·黃金寓言·

騎兵與戰馬，在戰場上一同出生入死，那個時候，因為打仗，騎兵很重視他的馬，準備充足的草料，精心飼養，把馬看作自己的救星。戰爭結束後，騎兵開始虐待戰馬，隻給它吃糠，讓它馱木材、拉磨、耕田，十分勞苦。後來戰爭又爆發了，騎兵又騎馬去打仗，可是馬已經體力不支，累倒在地上。它對主人說：“平時你那麽對待我，讓我漸漸衰弱成了驢子，現在怎麽可能讓我一下子從驢恢複到戰馬的水平呢?你還是走著去打仗吧，別無選擇了。”

需要別人時，就對人好，一旦沒有了利用價值，就棄之不理，這種人品實在不高。“平時不燒香，急來抱佛腳。”這種行為無異於過河拆橋，不給自己留退路，真是自討苦吃。

在管理中對待部屬可不能這樣，否則以後將沒有人會替你出力，因為你很苛薄，很自私！

黃金案例：對待人才不能過河拆橋

1938年，在美國的斯坦福大學工學院，威廉·惠萊特將設計出的電子管高頻振**器，拿出來向“無線電工程學”的老師特曼教授請教。

“你的設計很有價值，應該將它付諸實踐。”教授鼓勵他。

這讓惠萊特信心大增。這個時候，特曼教授所帶的另一個學生大衛·普克德願意同他合夥創業。年輕人說幹就幹，張羅起來。

沒有資金，這是一件令人頭疼的事。

但兩個年輕人的頭隻疼了一會，因為他們向銀行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。

沒有場地——這回他們沒感到頭疼。很快他們就租用了一間破舊的汽車庫。“Hewlett—Packard”公司(簡稱HP公司)——惠普公司宣告成立了。

怎麽樣才能讓企業興旺發達起來——經過幾年的實踐，惠萊特和普克德在紙上算了的兩條有趣的“管理公式”。

先看這第一個公式。

人才=資本+知識=財富

普克德說：“這個公式是好，但要有個好的解答。”

惠萊特解答了：“人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內涵；人才是企業不可估量的巨大資本。而知識就是財富”。

“因而，對於企業而言，人才=財富。”

說得好，算得也好，關鍵的是要做好。

“對極了。”

惠萊特和普克德做的最多的是，讓員工們感受到，惠普的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強對員工的學習、培訓外，還十分重視全體員工的物質利益。在創業初期比較困難的情況下，惠普就對員工實行一項獎勵補償計劃：如果生產超過定額，發給較高的獎金。後來，又進一步推行“利潤分享”製度，鼓勵全體員工同心同德、共創輝煌。

惠普成立不久，正圖謀發展之時，一批軍事訂貨單送上門來了。大家興奮異常，摩拳擦掌，這個活幹下來，大有油水。但誰也沒想到，惠萊特說：

“這批訂貨，我們不接。”

大家愣了。

“這是批高利潤的訂單。”

“這個我比任何人都清楚。但不接就是不接。”

許多人猜不透惠萊特的想法，普克德了解這個誌同道合夥伴的心思：公司人員不夠，加工這批訂貨要臨時增添12個人，合同完成後就要立即裁減，這不符合他們的“決不輕易辭退”的用人原則。惠萊特和普克德看重每一個員工，所以公司對員工實行“一經聘用，決不輕易辭退”的辦法。他們不能看到眼前的利益，就不考慮員工的價值。

在實踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才=財富，而顧客是企業的財富之源。

因此，他們要求公司的每一個員工——人才們，要經常考慮使自己的活動圍繞著為顧客服務這一中心目標。而每一個員工為顧客服務的思想，首先表現在能提出新思路、新技術，在這個基礎上開發出受顧客所歡迎的新產品。

惠萊特說：“光有新產品是遠遠不夠的，還要輔之以最好的服務——長期地、無故障地服務。以惠普的高素質人才，為顧客提供最好的服務，從而創造出最大財富。這就是：人才=財富。”

現在，再來看惠萊特和普克德的第二個管理公式。

博士+汽車庫=公司

這個公式又如何解釋呢?

還是聽聽惠萊特怎麽說的吧。

“我們公司尊重每一個員工。大家都是惠普的‘博士’。我們尊重‘博士’，讓‘博士’充分釋放能量。每個員工的尊嚴與價值是惠普方式極其重要的組成部分。”

惠萊特和普克德創造了惠普濃鬱的人本管理氛圍。他們鼓勵員工參與管理，既提倡個人的自由和主動性，又強調目標的一致性和團隊協作精神。

為了實現“個人的自由和主動性”與“目標的一致性”相協調，惠普實施“目標管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認為最適於完成所承擔職責的方式，去致力於實現公司的發展目標。惠萊特認為：要實現公司的目標，必須得到員工的理解和支持，允許他們在致力於實現共同目標中有靈活性——這就形成了惠普的“目標管理”政策。

按照“目標管理”，惠普公司人事政策的基本原則是“分享”製度——分享目標管理體係中各個部門乃至每個人的責任；通過購買股票分享對公司的所有權，分享公司的利潤，分享個人職業發展的機會，以及分享由於生意偶爾出現下降而造成的負擔。

在惠普，“博士”太榮幸了。

那麽“汽車庫”是怎麽回事?

為了保持和發揚“團隊協作精神”，惠萊特和普克德著力營造整個公司內人與人之間的團結協作的氛圍，使得惠普公司的全體人員之間與創業之初“汽車庫”內的幾個人一樣，同心協力、融洽合作——這就是“汽車庫”式的方針。

“汽車庫”式的方針，還反映在惠普公司上下之間的融洽的管理關係上。除少數的會議室之外，公司的任何一級領導人都沒有單獨的辦公室。各部門的全體職員，都在一個大辦公室裏辦公——以利於創造上下級之間融洽合作的氣氛，以期每個人都能無拘無束地工作。此外，對包括董事長、總經理、部門經理在內的各級領導人，均直呼姓名，以利營造平等、親切的氣氛。

“博士”——設身處地地為員工著想，通過尊重每一個人，讓大家充分釋放能量。

“汽車庫”——“個人的自由和主動性”與“目標的一致性”相協調，彼此融洽合作。

這就是：博士+汽車庫=公司(惠普公司的發展)

黃金提示:

員工的利益就是公司的利益，這就必須讓領導知道，公司裏的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。所以要維護公司的利益，先去滿足員工的利益。

1．員工的薪水不能太低，太低會使人才走掉。最好實行“底薪加浮動”的方式，使工作和效益結合起來。

2．尊重每一位員工的人格，不讓他們在心理上受到傷害。員工受到尊重，自然工作的幹勁十足，不會產生疲軟狀態。

3．實行獎勵補償製度，如果生產超過定額，應該發給較高的獎金，增加員工工作的積極性。

4．決不輕易裁人，除非他犯了很大的錯誤，否則流水式的裁人對公司百害而無一利。