要達到商品不積壓，除在於產品的質量和款式外，很重要的一環是營銷。根據營銷學的道理，經營者要千方百計地滿足消費者的需求，才能達到盈利的目的，在整個營銷過程中，促銷是一項至關重要的工作，正如“皇帝女兒要出嫁，還得相親一句話”的道理一樣，質優款新的產品也要有得力的促銷手段才能賣出去和賣得好的價格。
(3)善於確保資金安全，防止因小失大
從事經營，風險是時刻存在的。古人講：“福兮禍所伏，禍兮福所倚。”盈利是與風險並存並成正比的。如何化險為夷呢?猶太人做買賣很有規矩。如規定交易必須訂立合約，一切按合約條款辦事；又如買賣不放賬，如要求放賬者必須提供銀行擔保或相應物業抵押等。他們絕不做那些以言代約，隨隨便便的“君子協定”買賣。正因如此，他們不會有受騙上當現象。猶太人有一句諺語說：“老子與兒子也不能相信，隻相信自己。”其道理出自以契約辦事的習慣。
資金調度工作就是謀求“收”與“支”的平衡。
美國哈佛大學理財專家納克利說：“讓錢‘跑’起來就是加速資金周轉的最好方法，也是做大公司最好的方法。”
公司經營的最大目標是獲得利潤。利潤的獲得，全靠營業活動來支撐，為了維持公司的業務活動，必須有一大筆資金。有了資金必須不斷流動才能產生效益，資金停滯不僅不能產生效益，甚至會帶來損失，嚴重者可導致倒閉的惡運。可見加強資金流動是經理的一項重要工作，也是財務控製的重要內容。
(1)資金不足或周轉不靈的原因：資金不足、周轉不靈，是公司老板最頭痛的事。許多公司的經營狀況並不差，年度決算有相當可觀的利潤，’但卻經常感到資金周轉不靈，經營困難。其原因不外以下8種：
①產品滯銷：產品製成後不適合市場需要，儲存於倉庫，收不回投入的資金，自然發生資金困難，無法繼續生產和經營。在經濟不景氣時，許多公司因產品滯銷，無法維持而倒閉。目前房地產開發公司的房子蓋好了賣不出去，有的被迫停業倒閉；有的大商場，商品賣不出，資金人不敷出，也形成破產。
②材料呆存：購人材料的目的，是為了迅速製成產品，銷售出去，收回現金，以便循環使用。如購人材料質量不適合用，占庫存太多，必然造成運營困難。
③固定資產投資過多：有的經理規劃不周全，拚命擴充設備，增加固定資產投資，投產後產品銷售不出去，造成資金周轉困難。
④負債過重：公司負債過多，利息負擔過重，當營業不能獲得相當利益時，負債到期無法清償，勢必形成以債養債，利息更增加，惡性循環，營運更陷於困境。
⑤貨款收回太慢：產品售出應及時收回貨款，資金才能周轉，如應收貨款過多、長期收不回來，甚至造成呆賬、壞賬，必然導致資金周轉不靈。
⑥經營發生虧損：營業發生虧損，入不抵出，資金越來越少，長期下去，企業將無資金可用，經營何以進行，公司終必關門。
⑦盈餘無適當保留：每年盈餘全部分光，無適當保留。如增加設備擴大經營必須靠借債支應，借債要付利息，利息增加盈利則減少，互相循環影響，營運更感困難。
⑧虛盈實虧：在物價持續上漲情況下，公司的盈利有些是漲價因素所形成，因為賬麵記錄與成本計算是按曆史成本計算的，而售價是按現時價計算，兩者之差轉化為利潤，除去上交所得稅後，再去購買實物也不能補償已耗用實物；越周轉盈利越多，而實物量越少，造成賬麵上盈餘，實質上虧本。時間一久，資金困難的問題更為嚴重。
(2)解決資金不足的途徑：老板要想解決資金周轉不靈或不足，應以預防為主，其方法不外針對上述各種原因，隨觀察隨加強控製；例如產品及材料不要庫存過多；固定資產投資，應做好估測，不可盲目擴張；應收貨款要加強管理落實責任，及時回收；營業有盈餘時，對生產經營所需資金，應適當保留，以鞏固財務基礎；當然最重要是不發生虧損。除此之外，解決資金不足途徑有以下幾種：
①公司增加資本金：由業主直接以現金投入公司，增加公司可運用的資金。
②發行公司債券：報經國家批準，發行公司債券，以解決資金不足。
③籌措債務資金：向銀行申請借款，票據貼現，以及向其他單位、團體、個人借款；還可改革貸款結算條件和方式。
④加速處理呆廢料及閑置資產：呆滯材料及廢料的存在是管理上一個死角，尤其數量多、金額大時，對公司經營是個嚴重問題，它不但積壓資金，還要支付倉儲費、保管及維護費。有些積壓呆滯物資是越壓越不值錢，甚至變質，變賣後即可收回部分現金，還可節約部分費用，增加公司盈利，何樂而不為呢?
⑤減少固定資產投資：公司增加固定資產投資後，如營業額及利潤不能成比例增加，即可變成難以擺脫的負擔，故擴充設備、增加資產，必須事前做好市場調查，搞好預測及計劃，避免“先天性不良”，造成公司不能自拔。所以要盡量減少固定資產再投資。
⑥節省各種費用支出：節約各項費用支出，降低產品成本，一方麵可以擴大利潤，另一方麵也節約了資金，使資金相對增加。因此，必須製定一套嚴密有效的成本費用控製方法，共同遵守，認真執行，方見其效。
⑦發動職工參與資金管理：資金運動是通過廣大職工工作進行的。哪裏有積壓，何處有活力，職工最清楚。因此，必須把資金指標進行分解，實行：分級分口目標管理責任製，按期檢查考核指標完成情況，優；獎、劣罰，是解決資金周轉不靈最根本的措施和方法。如庫存材料定額應由采購和保管人員負責，庫存產品及產品由銷售部；¨苧責，產品生產周轉期由生產部門負責，並製定資金占用額和苧金周轉期指標，有些指標還可分解落實到個人，使人大雲責任。大家都動起來，就可解決資金周轉不靈問題。
(3)做好資金調度工作
資金調度工作就是謀求“收”與“支’’的平衡。公司雖然有盈利，但也有資金周轉不靈的怪事，雖然公司發生了赤字，但仍有順利調度資金的妙方，其關鍵是編好資金調度計劃表。
當然，公司中的資金收支情形，並非如此簡單，實際非常複雜。但那隻是項目說略和資料如何適當歸納問題。財務人員隻要依照上述原則，對各種資金變動情形，稍加研製，即可編製上述資金調度計劃表。
有了完整、正確的資金調度計劃表，剩下的工作就是如何執行。資金調度計劃應根據預定的進度，將一年分成四季的季度計劃，每季實際發生額，應在季後提出報告，檢查實際與計劃差額產生原因，對下季度預算進行修正。總之，資金調度的最高目標是：需要資金時，有錢可用，不因資金而影響公司的生產經營業務；資金多餘時，又能適當運用，增加公司收益，從而達到在同行業中占用額減少、周轉速度較快、創造剩餘價值較多。最終實現公司的目標。這也是老板的最高職責。
做到了以上3大點，你就能讓手中的錢“跑’’起來!
