目前市場價值達1780億美元，年收入為1280億美元的英荷殼牌公司在全世界130個國家開展了業務，擁有101,000名員工。殼牌公司通常被稱為世界最大公司之一，但從不是發展最快的。帶著90年的曆史，極深的傳統和結構細致的做事方式，殼牌常被讚為始終如一和長壽的典範，但從不是有創造力或革新的榜樣。
英荷殼牌公司集團的集團常務董事史蒂夫·米勒要改變這種局麵。52歲的米勒1996年加入殼牌公司的常務董事委員會。此前二年，公司已實行了一個為改變組織而設計的方案。但經過兩年的重組，縮減規模和組織學習班，殼牌的經理人幾乎沒有什麽可以展示他們的成果。公司的財政業績逐步上升，但倫敦和海牙的公司總部的員工士氣卻不斷下降。對於一線人員（殼牌公司通常以“黑炭麵”相稱）一切看來如常不變。
米勒對殼牌一次改變一層管理的做法進行觀察後，得出結論：他應接觸整個管理機構和將公司的前線員工包括進來。但公司業務的規模使這個計劃令人畏縮。例如公司470,000個加油站每天為1000萬顧客服務。下遊生意由幾十務生產線組成，範圍從燃油到潤滑油到柏油，業務從供應和貿易伸展到生產和營銷，麵臨巨大的競爭威脅；歐洲大規模的超級連鎖市場，全世界的新同行和苛刻的全球顧客。1997年始，米勒50%以上的時間是與基層員工一起直接工作，以適應這種新的競爭形勢。
他的方法為基層領導藝術和科學增添一頁新章。在專家幫助下，米勒和他的同事研製出一個體製，其在營銷世界的革命性正如豐田汽車二十年前在製造世界進行的總體質量管理革新一樣。
記者問：為什麽象殼牌這麽一家古老、為人認可和大型的公司的高層經理要重新考慮領導能力基礎？
米勒答：成功企業靠的是領導能力。但我們需要一種領導新定義和新方式。
過去，領導人就是充滿答案的人。今天，如果你想有成功的企業，就要認識到沒有領導人有可能有全部的答案。領導人可能有遠見。但如何最好地迎接當刻挑戰的真正答案應由最接近行動的人作出，即一線人員。
領導人要想辦法授權這些一線人員，挑戰他們，提供他們需要的資源，然後讓他們承擔責任。當他們與挑戰作鬥爭時，領導人就成為他們的指導、老師和鞭策人。改變你對領導的定義，就改變你運作企業的方式。一旦基層人員發現自己麵臨一個問題，他們也會發現自己有答案，他們會十分迅速，十分進取、十分有創造性地改善情況，他們的主意比舊式領導人能從總部發出的多得多。
問：你能描述一下你們研製的基層方案嗎？
答：我們從世界範圍的6家運營公司抽出人員組成6-8人的小組參加一個強化學習班。例如，從馬來西亞：為了提高沿高速公路主幹線的服務站的收入，我們組成一個交叉功能組別，包括有一名經銷商，一名工會司機和四到五名營銷行政人員。第一期五天的學習班介紹範例和小組回家後，為爭取同事支持所需要的領導技巧，並訓練參加者將新工具應用於當地市場機遇，那意味著提高馬來西亞公路主幹上的加油站的業績，或在亞洲其他地區銷售液化天然氣。
然後這些小組回家，輪換另一群小組。以下60天，第一群小組努力研製商業計劃。然後，他們回到學習班，麵對同僚審查的挑戰，在第三期學習班結束時，各個小組與我和我的小組對商業計劃進行毫無隱蔽的審議。審議一個小組的計劃時，其他小組在旁觀看。同僚的壓力和學習十分緊張。這個過程結束後各小組回去實施自己的計劃。60天後他們又回來跟進分析失敗和突破。
問：你怎麽知道它行得通呢？
答：因為我們在全世界看到了效果。舉個例子我們在法國的生意情況極糟。我們在虧錢並失去市場份額。大規模超級連鎖市場的出現改變了遊戲的玩法，我們未能有效地對這種新的競爭威脅作出反應。二年內我們的零售燃油市場消失了50%！若不想辦法贏利和發展，我們將不得不退出。
