·黃金寓言·
一隻驢跑到屋頂上跳起舞來，把瓦都踩碎了。主人趕緊爬上屋頂，拿著木棒打它，將驢趕下去。驢感到十分委屈：“昨天猴子也這樣在屋頂上跳舞，你們都十分高興，為什麽換成我，就不是這個樣子了呢?”
猴子靈活體輕，當然可以踩著房瓦跳舞，可驢子偏偏也想這麽做，結果誰都會料到，挨了一頓打，這是對它糊塗頭腦的懲罰。
黃金案例：激發式管理，越快越好
下麵我們來看一下著名企業家，激發式管理的創始人茂赫(雀巢負責人)的體會。
一家公司需在公司發展的情況下創造並維持創新的氣氛，合理的風險是必有的。如果一個公司的老板對創新和變動毫無準備、不帶頭進行規劃和製造適當的改變，那麽他就不算是企業家了，也不是個行動者，充其量隻是個不做事的人罷了。但話又說回來，經理人員也不應該總是追求重大的、戲劇性的創新。公司的主管不可以低估創新、經常更新及調整產品的重要性，另外，以世界性的角度來獲取新的信息，對企業的發展是有益的。
茂赫對人們常提到的毯式組織觀念有一些看法，也就是說，他反對以產品區分部門的觀念，而較偏向以區域劃分的觀念。一般而言，當一個公司的同質性愈高的時候，就應該愈強調區域觀念；但當然，還是得保留一些劃分的要素。分析到最後，探索和協調產品的技術知識都不是直線形的工作。此外，組織觀念也應該以現有員工的專長和經驗來調整。
資料處理技術和國際電腦網絡為大型的國際公司提供了許多機會，但是這種每一秒都可以和一萬公裏之外的分公司連線的便利，萬萬不可把公司帶回營運和決策都由中央集中處理的老路中去。
一個世界性的公司非常需要規劃和控製的工具。在規劃的過程中，雀巢需要“由下而上”的計劃方案，但也需要“由上而下”的思想導引和數據。通常這些計劃所包括的數字應該較少；而目標和方法以及品質和條件方麵的規劃應該要多一點。茂赫常常講：“多一點批評和刺激，少一點文件。”(“More Pepper，less parper!”)
由於人類行為、科技、和某些消費趨勢方麵的發展非常快，麵對這種快速變遷環境的大型公司通常不是高速遊艇，而隻是戰艦而已；龐大散漫所導致的往往是個人活動力的扼殺和公司應變能力的退化。此外，大公司對現有成就的滿足和自傲通常也和創新的精神格格不入。基於這樣的理由，高層管理者的任務之一，就是在適當的時機發起改造運動，將觀念灌輸給員工並說服他們：創造正麵的氣氛及公司內部接受改造和新方法的意願。美國人在這方麵也發明了一個方便的新名詞，他們稱呼具有推動這類改革條件的管理者為“改造大師”。
茂赫強調時機對一個公司整體成功與否的重要性。他說，例如有一個人他很早就察覺出趨勢的發展方向，而且采取了行動或作了某些決策，甚至他的想法也許都還有一點太快了，但僅僅就因為起步得較早，這樣的人將會比較成功。不過有些時候，想法和行動都出現得太早了，以至於時機還沒有成熟。
茂赫認為，改革不一定是大的、戲劇性的創新或結構重組，而應被視為在各個方麵一直調整的持續過程。而且在這個改革的過程當中，要特別小心避免違反公司的基本態度和目標。從組織觀點嚴格來講，有彈性的、簡單的結構是最好的，盡可能避免過大的單位形成。在這方麵雀巢的優勢得天獨厚：雖然公司規模很大，但是它遍布於世界各地不同的國家裏，而每一個雀巢工廠有它自己的管理和責任歸屬。
改革的迫切性責任主要在於高階層領導者。有幾種可能的技巧和行為模式，其中有一種茂赫有時會提及的“激發式管理”(management by provocation)。因為某些激勵的話經常可以引起立即的激烈反應和想法，使得改造的速度加快。引進改革模式的高層管理者需要有強烈的個性、權威、和信用——言行必須一致。以茂赫為例，他與雀巢各地經理和員工的私人接觸及談話經驗在企業改革中扮演著非常關鍵的角色，有關公司政策及方針的標語和公文都無法取代這類麵對麵的接觸，這也是他為什麽每年花那多時間到處出差的原因。
黃金提示:
在企業管理中，對待屬下，最好是少一些不必要的繁瑣的文件。不是說文件不重要，而是文件多了，實際的行動就少了，何不多一些真正意義上的批評和激勵。刺激員工好好地做好工作上的事務，這比起無數的沒有實際效益的文件要好得多。