5．使用現金一定要細心
擁有公司大部分的產權無疑比擁有100％的失敗更為明智。 現金是被人使用的，怎麽使用起來才有效呢?對想起家者而言至關重要。
公司在發展和通向成功的道路上難免會遇到些財務問題，許多問題隻是反映公司暫時的挫折，隻要用心管理就能迅速克服。然而，有一類問題卻特別具有威脅性，那就是公司可能遇到的現金流量問題。事實上當一個公司因銷售下降或費用上升而導致營業虧損時往往仍可以維持下去，但是，如果一個公司到了星期五仍沒有現金用來支付工薪，則下星期一它就可能要關門了。
使公司產生現金流量問題的原因有很多。但是，這裏我們並不打算討論產生這類問題的各種潛在原因，而是將集中討論可用於解決公司短期現金流量問題的潛在現金來源。自然，一勞永逸的解決方案最能令人滿意，但如能找到短期解決現金流量問題的措施，不也能為問題的永久解決爭得必要的時間嗎？沒有這些時間，公司就可能導致財務失敗。 ；
在大多數情況下，現有資產的變現是公司最直接的潛在現金來源，其中首先應考慮應收賬款，從過期賬款開刀。一個正在與現金流量問題做鬥爭的公司不能憐憫那些拖欠貨款的客
戶，過期賬款理應收回，對過期賬戶應該窮追不舍。
不必擔心會冒犯拖欠貸款的客戶，畢竟是他先不遵守你所注明的付款條件而侵犯了你和你公司的利益。解決現金流量問題乃是當務之急，如果一次不講情麵的收款行動即能解決公司正麵臨的現金流量問題，那麽即使今後會失去這些客戶也應在聽不惜。
有時候你會發現，向願意立即付款的客戶提供適量的折扣也會奏效。甚至，提供這類折扣還會刺激那些長期濫用你信用寬容的客戶迅速付款。你也應該向那些遵守信用的客戶提供相同的折扣。一個通常在30天內付款的客戶很可能會為得到一筆較大的折扣而願意在20天內付款。請記住，馬上就收到能維持你公司生存所必需的現金要比收回全部款項更重要。
其次，最有可能的現金來源是公司的存貨。幾乎每個公司都會因疏忽或過度購買而堆積起過量的儲備。對麵臨現金流量問題的公司，那些多餘的存貨往往就可成為一種即時的現金來源。如向支付現金的客戶提供大額折扣就可將過度的儲備轉變成現款，從而保持公司的償付能力。在某些極端情況下，公司甚至還應該將這種折扣擴大到全部產品係列。一個試圖克服現金流量問題的公司不應忽視任何現實的選擇。
當然，現金不僅會閑置在應收賬款和存貨上，也會閑置在公司的其他資產上。一個需要現金的公司應該出售其所有的非必需的資產。應該去看看：閑置的設備是否正在積滿灰塵?有人願意以現金購買嗎?賣掉它!
另外，你可考慮解雇一二位雇員，以便削減開支，保存現金。請記住，削減你發放的工資總額也可減少與社會保障體係及和職工補助保險計劃有關的支付。
有時一個正麵臨著迫在眉睫的現金流量問題的公司，也可
考慮賣掉些正在使用的、公司經營所必需的固定資產。好在企業保持繼續經營的方式可有多種。做多種選擇，公司可以考慮出售／租賃安排。這就是說，一方麵公司可以出售必需的設備以直接換取現金，而另一方麵公司又可從購買者處將該設備借回來按月租賃。公司以這種方式出售設備既可獲得維持生計曆必需的現金，又可用未來收益支付租賃費用。隻是作為一個實際問題應該注意，隻有當某項設備尚未被用作貸款抵押時才能運用“出售並租回”的安排。所以，當公司擁有的固定資產是未質押資產時，它就可用“出售並租回”安排來解決現金流量問題。當然，許多公司沒有資格做這樣的安排。但一個公司仍可以出售現存設備換取現金，並換上租賃來的設備。
一個試圖掙脫現金流量問題的公司在從現存資產中湊了所有可能的現金以後，還可設法用借人資金來克服其麵臨的棘手問題。初看起來這似乎是天方夜譚，因為一個陷入財務困境的公司往往意味著貸款無望。然而，事實並非如此，這些公司常常可以發現，他們目前的債權人就是一個實際的現金來源。事實上，債權人——不管是供應商還是銀行——通常都遵循這樣的邏輯：隻要陷入財務困境的公司有複蘇的現實可能，他們就會願意向其提供現金。因為一個遭遇麻煩的公司的失敗往往意味著債權人隻能收回很少的債權，有時債權人甚至會一無所得。隻有當公司繼續保持經營時，債權人才有可能得到全部付款。這樣，現金貸款就成了一種真正的來源——一種看起來似乎最不牢靠的來源。 ；
一個公司經理也許還能在本公司中找到另一個出乎人們意料之外的現金來源。事實上，公司自己的雇員可能就是一個借入資金的來源。一般說來，忠誠的雇員在心理上對公司存有一種利害關係，他們常常對公司能得以生存並最終取得成功感到
自豪。因而，他們可能願意向公司貸款或者購買公司的產權。當然，公司的老板大都不願將產權利益出售給雇員，獨立經營的公司老板一般都希望保持全部的所有權。然而，擁有公司大部分的產權無疑更為明智。
同樣，一個需要現金的公司的另一種合乎邏輯的做法是，應該盡力去尋找願意以現金購買公司部分產權的投資者。當然，精明的投資者一般也期望擁有大量的產權以便能在管理上擁有發言權。再強調一遍，出讓產權以及與另一種管理主張發生爭執確實不會令人愉快，但是，一個正在掙紮中的公司老板必須在以上選擇與公司的暗淡前景和失敗可能之間進行權衡。
最後，為了得到所需的現金，一個正在奮力掙脫現金流量問題纏繞的公司老板隻能把眼光投向自己的財源。他或她可以從儲蓄賬戶或存款單中拿出現金，也可將私人資產作為抵押以借人所需的現金。但是，在做出如此極端的決定以前，一公司主應該多加斟酌並謹慎從事。這種極端的措施確實能夠挽救企業嗎?如果前景依然很不明朗，則業主可能會發現，保存他或她的私人資產將是明智的。
遺憾的是，對大多數公司老板來講，在這種情況下還能保持客觀是困難的，對公司生存的渴望往往會使一個經理看不清公司麵臨的真正的財務困境。但是，隻要保持冷靜的頭腦，就可以避免將公司的失敗引向個人財務災難。
6．合理預算
預算直接關係到公司的中心目標之一，就是贏利。
沒有預算，是不可能達到真正的起家公司的目標。預算是一種對經濟動態情況及經營動態中的各種矛盾的分析和預測，是對未來一段時期內公司收支情況的預計。預算是非盈利性的，在許多公司中，預算工作往往被簡化為在過去基礎上的外推或追加過程；而預算審批則更加簡單，甚至不加研究調查；就以主觀想像為根據，任意削減預算，從而使得預算完全失去了應有的作用。正是出於這種情況，下麵有必要介紹一下預算的正確運用過程。
預算按照不同的內容可以分為：投資預算、經營預算和財務預算三大類。
(1)投資預算：是對公司的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，是在可行性研究的基礎上編製的預算。它具體反映在何時進行投資，投資多少，資金從何處取得，何時可獲收益，每年的現金淨流量為多少，需要多少時間回收全部投資等。由於投資的資金來源往往是任何公司的限定因素之一，而對廠房和設備等固定資產的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預算應當力求和公司的戰略以及長期計劃緊密聯係在一起。 ；
