·黃金寓言·
從前，有一個農夫守著一畝多稻田過日子。每年插秧、施肥、收稻，日複一日年複一年，日子過得還算可以。後來，村上的人都到外地淘金發財去了，他還在稻田裏繼續勞作。隻是每當看到村上的人從外麵回來時的那種喜氣洋洋的樣子，他心中總不大好受。
一天，農夫坐在地邊上，抽著他的汗煙袋心裏尋思，我就不信靠種稻田，我不能發財。你們再風光，還不是得回家來吃我們種的稻米。從此以後，他天天尋思著如何種稻子來發財。
一天夜裏，他靈光一現，計上心來。
第二天，他起了個大早到稻田把剛剛露頭的稻苗，都往上給撥了一截，心中還在想，我幫它們長快些，這樣一年不就能多收一兩茬了嗎？
結果，到了中午，被撥的稻苗都蔫在了稻田裏。
稻苗連生存都不可能了，還哪裏來的一年兩三茬。看來這個農夫也許真的是太想發財，一時自己都搞糊塗了。
在企業管理中，變革是必要的，但是變革一定不能連公司的核心都變了，因為變革的最終目的是使企業能擁有持續的競爭優勢，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動，實現永續經營。
黃金案例：正確的態度決定一切
盡管羅·郭士納決心對IBM大改革，但他還是麵臨一個兩難境地：郭士納發現創始人老托馬斯·沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。他喜歡說他所設想的IBM，在很多方麵實際上回歸了原IBM。他指的是老沃森時代，不是後期的——不是那個遲遲做不出決策或自滿到癱瘓的IBM。
對此，郭士納補充說：“我說的是爺爺輩的IBM，那個顧客至上的公司。他不會上來就問：‘你需要什麽樣的技術?’而是問：‘你要解決的主要業務問題是什麽?’那個一直處於領先地位，是行業先鋒的IBM；那個將公司押在一個遠見——360係統上並大獲成功的IBM；那個為商界塑造了完美形象的IBM；那個一次又一次創造了未來的IBM。
我對此沒有說過太多，因為更重要的是集中精力處理那些迫切需要解決的事情：生存，然後壯大，然後將自己融入到一個新的計算機時代。同時，坦白地講，這兒的很多人都徒勞地懷念公司的過去。我們已把過去的片斷變成偶像，我們圍坐起來崇拜它們，而不是對我們周圍的世界及其變化做出反應。老托馬斯·沃森和他的兒子都不曾這樣做。但是現在我認為我們要準備好去實現我們的使命——而這個使命的大部分都曾是這個公司一貫堅持的。”
在努力改變IBM企業文化的同時，郭士納小心翼翼地避免破壞IBM的主要優勢：IBM的技術和出色的員工。郭士納不想把洗澡水，連同小孩一起倒掉。但他確實想改變企業文化。他說：“態度更是個問題，即那種在成功之上建立起來的管理結構和管理行為。我把這種態度看成成功的詛咒。”
在盡力改變員工在IBM的行為方式的過程中，郭士納並不滿足於對IBM舊的企業文化的小修小補。他說一些聰明的人很明顯地看到舊的係統已經運轉不靈了，公司若能夠吸引這樣的人才就會非常有建設性。
他所做的努力當然與以前截然不同，就是鼓勵IBM員工們對公司采取一種新的態度，對工作更認真；最重要的是更願意改變現有的工作方式。他想樹立的IBM新企業文化，就是“不斷地自我更新的文化。”但“不斷地自我更新”能永遠成為IBM新企業文化的一部分嗎?
郭士納說：“如果想在大變革時期保持領先的話就必須如此。記住，我們的市場本身是極具活力的，它千變萬化，不斷推陳出新……如果你想贏得比賽，你必須每天醒來都期盼著變化。事實上，你必須樂意接受變化。取得所有勝利，永不滿足做亞軍，要贏得每一分，獨自承受失敗，這些想法是次要的。‘不斷地自我更新’意味著欣然接受變化。如果什麽阻礙了我們的發展和領導我們的產業，那麽就改變它——不論它是個程序、工作方式，或新為特點的業績卓著的群體。公司的有些地方已經達到了這個目標。”
郭士納相信，你必須準備迎接變化，並且必須有緊迫感，願意在必要時馬上做出改變，否則在未來迅猛變化的計算機產業中就不可能跟上潮流並取得成功。
