問題和抱怨經常發生在車間，但是由於兩方麵的原因你不可能得知這些，一方麵是你的員工不知道你是否有權過問此事，另一方麵，你盡量避免卷入他們及他們的問題之中。
1不會讓自己平易近人，以為了討論處理職員們的抱怨。
沒有了解你權利範圍內的所有的人。
通過傾聽並幫助職員解決他們的問題，你可以避免一些自身的問題。注意員工們的怨言和牢騷，他們的擔心和害怕，在問題嚴重和爆發之前，幫助他們改變情況。你的員工會知道你樂意且能夠傾聽他們的問題，並與他們商討，幫助他們解決問題。讓他們知道你對他們的事情很感興趣，為了不時之需，時刻敞開你的大門。
你將會更好地了解並理解你所能夠影響到的人們。經理們常常使自己疏遠於職員，結果呢，自己難以覺察問題還不向他人表現喜好，員工們也因此疏遠他。由於各有喜好，這是一個很自然的現象。但是事情往往不是表麵上所看到的。比如，一個職員公然地違反公平合理的規則、規範，那麽他很可能是一個製造麻煩的人。如果你知道了此事，那麽要在他之前行動。另一方麵，如果他的抱怨還比較合理正當或者並不頻繁，那麽他很可能是一個與他人和諧相處的人，你評估他們的整體價值時，應該知道哪些是煩擾他們的原因或因素，並把這些因素一塊考慮進去，要綜合考慮。對於你來說，定期的小型會議是你了解並理解每一位員工的最好方法，尤其是哪些你覺得不喜歡得員工。
2不舉行定期的小型會議以了解員工們的抱怨。
小型的會議可以在每周某個清晨或傍晚方便的時候開，也可以隔一周開一次，期間可以討論一些職員的問題，你可以從中大大獲益：
?你可以與你的員工之間架起一座理解的橋梁，而不是一座無法逾越的高牆，即使這個會議隻是十幾分鍾的小小談話，也比一點不談的好有禮貌地以一種理解地方式，表現出你感興趣，以及對他們的注意，同時耐心地傾聽他們的訴說，這時你就創造一種與人和諧相處的非常有效的方法，你讓他們感到輕鬆宜人，於是他們就會打開心扉與你以心換心地真誠交談，長久堅固的友誼從此誕生。
?你將會收到解決自己問題的幫助。你召開會議是為了幫助員工解決問題，這沒錯。但是如果你需要時，同一個會談也可用來幫助你自己。一方麵熱烈的討論需要員工的參與；另一方麵，如果沒有問題可談時，你又要向他們求助。你將會對你從中獲得的合作及在其中建立的聯係驚訝。
小型會議—步驟如下：
?使自己平易近人，易於交談。
?消除每位員工的懼怕。他們的抱怨可能會導致你的反感，而他們有懼怕你的反感。
?為什麽開此會議，什麽時候開，在哪兒開，盡量拓展這些話題—除非讓每一個人都知道你的“大門”在敞開著，否則的話這不利於你敞開的“大門”。
?拋卻繁文縟節—至少在開會的過程中，如果你想以最及時的方法獲知問題及問題的解決方法，那麽盡量使會議簡單、明白。
?保持耐性，並且多幫助員工表達他們的不滿（抱怨）。不論你有多忙，其他事有多重要，盡可能早地聽知每一個抱怨。同時，對此要表現出極大的耐心，對於那些不能正確清楚地表達自己問題的員工要給予理解。一定要讓他們知道你完全理解他們並非常樂意幫助他們。
?詢問你能幫什麽忙—這可能會將一個抱怨轉變為有益於你的會談。
?出主意，貢獻想法。你的相關評論很可能激起其他人的火花，這對你來說價值極高。
?廣開思路，剔除一切偏見。不要排斥不同於你的觀念。
?不要草下結論。將所有的事實區別分類，驗證並好好思考他們。明智的決定總比草草的決定好得多。
?進行記錄。這將有助於組織會談的進行並記住所有的談話。你往往會從正在進行的談話中獲取高水平的想法。一個好的想法或許是舉行此次會談的最有價值的結果。
?總結。當整個會談還在你腦海裏活靈活現時，在重新翻一翻記錄，寫出口授總結報告。
?宣布你的決定—當此次會議涉及到了眾多的職員的抱怨和問題時，你必須基於每一位員工的利益處理每一個決定。親自告訴每位職員有關他們問題的決定，不要通過秘書或是備忘錄，這就表現出你對他們個人本身以及他們的問題都很感興趣。如果這些問題及抱怨是部門別的或組別的，那麽再召開一次會議並把你的決定告知所有的人。
?關注或者提出某些幫助。除非年的職員能真實地感覺到並明確地知道你是真誠地關心他們的抱怨及問題並真的想幫助他們，否則的話隻是傾聽和注意是遠遠不夠的。如果你不能夠提出解決的方法，那麽你就應該邀請與你同水平的其他指導者參加你們的會談，這個做法不僅有益於你而且有益於其他人，這是因為你們可以聽到不曾有過接觸的指導者的觀點、建議。這些觀點很可能會激起某些創新性的想法。