(2)經營預算：是指公司對日常各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算和直接材料采購預算、直接人工預算、製造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。其中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測的詳細說明。由於銷售預測是計劃的基礎，加之公司主要是靠銷售產品和勞務所提供的收入來維持經營費用的支出和獲利的，因而銷售預算也就成為經營預算的基礎；生產預算編好後，還應根據分季度的預計銷售量，經過對生產能力的平衡，排出分季度的生產進度日程表，或稱為生產計劃大綱。在生產預算和生產進度日程表的基礎上，可以編製直接材料采購預算、直接人工預算和製造費用預算。這三項預算構成對公司生產成本的統計。推銷及管理費用預算，包括製造業務範圍以外預計發生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費、運輸費。
(3)財務預算：是指公司在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括現金、預計收益表和預計資產負債表。
①現金預算：主要反映計劃期間預計的現金收支的詳細情況。在完成了初步的現金預算後，就可以知道公司在計劃期間需要多少資金，財務主管人員就可以預先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計劃地安排和籌措資金，現金預算的編製期應越短越好。我國常見的是按季按月進行編製，但也可以按周按日為單位進行編製。
②預計收益表(預計利潤表)：是用來綜合反映公司在計劃期間生產經營的財務情況，並用作預計公司活動最終成果的重要依據，是公司財務預算中的最重要的預算表之一。
③預計資產負債表：主要用來反映公司在計劃期末那一天預計的財務狀況。它的編製需以計劃期間開始日的資產負債表為基礎，然後根據計劃期間各項預算的有關資料進行必要的調整。
財務預算有其優點與缺點。預算的優點是：
首先，預算的最大優點是它能使用一個統一的共同指標——貨幣，來表明多種不同的活動和事情。廣告媒體、鋼鐵噸數及債務保險等都可以用其成本及收益在預算中反映出來。我們從中將會看到，貨幣語言雖然有其局限性，但它卻適用於進行工作總結和比較。貨幣與公司、政府，甚或於軍事管理中的任何其他衡量手段相比，更能被應用在廣泛的工作範圍上。財政預算正是利用了貨幣單位的這種獨特性質。
其次，預算直接關係到公司的中心目標之一，就是贏利。預算內所列的都是將影響到能記錄的利潤和虧損的東西，因此，在預算中受到控製的項目很容易地追溯到利潤目標。
再次，預算過程中使用的是現有的記錄要素。為了進行稅款申報、財政報告，以及內部管理，公司財務部門必須保持精細的會計記錄。在進行預算中利用這一現有的記錄，而不是另用一套新的記錄。有關過去情況的數字很可能早已有了，可能需要附加一些新的核算或報告，但是基本的情報資料已經存在而且很易於利用。
又次，能激勵好的管理實踐活動。作為對其他好的管理活動的激勵因素，預算常常有很重要的作用。在沒有預算的情況下，這些活動老板也可能明智地給以利用，然而采用了預算控製可能賦予這些活動以明顯的活力。預算對管理實踐的作用可做如下說明：
①正式組織應當明確：了解誰將負責製訂各種計劃應該是將這種計劃轉變為預算形式的前提。同樣，如果要使實際成效
與預算的比較產生充分效果的話，執行實施方麵的職責也應當明確。
②每一個部門或者每一行政管理單位都需要建立財政核算： 當開支、投資和收入等都能容易地找出具體對其負責的經理人、雖時，對它們的控製就會容易些。
③計劃一定要提前製訂而且要訂得非常具體：沒有這種具體6勾計劃預算，比如說未來一年的預算就將會與猜測的差不多。同樣，計劃中的精確性，則要求澄清目標和協調相關部門的計劃。
④一旦很好地製訂了年度預算，3年或5年的臨時預算也就可以做出來了，這是一個長期計劃的形式。在製定某公司的“利潤計劃”中，製訂預算的經驗是很重要的。
⑤當老板將預算作為關鍵的管理工具而加以運用時，預算至少將為他們提供清楚的指導和建設性的參考意見。因為預算數字是客觀而又實際可見的，可以使大家都避免誤解，而且所有各方人員都能夠集中精力改進成果。從某種意義上說，預算隻是一種有益的財政控製手段，但是，在附有其他良好的管理因素的情況下，它們能夠變得更為切實有力。
預算工作雖為管理工作起著一定的預測作用，但是預算工作中存茁著一些使預算控製失效的危險傾向。這就是我們已經提到的缺點問題。這些缺點是：
一、預算過繁：由於對較細微的支出也做了瑣細的規定，吏主管人員管理自己部門所必要的自由都喪失了。所以，頒算究竟應當細微到什麽程度，必須聯係授權的程度進行認真的的定，過分細繁的預算等於使授權名存實亡，會進一步影響各級主管人員的工作積極性。
二、是預算工作中潛在危險是效能低下：預算總少不了有一種因循守舊的傾向，過去能花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用的依據；如某個部門曾支出過一筆費用購買材料，這筆費用往往就成了今後預算的基數。此外，主管人員往往根據申請資金會被削減的經驗，將申請資金有意識擴大。所以，必須有一種更有效的管理方法來扭轉這種傾向，避免預算變成掩蓋實事、效率低下的和主管人員的保護傘。
三、預算目標取代公司目標：在有些情況下，主管人員隻顧使自己部門的費用不超過預算規定，在經營管理中縮手縮腳，使公司的效率下降，以致無法實現公司的既定目標。這種目標置換轉換通常是由兩個方麵的原因引起的：①職業部門或作業部門設立的預算標準，沒有很好地體現計劃的要求，與公司的總目標缺乏更直接、更明確的聯係，從而使得這些部門的主管人員隻考慮如何做好自己的本職工作。②沒有恰當地掌握預算控製的度。例如預算過於瑣細，或者規定的規則過於嚴厲，難以遵守。還可以製定較大吸引力的節約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支。
為了防止在預算控製過程中出現目標轉換的傾向，一方麵應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方麵應當掌握預算控製的度，使預算具有一定的自由度。一個公司一旦決定了投資目標，下一步需要解決的問題就是：需要多少現金?在持續不斷的經營活動中，何時需要為這些投資籌措資金?為了解決這一問題，必須學會用預測報表進行謀劃。