郭士納把緊迫感帶回了這個曾把勇敢進取等同於恥辱的公司。舊的IBM文化不屑於過多談論競爭，太愛出風頭是不合適的。司法部曾試圖削弱IBM對計算機行業的所謂壟斷，鑒於公司曾為此與司法部有過衝突，IBM不鼓勵員工像壟斷者一樣思考，不要像出名的六百磅大猩猩一樣排擠別人。它的銷售隊伍被告知不要貶低競爭對手，不要引起政府注意，要不然會適得其反的。這樣做的結果就是IBM不能真正施展拳腳。但郭士納要看到的是一個完全不同的IBM。他希望員工們重新富有競爭意識，他希望員工們都想著去贏。IBM失去了一筆生意，就像他自己也失去了生意一樣。他希望公司的每個人都會這麽想。他不隻希望變化，還希望變得快點兒。為實現這個想法，他一邊迫使員工重新考慮業績，重新考慮他們如何把產品推向市場；一邊讓員工知道他們的工作不是板上釘釘的；同時，營造一種更隨意、更民主的氛圍。以往保守謹慎的思維方式已被摒棄，冒險和進取的做法受到熱烈歡迎。為了強調這些做法的重要性，郭士納把主管人員的薪水和優先認股權與IBM的整體業績緊密掛鉤，迫使經理們緊緊盯住自己的業務。至於上層管理人員，他要求他們按一個固定的比例持有股票。IBM總部執行委員會成員持股量為年基本工資和獎金的三倍；其他地區的管理委員會成員為兩倍；高級管理層持股量等同於其年基本工資和獎金。郭士納給自己定了更高的所有權要求——他必須持有自己年基本工資和獎金四倍的股票。對非管理人員沒有相應的股權要求；而是使他們享有股票優先認股權，在過去隻有高級管理人員才享有這些優先認股權。
郭士納要求自己的員工能夠做到以下幾點：
致力於在瞬息萬變、競爭激烈的全球商業環境中為IBM整體的長期繁榮而努力。僅僅對個人事業和本業務部門承擔義務是不夠的。
熱忱地投入到服務顧客中去，尤其是當需要IBM幾個不同部門的共同協作來滿足顧客需求時。小山頭的霸王概不接納。
不被官僚主義、障礙和墨守成規的思維定式所阻撓。我可以向你們保證，對於每一個改變，公司內都會有人跳出來反對你。我要找的人必須有勇氣對付這些內部障礙，不管是跨過去、鑽過去、繞過去還是直衝過去。
不顧傳統智慧和做法，甘冒風險。
能夠經常用批判的眼光看待我們所做的每一件事，尋找更好、更有效的辦事方法。我所需要的是這樣的員工，他花公司的錢、用公司的資源就像花自己的錢、用自己的資源那樣審慎。
意識到跑得快的人才能贏得競賽，並且在業已高速的競爭中再創紀錄。
展望未來充滿信心。(束手無策、輕易絕望的人免談!)
他說：“從根本上說，你們在今後IBM的奮鬥生涯中，每一天、每一刻都需改變思維和行為方式。對於在你部門所發生的每一件事都要做出建設性和批判性的評價，並使之趨於完善。”
郭士納也暗暗警告那些經不住變化的衝擊、習慣於因循守舊的人，告誡他們今後在IBM日子不好過了。他說：“如果你準備確立更高目標、願意達到更高業績標準，我將為你能跟我並肩前進而感到自豪。”這表明他隻青睞那些願意遵照他的經營思路的人。
郭士納認為要想真正成功，就必須變革。我們的企業文化必須改變。你知道這一切意味著什麽。
假如我們繼續固守在IBM之內坐井觀天，我們將無法共享知識，也無從聯係顧客。如果我們想要共享知識，如果我們想要加快步伐，如果我們想要和顧客建立更廣泛的聯係，我們就必須使IBM形同一體。我們必須像一個團隊一樣工作。我們不能成為一個部門或一個產品的一部分；我們要成為IBM的一部分——同心協力，拿出解決方案。
IBM的管理者們列舉出有關郭士納如何重新定位公司未來的一些很小、但很有說服力的事例。他改變了公司開會的方式，禁止使用大投影儀和IBM人稱為“銀箔”的東西，即投影儀上使用的幻燈片。
這並不是因為郭士納對大投影儀有偏見。他尤其不喜歡的是公司會議的老套基調：昏暗的房間，冗長的報告，所有人的注意力都集中在圖表上而不是講話人身上。最嚴重的問題是過分地浪費員工時間，來製訂各種行動綱領。
取消了大投影儀——說實話，大投影儀還是一次一次地使用——郭士納迫使各機構在開會之前理清思路，保證入會者有充分的準備做決定，不僅僅隻是分享信息或結束內部爭論。
所有這些變化從理論上說都沒有問題。但這也隻限於理論上，除非公司員工相信其背後的思路。
郭士納接任後留在IBM的大多數人相信其背後的思路。有些人對他所進行的改革感到失望，其他人接受了他接管IBM之後提出的一攬子安排。大多數的IBM雇員成了郭士納規劃的IBM的股東，而且，他們購買IBM股票的魄力比大多數人所期望的要大得多。
而郭士納卻沒有對員工的這種反應感到吃驚。
“我們給這群有才賦的人們注入活力，他們在等待能帶領公司東山再起的領導層，”郭士納這樣說。“他們很了不起，我並沒有做什麽，是這裏的28萬人取得的成就。我們轉移了側重點，轉移了注意力，再加上這個天才的群體，這就改變了整個公司。”
數字本身也許可以說明問題。自從郭士納成為首席執行官，股東總收益年增長速度為47％。從1993年的重組到1998年底，IBM市場價值增長了1，460億美元。還有，IBM重新成為其各業務領域中的主力軍，其最顯著的成就是創造了電子商務這個術語，並率領個人、各行業和機構從互聯網獲益。
黃金提示:
所以變革要先確定變革目標，回答“在哪些方麵變，變成怎樣”的問題。在變之前一定要記住：先是生存，為了更好的生存，才進行變革。