現在，如果你問總部的領導人該怎麽辦？最老實的回答是“我不知道”。取而代之的做法是我們從法國召集了一個交叉功能組，向他們提供分析問題的資源，提供一個商業範例幫助他們更好地理解競爭，然後鞭策他們想出不僅求生存而且求發展的方法。
一月份，我收到公司在法國的營銷經理的便條。法國的公司剛結束1997年帳薄，取得二位數的利潤率，超過了增長目標，1998年預計會有二位數增長。更重要的是，該名經理告訴我，他與他的同事處理問題時，他們很害怕。他們不知如何解決。現在他們相信自己了。這次努力的結果是他們得到一家全新的公司。
問：基層領導對你有什麽害怕之處。
答：第一個害怕之處是將自己與同事置於同一線上，自己不再是典型的“常務董事”角色。我花很多時間與這些基層小組一起工作----這是個大賭博。事情必須成功，否則十八到二十四個月後，我的臉會被人砸滿雞蛋。我可以看到同事在想什麽：“OK，你舉辦了學習班。當然小組們有一點興奮，但真正發生多少效用呢？”如果你完成了整個過程，而法國的情況沒扭轉，這確實令人害怕。
第二，我對自己訓練的人有強烈的感覺，並送他們回去實施計劃。這種感覺與作為老師、導師、甚至父母的感覺一樣。你做了一切能為他們做的事，但現在他們要出去實踐了。你想替他們做，但你不可以。你能做的隻是同情他們。
最後最使人害怕的是放手。你沒有傳統領導人過去所有的那種控製權。事實上，若你沒有做過就不會知道，你可能擁有更大的權力，但是另一種形式。你收到比以往更多的反饋。你學習到比以往更多的東西。你通過手下的人對市場狀況和顧客的了解比以往更多了。但你仍要放開舊式的控製。
問：你的領導風格的一大部份包含著教育。怎樣才能成為一位領導教師呢？
答：有兩方麵。第一你必須了解你的材料。無論你在教什麽，你必須把材料理解透徹。第二，作為領導人和作為教師，你要放開自己。我認識的一些行政人員能站在聽眾前麵作匯報。他們十分自然地用第三人稱：“這就是公司在做的事情。”這是安全的說法，你不必在大量的句子中用到“我”。但要教別人，我不得不用第一人稱說話。突然間，我站在70人前，談到我的轉變。這形成了個人的聯係，改變了我們與對方交談和工作的方式。這以後，由於這種個人聯係，我可以把這些人從世界任何地方召集過來，以極為直接的方式交談。
問：什麽學習手段產生最大的變化。
答：學習的突破可以從最出人意料的地方產生。例如在第一期學習班我們有一個奧地利小組，很明顯它從一開始就不想來。在學習中無論做什麽練習，這個小組不管是個人還是集體，都是排最後，一周過後，他們越來越無興趣了。改變這種情況的是拍攝練習。我們讓各組在90分鍾內用攝像機拍一輯5-6分鍾的片子展示舊殼牌和新殼牌。當時奧地利組的領頭人突然要離開，沒有參加練習。
這個組變得群龍元首。他們拍的是關於一個人找廁所的故事。反映“舊殼牌”的片子以一個男人交叉腿走路開始，他十分痛苦地在找男廁。他來到標著“男”的廁所門前，但鎖著。他要通過一個官僚主義程序，填寫開門所需的表格。收表格的人要把表拿去給上司批。這人按響了鈴，上司出現並審查整個程序。同時找廁所的這個人臉色實際上在變青，最後他得到了鑰匙衝入男廁。這就是“舊殼牌”。
然後是“新殼牌”；同一個人走到男廁前，那裏有一個迎以微笑的守門人。當他走進廊廳，被遞上他個人使用的廁紙卷。當他出來時，被遞上他個人用的毛巾。待應生甚至試圖幫他拉開拉鏈。
我們播出每組的片子，選出最好的。奧地利組不費工夫就取勝了，那就是他們轉變的開始。他們的領頭人回來後開始認識到自己的小組是多麽有才能。結束那周的課程後，他們改變了共同工作的方式，後來他們大大提高了在奧地利的業績。