現金流量預測表，是一種分析預期投資和交易對公司現金：影響的有效方法。預測報表可以用日、周、月、年或幾年為磬礎來編製。編製現金流量預測表的常見方法是：計算需要籌措的資產、費用和清償到期債務所需的資金，接著再看公司能從’哪幾個方麵取得資金。一般首先要學會估計公司通過內部經營；活動，能產生多少現金，這是依據公司過去的表現和對未來的期望而設計的一種類似收益的方法來實現的。
現在咱們來說明如何設計預測資產負債表的各個項目。
現金與銀行存款：依照預期的最小營運需要，確定現金的數額。
應收賬款：將過去尚未收回的應收項目占銷售額的比例，依據預期的應收賬款回收速度的變化進行調整，據此預計應收賬款。
存貨：根據所需要存貨量的預期變化，對過去存貨量占銷售額的比例進行調整，並根據該比例預計存貨。
固定資產淨值：謀劃這個項目主要是在分析期間該資產數額的基礎上加預計的資本性支出，減去將發生的折舊，減去預計要出售的固定資產的賬麵價值。
其他資產：規劃其他資產是在分析期間該資產數額的基礎上，加上公司預期增加的其他資產，如取得的專利權發給所屬公司的借款等。
總資產：這是所有預計的資產項目的合計數。
應付賬款、預計應付賬款：是在確定該項目過去占購進存貨的百分比後，依照將來在交易中的預期變化對比加以調整後確定的。
應付費用：是對過去該項目占銷售額或營運費用的百分比，依據其在將來的交易中的預期變化加以調整之後，以此來規劃應付的費用項目。
長期借款：預計這項債務，用分析期間公司的長期借款，減去預計期內到期需償還的金額，加上在預計期內依照協議要舉借的長期借款額。
股本及追加股本：該項計算是分析期間該項的金額，加已決定在預計期內發行的股票的市價，減去在預計期內按規劃需
支付的重新購回股票的價值。
留存收益：規劃留存收益，是用分析期間該項的金額，加—卜或減去在預測資產負債表中預計的留存收益的增減額。
負債和自有資本小計：這是上述的全部負債和純資產項目的合計總數。
負債和自有資本合計：這與資產負債表中預計的資產合計數相同。 ·
所需其他資金：這就是預測所需的其他資金，等於負債和純資產的合計數，減去負債總額和自有資本的小計數，就是公司在預計的各項經濟活動中所需籌集的資金。假如該數額為負數，則說明預計公司所產生的資金數，大於其計劃投資的數額，這就需要回過頭去重新調整投資計劃。
預計過程中各項經濟活動所需資金，看起來是一個確定的數字，隻要通過計算就可以得出來，其實，它是建立在敏感性分析所確定的各種彈性的假設基礎上的。預測報表僅是將來可能發生情況的推測；這種推測是建立在種種建設基礎之上的，往往是用判斷來確定哪些變量最為敏感，然後再編製最好方案情況下的方案和最壞情況下的方案，來測試這些變化的影響。最壞情況，是指在這種情況下，項目不再具有經濟上的可行性。如果這種情況有可能變為現實，公司的計劃就應重新考慮。最好的項目應是那些即使將來的情況變得比預期更糟糕時仍能有利可圖的項目。預算要有一定的靈活性，預算的詳細程度和預算控製的嚴格程序都有一個合理的限度，一旦超出了這，個限度，預算控製就會背離其目的走向反麵。
7．在精、準、細上下功夫
現代商戰中，財務是商戰能否獲勝的“生命線”，過去有許多公司，產品雖然不錯，但最後仍難逃破產厄運，究其原因乃是財務周轉困難，或被倒賬等，就會對公司造成殺傷力。
要想做好財務核算，必須學習基本的理財知識。
任何公司財務核算都不能馬虎，一定要精、準、細，否則就會出大漏洞。
現代商戰中，財務是商戰能否獲勝的“生命線”，過去有許多公司，產品雖然不錯，但最後仍難逃破產厄運，究其原因乃是財務周轉困難，或被倒賬等。
所以，如何做好財務管理，乃是各公司必須隨時注意的問題，尤其是中小公司的財務方麵的規劃。
若要健全財務結構，則應以合理的途徑取得資金與運用資金，並維持長期利潤，使資金能在良性的軌道上循環，這就是我們所說的“開源節流”。
例如，在資金運用上能做到減少現金量的需求，加速賬款流通；縮短收賬時間，不要積存過多原料，縮短半製品的製程；成品不要多量化；有效運用機器設備；土地與建築物不一定要購買等。
大軍動員要花很多錢，現代大型商戰亦如此。即使是開個小商號，也要不少零碎錢，如水電費、電話費、人事費、材料費、租金、營業稅、周轉資金、折舊、廣告費……等，加起來同樣是一筆極可觀的數目。
財務的一個重要職能，是為決策提供依據，由此可以分析哪些產品投入少、利潤高。有的產品，毛利很高，感覺上賺了不少錢。仔細計算，利潤遠不如某些常態的、不引入注意的產品。
比如房地產市場，從表麵看，高檔房售價高，差價也大，利潤豐厚，賣出1套，等於普通房7套。隻有清晰明了的財務計算，才能準確反映兩種投入的利潤高低。
財務會反映，單一看，高檔房利潤高，但房子售量少，資金回收慢，而普通住房，適合市場消費能力，出售快，資金回收快。投入高檔房的資金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年內運行三次，利潤反而高於高檔房。
財務也會提醒你，哪些支付太大，要節省，哪些投入還不夠(比如廣告、業務招待)，應加大投資力度。有了財務的反映，你的決策才有依據。
要想做好財務核算，必須學習基本的理財知識。
資金準備、風險的計算、利潤的計算，這些都與財務知識搭界，公司老板必須學習和掌握一些基本的財務核算知識一定要精細和準確。
這一項工作能反映你的資金的運作情況。雖然你可以充分i相信你的頭腦，但用筆記下各項收入和支出，還是很有必要目的，而且以清楚明白為宜。
事業一旦運作，各種費用往往會超出你先前的估算，就刪須修正你先前計算的利潤率。許多老板在創業之初，感覺到業月務運轉正常，認為是該賺到一筆錢了。但經過財務計算之後，大吃一驚，賺到一點錢，全拖欠在客戶手中，甚至嚴重地影響到事業運轉。
準確的財務核算，使你清楚自己的經營狀況和收入。有了財務的明確數據，你才可以正確安排和推進各項事務。可以拖一拖的賬款，心中有數，才知如何應對。
在別人眼裏，你這才像一個正兒八經做生意的樣子。從一開始，就要在行業中樹立一個明確的形象，別人才不會忽視你這個新人，為後麵打交道鋪開順路。
通過財務核算，知道利潤情況，才會切實體驗到勞動的成就感和壓力。
8．從成本開始一點一點琢磨
經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。經營公司，如何節約開支呢?這就要從成本開始一點一點琢磨。花了冤枉錢，最讓人氣惱。公司怎樣才能不花冤枉錢呢?讓我們先從公司成本看起：
現代公司中銷售和利潤的增長很重要，但是同時不能缺乏成本意識。多大數量的銷售要花費多少成本，成本率是上升還是下降等等，必須經常裝在大腦裏。
當代市場經濟中，競爭對手擁擠，顧客爭奪戰激烈，如果不是十分有特色的商品，爭奪往往會通過價格來進行。另外，獨特的商品一經銷售，即使當初買賣紅火，但不久類似商品登場，結果還是靠價格決定勝負。
