INTEL的前任首席執行官安迪·格羅夫認為：“獨特性因為競爭性複製而難以為繼，但也確有一些策略能夠創建差異化優勢。”

最近數十年商業發生的最為明顯的變化，就是幾乎每一類產品的品種都令人驚異的增長。最大的不同之處是，過去當地的企業在國內市場中進行商業競爭，而現在，人人都在一個全球市場中同各地的競爭者競爭。

如此激烈的競爭說明，當今的市場是由消費者的選擇結果來推動的。消費者擁有如此多的好選擇，以至於一點過失會讓你付出昂貴的代價。競爭者們會占有你的份額，你要奪回這些份額會很困難。那些不理解這一點的企業將不可能生存下來。

如果你忽視自己的獨特之處，試圖成為適用於每個人的萬能鑰匙，那麽很快就會破壞能夠使你脫穎而出的東西。想想雪佛蘭。它曾經是市場上占統治地位的家用轎車，但雪佛蘭試圖在它的特性上再加上“昂貴”、“跑車”、“ 小型”和“貨車”，它的獨特之處也就隨之消失了。現在這個品牌已經落後於本田、福特和豐田。

如果你忽視市場的變化，你的獨特之處將可能變得無足輕重。想想DEC公司。它曾是美國第一的小型計算機製造商，由於忽視了不斷變化的、使桌麵電腦成為辦公室推動手段的技術，它的獨特之處因此變得無關緊要。DEC現在已經不複存在，它被最大的桌麵計算機廠家之一的康柏收購。

差別意味著不一樣。獨特是指在同類中突出。因此，你要尋找能使你同競爭者區分開來的因素。秘訣在於理解：你的不同之處並非一定同產品相關。在人的腦海中，在一個類別或產品中的先驅者總是與其追隨者不同。他們有特殊的地位，因為他們是第一個到達山頂的人。人們會覺得第一個是獨創的，而後來所有其他的不過都是複製品罷了。獨創意味著更多的知識和更加專業。

最早的品牌保持著市場的領導地位，原因之一是它們的名字往往成為大眾詞匯。企業常常企圖仿效業界的領導者：他們一定知道什麽是可行的，所以讓我們做同樣的事吧。”但這不是一個好的思考方法。相反，尋找一種你賴以同領導者分庭抗禮的相反特性就要好得多。這裏的關鍵詞是“相反”，“相似”不可行。

大多數情況下，人們購買他們認為需要購買的東西。他們有點像綿羊，跟隨著羊群。這種行為受控於偏好原則。對付偏好的差別戰略是提供多種選擇品位。

在許多產品大類中，大量產品起著同樣的作用。所有的牙膏都預防齲齒，所有的新車駕駛都非常舒暢，所有的清潔劑都能洗淨衣服。因此，它們如何被製造，就常常成為產品差異化的標準。

當佳潔士推出其含有保護牙齒氟化物的牙膏時，毫無疑問每個人都知道它含有“氟化物”。但每個人都明白那是什麽嗎?不。這個問題重要嗎?不。它僅僅是讓人印象深刻罷了。當索尼開始其在電視機的統治優勢時，它興起“單槍三束彩色顯像管”的浪潮。但每個人都明白那是什麽嗎?不。這個問題重要嗎?不。它也僅僅是讓人印象深刻罷了。

在這個高技術、快速變化的世界，人們已經習慣“新一代”的產品。這不僅僅是預測，更是期待。企業與其是做更好的，不如去做下一個。這也是一個可靠的獨樹一幟的途徑。

這種心理是顯而易見的。沒有人會在買了一種被認為是陳舊的產品時感到舒服。所以超越競爭者的方法就是把自己定位為更新、更好。

在這一點上，應該沒有人比英特爾(INTEL)做得更好。微處理器的這種步伐被認為是一種奇跡：286，386，486，奔騰，奔騰二代，奔騰三代，以及奔騰三代後繼者。英特爾統治著處理器芯片業務，不斷地推出新一代的產品取代其已經存在的微處理器。這種方法，沒有競爭者有能力發動一次(甚至是價格上的)進攻。

一旦你已經建立了產品或者服務的獨特之處，你下一個任務就是將這獨特之處反映在你所做的每一件事中。專長和一致性將不僅影響你的客戶，還有你自己的員工。

一致性有多種表現形式，其中一個是信條的一致性。通常公司會擬定一條簡單有效的信條廣告詞，但公關人員卻可能偏離方向。惟一能夠讓每個人都指向同一方向的人就是行政總裁，他或她必須讓每個人都關注於同樣的信條。

保持一致性應該是一個長期的目標。當公司或品牌剛剛建立，管理層通常都深深投入到產品或服務的本質或獨特當中去。但隨著時間的推移，這種獨特之處在新的領導人上台和公司曆史記憶的褪色時，就會變得岌岌可危。無論如何，你必須找到一種方法來保持新一代的管理層對原有獨特之處的理解。你不能讓他們背離戰略。