在流通世界，廉價商店急速抬頭。特定的商品用現金大量買進，以此降低成本，進而極端地降低賣價，即所謂的薄利多銷。為降低商店總體的成本，不講究商品的陳列，有的商店將裝著商品的紙箱重疊著賣，還有的商店省略包裝。總之，徹底地降低成本，靠低價格戰略來招攬顧客。
不論如何，現在的公司競爭以成本決勝負已變得非常普遍，從這個意義上來說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺，毫不誇張。
經營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。但銷售額不論怎麽提高，成本花費過大，不出絲毫利潤的經營毫無意義。相反，隻關心降低成本，疏忽了增大銷售額也會讓人傷腦筋。
公司降低成本的努力，是為了在擴大利潤幅度的同時，提高銷售。通過降低成本來降低價格，由此把顧客拉到本公司，即是，為了提高銷售額而努力降低成本。
當然，經營變為價格競爭並不是令人高興的事，這樣一來，不管怎樣說規模大總會占上風，中小公司沒有獲勝的優勢。因此，為了以最小的犧牲獲得最大的成果，與自己的公司：置身在哪一行業，進入哪一種事業有密切的關係。在此暫且談這個問題。
總之，確實希望公司主在考慮成本的時候，不要隻看與成奉有關的數字，必須具有包括銷售額在內的整體經營視點，這是成本管理負責人與經營者的基本不同點。成本管理負責人應傾注全力降低成本，而經營者去關心此事卻是錯誤的。有的經營者隻會經常一個勁地喊：“要降低成本，降低!”應該考慮一下是否說得過頭了。
那麽，經營者對有關成本的那些數字，怎樣看才行呢?
(1)相對於銷售額花費了多少直接成本
公司主不應該看直接成本多少，而應該看相對於銷售額的比率。在其意義上，把附加價值比率作為指標最合適。附加價值即公司活動所產生的新價值，一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤(銷售額減去銷售成本)，製造業等工業是指加工額(生產額或銷售額減去材料費、外協費)，建設業是指完成加工額(完成工程額減去材料費、勞務費、外協費)，這些數字相當於附加價值。附加價值與銷售額之比為附加價值比率，這幾年的大致平均值，製造業為41％—42％，建設業為27％—28％，批發業為18％左右，零售業為大約 30％。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
(2)直接成本以外的成本花費了多少
指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上事務員工資、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率，平均值製造業大約19％，建設業大約14％，批發業16％-17％，零售業大約28％。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高，因此，必須展開節儉經費的運動。
(3)人事費的大小
人事費簡而言之，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率，平均值為製度業17％～18％，建設業12％-13％，批發業超過 6％，零售業超過13％。人事費過大時，由於不能降低工資，隻有削減人員或在現有人員的基礎上努力提高銷售額，也就是提高勞動生產率，必須關注每一個人提高於多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，更細的是支付利息比率、廣告宣傳費比率、福利保健費比率等。通過各種成本，可以看到各種指標。
經營者的成本感覺，還有一個不可缺少的視點，即單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。時間是人們平等擁有的資產，要從這個資產如何有效地利用的視點去看待成本和成果。
具體來說，就是將銷售額和毛利潤及有關成本的數字除以實際工作時間。重要的是從其視點上經常檢查整個公司和每個職工的動向。以這樣的感覺環視公司內部的情況，會意外地發現浪費時間的現象。例如，五點鍾為下班時間，經常在四點半左右工作效率就已經開始下降。其實毫不誇張地說幾乎所有企業的實際情況都是如此。
如果五點鍾為下班時間，那麽在到五點鍾之前的時間以內，全體員工對工作全力以赴才是本來的姿態，但事實上在大約30分鍾之前就已經在開始整理，在與同事聊天，這30分鍾幾乎沒有什麽成果可言。
加班時又怎麽樣呢?當然，也有人在繼續全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。這種人一般是沒有必要加班卻在加班，即不外乎為了掙加班費的“生活加班”。仔細檢查的話，會發現成果隻有白天的1／2或1／3左右的情況不少。這樣一來，加班費使人事費猛漲，大大壓製利潤，導致所謂的人事費破產。
比起表麵上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果這些日常的現實更為重要。
一個立誌成功的公司主為了養成這種感覺，不妨首先計算一下自己單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鍾，不，以一分鍾單位來計算看看。而且，也算算單位小時產生了多少成果。再者，經常檢查一下，員工們到下班時間為止是否在全力衝刺，是否在拖拖拉拉地加班。
9．細算利潤與成本的關係
從組織機構分析中，不能忽視每一個你要支付工資的人員——最高執行經理到工人，每個部門，直到銷售部中地位最低的人員。增加利潤最好的辦法不是增加銷售量，而是降低成本。不細算利潤，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循環的。每個人都知道的一個公式：利潤=銷售額-成本所以對成本降低這個概念，必須記住它和“利潤增加”這個術語是可以換用的。因為它使公司的“減數”減小，從而差值增加。
然而在公司總經理采取其他一切辦法以提高利潤時，卻常常忽視全麵的成本降低計劃。事實上，不管經濟周期中流動情況如何，在力求提高利潤或穩定利潤時，成本降低應該是管理層最重要的關注對象之一。公司經理不能等到經濟緊張時期才意識到成本降低能既快又有效地提高公司的最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為。成本降低會吃力不討好與大多數人不知從何下手使很多經理望而卻步。
任何有效地降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱之為臨時的應急措施，在一個月內就可以完畢，可以分三步：
(1)分析公司的組織機構
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，從而做到不僅降低成本而且又能提高效率和生產率。例如，你的一些經理可能承擔太多的責任，而其他一些經理卻沒有承擔足夠的責任。從組織機構分析中，不能忽視每一個你要支付工資的人員——最高執行經理到工人，每個部門，直到銷售部中地位最低的人員。對大多數公司來說，組織機構可以做得簡單而切實有效，因而組織機構分析一年至少應該重複兩次。
組織機構的分析要時刻把握三個重要規則：
①控製範圍：一個經理主管下屬人員數不超過10人，但不少於7人；
②合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
③簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應該保持最小程度。
這些規則看起來很簡單，但在大多數公司中常常被忽視，束之高閣。
在行政管理中，部門經理的控製範圍必須在7-10人之間。少於7人，部r、了經理未能充分利用他們的時間和能力；多於10人，部門經理因精力分散、抓麵過寬而掛一漏萬，反而增加成本。在作業複雜的車間，一個工長能對15個人保持控製，而在作業簡單的車間，能保持控製刃個或更多的人。
確保部門經理最佳的監督管理人數是重要的，但這些部門經理自己向合適的人匯報也同樣地重要。按照第一條規則，即控製範圍，一般不超過7-10個部門經理，應該向公司經理直接匯報。而在這7—10個部門經理中，通常應包括銷售部門經理，製造部門經理，采購經理，審計主任，勞資關係部門經理等，這裏邊仍然有1-4個空位，可根據你特殊的經營管理情況確定。相對於多部門公司的總部來說，這些指導原則當然可視作以利潤為中心的營運方式。
(2)在組織機構分析後對全部經營管理比率分析
首先你需要從審計主任那裏要一組公司最近5年(最好是均年)公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。對每一個數字，你還必須知道這個數字相對於銷售量的百分比。下一步是對這些數字做宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般費用和行政管理費用，研究開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你會發現，這些比率並不是集中在同一年的。
當然，銷售量是一個因素，將這些比率都單列出來，假如它發生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你會發現，其他年若用那些最佳比率來算，你的利潤就會大幅度提高，從這裏吸取的一個教訓是：永遠沒有自滿的餘地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的話，你還應將你的數據與其他公司相比較，俗話說：“不怕不識貨，就怕貨比貨。”接下來的一步就是確定哪種成本是在正常的限度之內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了，這就是所謂的微觀分析方法。在這一步中，你還應該細分。比如銷售成本中你應細分原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其他的製造費用等，其他如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫老板工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。這裏反複強調的是，增加利潤最好的辦法不是增加銷售量，而是降低成本。成本降低之時，就沒有必要采用應收賬款或庫存量的形式增加營運資金而形成新的債務資金。格言是：銷售是要花錢的，而成本降低不花錢。
(3)在一月之久的臨時性成本降低計劃中，剩下的時間花在工作抽樣上
工作抽樣可簡化為最簡單的形式，是一種任意抽樣法，通過觀察和應用數學概率，得到有關人員活動和機器的真實情況。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率以及低效率的程度。
對於成本降低而言，工作抽樣是最有效、最實際、最科學的方法之一。它是既合理又迅速地精簡不必要人員的最好工具，也是比較省錢並能避免付出昂貴代價的一種方法。另外，它還可以替代工作標準，並能對現有標準係統和設備利用率做總的評估。
工作抽樣是以一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的———·：個特定部位觀察特定職能而開始的。該觀察員記錄每個人在做：什麽，他們做事的速度，每台機器或每個職能發生了什麽。這些觀察是任意的，進行幾百次，絕對沒有固定的時間進度表。
在進行工作抽樣操作之前，使該操作盡可能地直接和非複雜化是十分重要的。應該明白，工作抽樣僅僅是為了確定工作要素與完成一個項目所需全部時間之間關係進行任意觀察的一種方法。憑借這些任意觀察結果，公司主探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養，延遲或在休息方麵所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣操作必須安排公司內部具有工作抽樣經驗的雇員，或者是外部的、在這方麵有能力的谘詢專家。公司主自己應該有行家的指導，與此同時，你還必須對工作抽樣法的邏輯有一般的了解。
為了在30天內的最初階段完成工作抽樣過程，必須馬上開始進行工作抽樣。事實上，組織機構分析以後的那個星期一，公司必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說，起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這．樣大約留下三周時間進行工作抽樣的實際操作。工作抽樣操作也可以和改組及比率分析同時進行。
進行工作抽樣僅以正常的連續標準計劃中的一小部分為代價，但能提供有關公司管理三個重要方麵的寶貴信息：雇員工作時間百分比； 雇員工作速率； 機器利用率。
換句話說，通過工作抽樣，對車間或辦公室的效率以及各種設備的利用水平能做出可靠的判斷。
任何工作抽樣研究的目標是提高效率，提高生產力和消除過剩現象。通過工作抽樣，你能對機器和人員的利用率做出評估，明智地降低成本，確定和維持起碼是臨時性的工作標準。通過抽樣，你可以確定你的公司哪些工作點的人太多。
隨著工作抽樣的完成，你的“大有作為的一個月”也就該結束了。通過三個步驟，即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，你會降低人員費用10％-20％，當然這隻是臨時性的應急措施，下一步要求更加深人的程度，需大半年才能完成，進行下一步更有價值的成本降低計劃，與此同時，會實實在在地增加利潤。
10．盤活資金的秘訣
良好的財務計劃是盤活資金的前提，而有效的信用與收賬管理和高效的采購與存貨管理是盤活資金的有效手段。為了製定一個筒便可行的財務計劃，經理必須在顧問的幫助下，開發和運用前麵討論過的那些財務手段。
很多公司的業主或經理都試圖用很少的投資擴大經營、傲大公司，實現更多的利潤。如何利用有限的資金來獲得較大的利潤就需要小公司積極盤活資金。良好的財務計劃是盤活資金的前提，而有效的信用與收賬管理和高效的采購與存貨管理是盤活資金的有效手段。
(1)盤活資金的前提——財務計劃
當公司發展、利潤增加時，成功的公司老板者周圍的一切都在不斷變化之中，這些變化使業主或經理麵對著很多終將對公司財政情況產生不良影響的未知數。麵對這些變化做出有效的防範，必須理解財務計劃，並且很好運用。
多數公司的業主或經理直到發生嚴重問題以前，很少過問其財務活動。尤其重要的是，業主不願或者不理解公司各方麵的財務活動。因而，在很多公司中，用於討論製定財務計劃的時間可能每月隻有一個晚上。
為了製定一個簡便可行的財務計劃，業主或經理必須在顧問的幫助下，開發和運用前麵討論過的那些財務手段。他必須掌握每月或每季的損益表和資產負債表。這些報表應歸檔，至少保存5年。這樣，業主或經理能考察以前的實績記載。在考察這些報表時，公司經理應該做些筆記，以評判公司實際的好壞。業主或經理應將這些筆記與報表一起保存，以備考察之用。
一日，占有了一段時期內的財會資料，業主或經理就有了製定財務計劃的基點：他們能了解擴大銷售量、開發新產品、增加促銷費用和廣告、添置設備、不動產交易、新的信用方針、薪定價方案、新的存貨方案等這一類項目對損益表、資產負債表和現金流轉報表對財務效果的影響。粗略地估算幾個財務數字以及反映新方案對公司未來的損益表、資產負債表和現金流轉報表的影響，並不是十分困難的。即使是粗略的數據，也能迅速說明公司可能的盈虧及其產生的財務問題。
業主或經理應該製定一個財務計劃。這個計劃規定什麽樣的銷售和毛利水平，可能增加的間接費用；什麽樣的銷售和毛利水平，他必須減少開支。這樣，他能清楚地知道，應采取什麽策略去保持公司的成功運轉，應采取什麽策略來盤活資金。沒有財務計劃將會發生什麽情況卿從下麵這個關於布魯斯諾電子批發公司的例子可以找到答案。
多少年來，業主布魯斯諾·褘把公司弄得一團糟。他直接管理他的內外銷售力量、倉庫和辦公室。布魯斯諾雇用的每個人都必須工作很長一段時間才能適應他建立的工作模式。公司每年用於投資的資金很少。布魯斯諾已擁有40萬美元的資本淨值。過去兩年裏，布魯斯諾取走工資423110美元，稅後利潤僅剩下 23000美元和19500美元。布魯斯發現自己資金短缺。
布魯斯諾終於與會計師和銀行家討論了他的問題。這兩個人都說他們對公司不甚了解，因為布魯斯諾從來未與他們交換過意見。盡管公司過去成功了，但它似乎沿著一條前景未卜的路線踉蹌前進。
銀行家和會計師認為：過去4年布魯斯諾的投資收益率非常低，存貨太多，很多都是過量儲存或過時的存貨。
由於“超過90天”的過期賬太多，應收賬款占用了大量資金；新建建築物由於太大和選址不當而造價昂貴；雖然營業費用低，但毛利4年來一直下降，一些產品係列的毛利水平很低；得到的購置貼現太低，因為布魯斯諾·金沒有借必要的資金 (其實是很容易做到的)，他也沒有指示記賬員接受所有的購置貼現。
事實上，布魯斯諾·褘已不能適當地管理其公司的財務。雖然他的間接費用很低。但毛利仍被迫下降，因為競爭增加，而且沒有製定新產品戰略。在顧問們的幫助下，布魯斯諾·褘計劃肇請銷售經理；指導公司內外的銷售工作。這樣，他得以解脫：出來尋找可經營的新產品係列、減少現時存貨以及更迅速地收回在外應收賬款。
由於沒有製定財務計劃，布魯斯諾·褘付出了極大的代價。投有盤活資金，致使投資收益率下降。隻有製定好財務計劃，小公司的業主或經理才能及時了解資金運用情況，才能采取各種措施來盤活資金，以達到更高的資金投資收益率。
(2)盤活資金的重要途徑——信用與收賬的有效管理
大量發放信用對於資金並不充裕的公司來說，可能是一個不小的負擔。隨著銷售量的上升，應收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的資金量將增加得更多。增加的比率依公司類型不同而不同。由此可見，信用與收賬的有效管理對小公司來說是生死攸關的問題。隨著信用日益廣泛地被應用，業主或經理必須掌握如何管理信用與收賬的有效方法。
良好的信用與收賬管理有助於防止資金的嚴重損失，並幫助更有效地使用投入的資金。對於那些發展迅速而資金不足的公司來說，更顯得特別重要。當小公司必須擴大信用以對付或戰勝競爭對手時，資金就必須增加，包含在信用與收賬管理中的間接費用和風險也會增加；小公司遇到信用與收賬問題主要有以下諸方麵：
①拖欠的顧客；
②必須注銷的壞賬損失；
③延期過長的信用，超出了公司的財務能力，導致流動資金的不足；
④錯誤估計新顧客的信用等級；
⑤因為執行過分慷慨的信用方針，增加了借款的成本；
⑥賒購顧客不適當地運用退貨特權；
⑦增加了信用與收賬活動的營業成本和間接費用，包括信用調查、開票和收賬的費用；
⑧由於摻人私人關係(這種現象在小公司中到處可見)而使良好的信用與收賬方案失靈。
為了防止這些問庖，老板必須早做準備。有時銷售商延長信用期限的成本需由利息或保管費所補償。然而，即使看起來貼現率是適當的，公司也必須小心翼翼地計算信用和收賬工作的實際成本。實際成本不僅包括處理信用申請，而且包括信用分析、建立應收賬分類賬卡、接受付款、分發付款通知、催還拖欠賬等等。壞賬損失任何時候都不可避免。信用與收賬管理中的不明智決策是公司走向破產的重要一步。
當公司信用越來越擴大時，它必須有一套用於信用管理的記錄、製度和程序。隻有20或25個主要顧客的加工製造公司或批發公司，其麵臨的問題肯定不同於有30個至4000個消費者賬戶的零售商店，但是，在任何情況下，隨著經營活動的增加，必須研究製定正式的記錄保存製度。
老板必須決定何時建立新記錄、製度和程序，他們還必須指示和指導從事信用與收賬管理工作的部屬。隻有在公司經理建立了一整套任何人都必須遵守以確保措施有效的信用與收賬管理的製度之後，他才可能減少對信用計劃的具體指導。
公司的成員應能以通常的方式回答下列問題：
①這個顧客的信用限額以多少為適當?
②信用期限正確嗎?
③這個顧客的付款方式應該是貨到付款還是未結賬戶?
④是否應該要求這個顧客提供一些附件?
⑤這筆賬是否應該使用信用保險?
⑥在某個特定時日，對收回某筆賬款應采取哪些措施?
⑦這筆賬是否應移交律師才能收回?
對這些問題的回答在很大程度上決定於公司過去處理賬目的經驗。應該係統地處理日常的信用與收賬問題。這樣，當發生可比事件時，可采取類似的方法進行處理。常規事物可按規定的方針處理，而非常規或特殊情況應盡快地報告業主或經理。麥克·蘭伍森的經曆值得研究。
麥克·蘭伍森是蘭伍森汽車加油站的業主，遇到了嚴重的信用問題。在3個月的時間裏，他的加油站由2個發展到6個。他親自出馬雇用了全部雇員並教他們管理信用。但是，僅僅又經過了3個月時間，他發現相當多的無法收回的舊應收賬款。麥克·蘭伍森的記賬員花了兩個多月時間了解到那兩個新來的服務員(他倆僅在晚上工作)正在將信用提供給那些無法收回的顧客。事實上他們也將信用提供給大量信用風險名單“榜上有名”的顧客。按照規定，應該每天在辦公室核對賒銷賬目。但是由於辦公室工作超負荷，這個重要規定被大家忽視了，因而導致上述損失。
如果麥克·蘭伍森堅持執行原來製定的證明是確實有用的製度，伍爾森加油站的損失本來完全可以避免。但由於缺乏計劃和嚴格的信用紀律，他付出了昂貴的“學費”。如果他及時采取了預防措施，這些損失本來是可以避免的。
信用與收賬管理的訣竅集中到一點就是明智地利用諸如銀行、供貨公司的信用組織和其他公司經理之類的外界財務信用組織和個人。
(3)盤活資金的另一重要手段——采購與存貨管理
材料的采購與控製和存貨的保管對公司來說，是最重要的工作之一。老板的大部分資金被投入到購買原材料、商品、配
件、車間及辦公室用品、機器設備以及木工、電工、除酸工、油漆工和其他工人的勞務上。老板完成這些購買活動的效率決定著資金利用率及邊際利潤，將消耗的材料成本與損益表上的數據聯係起來就能看出采購與存貨管理的重要性。因此，老板可能要製定材料采購與存貨方案。他既可以親自過問此事，也可將它分派給骨幹下屬。
無論價值多少，買來用於生產和再銷售的材料必須予以控製。如果老板有誌於盤活資金，實現低成本，那麽采購不失為一個機會。采購製度必須隨公司的發展而發展。尤其是當老板開始下放權力和責任時。即使業主已與供應商談妥了價格，采購單的日常處理、購買、催貨、收貨、檢驗、討款等環節仍需製定正確的程序。
一個快速運轉的小公司，其采補製度應具有以下特點：
①它應該迅速、容易和準確地填充材料需要；
②它應該是簡單而基本的；
③它應有確定、清晰和可理解的程序，使老板避免高代價的重複和錯誤；
④采購活動中的每個步驟都應有確定的責任，任務應分派給收貨人、記賬員和負責購買和催貨的人；
⑤它應該既能處理材料需求的增加，又能處理材料需求的減少。
為了防止丟失收貨記錄和避免收貨部門發生偷竊，可以使用預先編好連續號碼的收貨記錄表。通常這些記錄表一聯保存在收貨部門，另一聯與材料一起流動或送至辦公室。自動按號碼順序保存這些記錄，按日期歸檔。當貨已收到時，收貨原始記錄就被送到記賬員處，準備一旦收到發貨票就付款。然後，記賬員將辦公室的收貨憑單按號碼歸檔，這樣就能確保收貨部門的每份報表都送至辦公室，避免了辦公室的混亂，同時使得收貨部門的全體成員保持警覺，因為他們必須核實簽收的商品。
采購職責包括：尋找貨源、談判成交條件、運貨直至取得符合一定質量要求的商品。大供應商可能被勸說提供有利於小公司的特定成交條件和服務。這條件和服務包括：對集中采購的低價優惠，延期信用，倉庫儲備和產品技術幫助與培訓及其一般的管理與推銷幫助。
材料控製的每個環節——商品接收、進庫、材料加工、商品保管、挑選、歸堆、搬運、裝車至最終消費者，都可能造成破損。因此，老板必須指揮專人負責收貨、保管和搬運等工作。每個管理商品的人都應保存有關的記錄，以便追蹤發現的問題。
實用的存貨控製方法是觀察、實物核對或連續盤存記錄。在小公司中，普遍把觀察與實物核對當作基本控製方法。對設備一類的價值較多的物品，有必要實行連續盤存。但連續盤存記錄卡往往很不準確。在使用時，這些卡片通常反映需求或銷售額、購買曆史，配件或商品接收、分發和發貨的記錄。老板必須決定哪種存貨控製最適合於自己的公司。
老板應該力爭擁有足夠的商品和用品存貨，以確保公司生產的低成本或隨時滿足消費者對製成品的需求，確定各種產品、材料和貨源的存貨餘額，以有效地利用公司資本。需要大量挖掘各種信息，將本公司的存貨周轉率與類似公司的存貨周轉率相比，可以測量公司存貨管理的效果。
小公司的老板可以比大的競爭對手更有效地進行存貨管理。因為他們與采購過程、顧客、倉庫和車間的聯係較為密切，這有助於對整個局勢保持嚴密監視。但是，隻有在老板認
識到了這樣做的重要性並且願意這樣做時，才可能做到這一點。
美國伊森·斯努比的塗料零售店的例子有助於我們認識采購與存貨管理對於小公司盤活資金的重要性。
多年來，伊森·斯努比及其全家依靠斯努比塗料店過著富裕的生活。在過去兩年裏，塗料價格的競爭更加激烈。另外，他的兩個主要供應商引進了大量的新型塗料。
不久，伊森·斯努比發現自己無力償還和承擔商業債務。上一年的銷售額增加了，但價格較低，毛利也較少。伊森·斯努比的塗料存貨塞滿了倉庫。麵對拮據的現金狀況，伊森·斯努比召見了公司的會計師，看她能否幫助他。按慣例，會計師隻是每年編製稅款申報單。會計師要求盤一次存貨。在前些年裏，她很少參加存貨盤存工作。然而，她確實檢查過存貨的定價。這個會計師與傑克和三個助手花了整整1周時間進行這次盤存。使傑克感到震驚的是，直到最近進的一些新品種之前除了過量的基本存貨外，還有大量很陳舊的存貨。因為進貨太多，新的產品也大量積壓。
會計師認識到，賬麵上反映的存貨水平是非常保守的。經過認真審訂的現時存貨，反映的是公司存貨的最準確的估計值。損益表表明公司正處在平衡點或微有點虧損。會計師告訴伊森·斯努比，要到下次盤存之後，她才能準確地掌握公司的經營狀況。她認為，存貨必須大大裁減，以改善公司的現金狀況。
伊森·斯努比還麵臨一些進貨上的主要變化，他的競爭對手是頗具挑釁性的。為此，伊森·斯努比分別與兩個主要供應商談判，其中有一個顯得特別熱心。傑克將大部分業務交給這個供應者。這個供應者除了向傑克提供進貨方便外，價格也較低。結果從另一個供應者的進貨減少。這樣，傑克通過對采購與存貨的有效管理，盤活了資金。從而塗料店渡過一段困難時期而幸存下來。斯努比公司從一個保守的零售塗料店變成了一個富有進取性的推銷店。
伊森·斯努比還麵臨一些進貨上的主要變化，他的競爭對手是頗具挑釁性的。為此，伊森·斯努比分別與兩個主要供應商談判。其中有一個顯得特別熱心。伊森·斯努比將大部分業務交給這個供應者。這個供應者除了向伊森·斯努比提供進貨方便外，價格也較低。結果從另一個供應者的進貨減少。這樣，伊森·斯努比通過對采購與存貨的有效管理，盤活了資金。從而塗料店度過一段困難時期而幸存下來。斯努比公司從一個保守的零售塗料店變成了一個富有進取性的推銷店。